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管理學 CH7 作業

管科 05 0113127 莊平 管科 05 0113141 楊佳山. 管理學 CH7 作業. EAP- 成功案例. 什麼是 EAP?. 員工協助方案 (Employee Assistance Program ， EAP) 是指一種長期有系統的服務計畫，除提供個別員工諮詢服務之外，更針對組織不同的管理議題，提供不同的服務計畫 。目前 在美國前五百大企業約有 85% 提供員工協助方案給所屬的員工及員工眷屬使用。據調查公司提供員工協助方 案，可達降低員工流動率、減少員工因缺勤所產生的成本損失、意外事件發生率下降等明顯成效。. EAP 服務內容.

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Presentation Transcript

  1. 管科05 0113127 莊平 管科05 0113141 楊佳山 管理學 CH7 作業

  2. EAP-成功案例

  3. 什麼是EAP? • 員工協助方案 (Employee Assistance Program，EAP)是指一種長期有系統的服務計畫，除提供個別員工諮詢服務之外，更針對組織不同的管理議題，提供不同的服務計畫。目前在美國前五百大企業約有85%提供員工協助方案給所屬的員工及員工眷屬使用。據調查公司提供員工協助方 案，可達降低員工流動率、減少員工因缺勤所產生的成本損失、意外事件發生率下降等明顯成效。

  4. EAP服務內容 • 員工協助方案提供五大專業諮詢服務，全方位照顧同仁及同仁眷屬的生活。 • 心理諮詢：工作壓力、人際互動、失眠、焦慮、憂鬱、夫妻或親子溝通 相處 等。 • 法律諮詢：買賣房屋或汽(機)車糾紛、購屋或租屋契約、民刑法解釋、訴訟程序等。 • 理財諮詢：理財規劃、節稅建議、保險諮詢。 • 管 理諮詢：管理議題討論、主管如何推介EAP技巧、員工推介程序等。 • 醫療諮詢：煙癮酗酒、更年期、運動保健、飲食營養、身體健康檢查結果的諮詢建議 等。

  5. EAP的成功關鍵是什麼? • 組織單位內中高階管理人員的認同、支持與宣示。 • 對同仁提供充分的服務宣導。 • 基層主管與人資部門人員提供充分的推介或督導訓練。 • 有專業且具經驗的諮詢服務團隊。 • 同仁使用服務過程的保密與便利性。 • 免費及有實際效益的服務。

  6. 實際案例-信義房屋 • 與鉅微管理顧問公司合作，設立一支二十四小時的專線提供員工和家屬各類諮商服務。由於業務員早出晚歸，週末加班又無法陪伴家人，經常上演家庭戰爭，經過ＥＡＰ第三方扮演「和事佬」後，協助家屬了解行業特性，因而解決許多衝突。

  7. John Kotter八大變革步驟

  8. 1.製造緊迫感 • 認真考察市場和競爭現實，明確並討論危機，包括潛在危機或主要危機

  9. 2.組織一個強有力的領導聯盟 • 在擁有危機意識後，變革就更好推行。此時，有成功變革經驗或是有遠見的領導者就會開始建構變革的領導團隊。

  10. 3.制定遠景規劃 • 建立遠景規劃以指導改革措施，形成策略以實現遠景規劃的目標

  11. 4.傳達這種遠景規劃 • 用所有可能的媒介手段把新的遠景規劃策略傳達下去，用領導聯盟的親身實例教育人們養成新的行為習慣，授權他人按遠景規劃行事

  12. 5.消除改革的障礙 • 改革嚴重損害這種遠景規劃的機制和結構，鼓勵承擔風險和非傳統的觀念，活動和行為。

  13. 6.創造近程成果 • 規劃階段性的績效改變，並且達到。以及供該獎勵有功的人員。以短期的目標達成鼓勵以及安撫員工。

  14. 7.鞏固成果、再接再厲 • 在獲得階段性的成果後，趁著成員們的信心被激勵的機會下，繼續推行更上一層的措施以及目標。並且適時地注入新的策略以及人員，讓變革的目標更容易達成。

  15. 8.把新的方法制度化 • 明確指出新做法與組織成功之間的關聯。建立一個企業文化來鞏固已經達到的成果，用企業文化來培養組織共同的價值觀。可利用訂定辦法，來確保領導人的培養移及接班的動作。

  16. Everett Rogers, “Diffusion of innovation” 五種使用者 • 創新者(innovators)： 是勇敢的先行者，自覺推動創新

  17. Everett Rogers, “Diffusion of innovation” 五種使用者 • 早期採用者(early adopters)： 是受尊敬的社會人士，是公眾領袖，樂意引領時尚、嘗試新鮮事物，但行為謹慎

  18. Everett Rogers, “Diffusion of innovation” 五種使用者 • 早期追隨者(early majority)： 有思想的一群人也比較謹慎，但較普通人更願意、更早地接受創新

  19. Everett Rogers, “Diffusion of innovation” 五種使用者 • 晚期追隨者(late majority)： 是持懷疑態度的人，只有當社會大眾普遍接受新鮮事物後，他們才會採用

  20. Everett Rogers, “Diffusion of innovation” 五種使用者 • 遲緩者(laggards): 保守傳統的人，習慣於因循守舊，對新鮮事物吹毛求疵，只有當新的發展成為主流、成為傳統時，他們才會被動接受

  21. 宏碁世紀變革

  22. 1976年創立宏碁 • 宏碁集團是臺灣最著名的資訊科技相關公司之一，由施振榮、邰中和、林家和、黃少華與葉紫華等五位創辦人於1976年成立。

  23. 1992年改多利潤中心，精簡人力 • 宏碁推動利潤中心制，將各部門的財務獨立，並把成本的觀念加入部門的運作，使各部門在獨立運作時也能負起成本的責任，同時享有利潤的成果

  24. 2000年宏碁二造之外部原因： • 個人電腦產業競爭激烈，售價及利潤下滑。 • 產業的大規模化，加速推動外包，專業代工廠商趁勢掘起，競爭力超越品牌及代工並存的宏碁。 • 網路盛行，宏碁跟隨潮流積極投入，當網際網路泡沫化時也受波及。

  25. 2000年宏碁二造之內部原因： • 自有品牌和代工並存，管理複雜增加，資源和經營互相衝突。 • 自有品牌在歐美無法建立獲利的模式。 • 五個次集團過度擴張，形成重覆投資

  26. 營運模式的改造 • 三一三多 三一：單一公司、單 一品牌、單一全球團隊 三多：多供應商、多產品線、多通路

  27. 將「自創品牌」與「代工製造」分離，是宏電轉型改造的關鍵佈局。國際知名科技顧問公司accenture台灣區副總裁蔡士宏曾針對宏碁「分家」的策略對媒體表示，挾品牌及通路優勢，落實「產」、「銷」分離策略，其實就是歐美電腦大廠能主導市場的關鍵。將「自創品牌」與「代工製造」分離，是宏電轉型改造的關鍵佈局。國際知名科技顧問公司accenture台灣區副總裁蔡士宏曾針對宏碁「分家」的策略對媒體表示，挾品牌及通路優勢，落實「產」、「銷」分離策略，其實就是歐美電腦大廠能主導市場的關鍵。

  28. 解決集團內部權責問題，也是宏碁又一次再造的目的。宏碁開國元老之一、智碁管理顧問公司董事長盧宏鎰便指出，內部責任劃分及子公司疊床架屋的問題，現在也能夠更明確地解決。解決集團內部權責問題，也是宏碁又一次再造的目的。宏碁開國元老之一、智碁管理顧問公司董事長盧宏鎰便指出，內部責任劃分及子公司疊床架屋的問題，現在也能夠更明確地解決。

  29. END

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