مدل تعالي سازماني

1. مدل تعالي سازماني

2. فهرست مطالب • تاريخچه • معرفي موسسه اروپايي مديريت كيفيت • ضرورت مدل و مفاهيم اصولي برتري • منطق RADAR • مدل برتريEFQM • ارتباط بين مفاهيم اصولي برتري و مدل برتري EFQM

3. تاريخچه • 1988-EFQM شکل گرفت. • ماموريت اين بنياد” نيروي محرك بودن براي حفظ تعالي در اروپا“ و چشم‌انداز آن ” درخشش سازمانهاي اروپايي در جهان “ است. • 1991- مدل EFQM ارائه شد • 1995- مدل نوع سازمانهاي عمومي طراحي و بکار گرفته شد • 1996- مدل نوع SME’s طراحي شد • 1999- بازنگري و بهبود اساسي در مدل داده شد (مفهوم RADAR) • 2001- ارائه ويرايش SME • 2003- بازنگري در مدل • تعداد اعضاي كنوني به بيش از 800 شركت بالغ مي شود.

4. معرفي موسسه اروپايي مديريت كيفيت The European Foundation for Quality Management

5. موسسه اروپايي مديريت كيفيت • موسسه اروپايي مديريت كيفيت يك مجموعه غير انتفايي از اعضايي است كه در سال 1988 بوسيله 14 شركت بزرگ اروپايي با رسالت پيش برنده برتري پايدار در اروپا در جهاني كه موسسات اروپايي كار مي كنند تاسيس گرديد. • تا ژانويه 2000 تعداد اعضا به 800 عضو از سراسر اروپا و كسب و كارهاي مختلف رسيده است. علاوه بر اين براي كسب جايزه و مديريت فرايند جايزه كيفيت اين موسسه يكسري خدمات براي اعضا تدارك ديده است .

6. كليات مدل تعالي سازماني چارچوب خود ارزيابي (Self-Assessment Framework) مدل امتيازدهي (Scoring Model) منطق ارزيابيRADAR معيارهاي تعالي (Criteria) مفاهيم بنيادين (Fundamental Concepts)

7. ضرورت مدل و مفاهيم اصولي برتري

8. ضرورت مدل • افزايش آگاهي عمومي نسبت به اهميت كيفيت و ضرورت توجه بيش از پيش به آن در سطح جامعه با در اختيار داشتن يك متدولوژي اجرايي علمي . • امكان ارزيابي سازمانها بر اساس معيارهاي علمي ارزيابي عملكرد. • امكان خودارزيابي سيستماتيك توسط سازمان‌ها و شناخت نقاط قوت و ضعف خويش و همچنين مقايسه با ساير سازمانها. • امكان شناسايي دستاوردهاي موفق سازمانها در زمينه بهبود كيفيت و معرفي آنها به ساير سازمانها به منظور الگو برداري .

9. ضرورت مدل ايجاد انگيزه رقابت در سازمانها براي بهبود دائمي كيفيت فرايندها ، محصولات و خدمات توليدي . شناسايي و معرفي سازمانهاي برتر و سرآمد و ارج نهادن به تلاش آنها . افزايش توان رقابت پذيري سازمانها در سطح بين المللي و همچنين افزايش سازگاري آنها با ابزارهاي منطقه‌اي و بين المللي . افزايش سطح بهره وري و دستيابي به موفقيت‌هاي پايدار اقتصادي .

10. نتيجه گرايي مشتري مداري مسئوليت‌هاي اجتماعي سازمان توسعه همکاري‌هاي تجاري رهبري و ثبات در مقاصد يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر مديريت مبتني بر فرآيندها و واقعيت‌ها توسعه و مشارکت کارکنان ارزش‌ها و مفاهيم بنيادين

11. مفاهيم اصولي برتري • سرآمدي به ايجاد توازن و جلب رضايت تمامي ذينفعان سازمان بستگي دارد . اين ذينفعان در حالت عمومي عبارتند از : كاركنان ، مشتريان ، تامين كنندگان ، جامعه ، سهامداران و ساير كساني كه در سازمان منافع مالي دارند . • Results Orientation • Excellence is dependent upon balancing and satisfying the needs of all relevant stakeholders (this includes the people employed, customers, suppliers and society in general as well as those with financial interests in the organization). • داوري نهايي در مورد كيفيت محصولات و خدمات با مشتري است . ايجاد وفاداري درمشتري و حفظ ان وبدست آوردن سهم بازار ، در بهترين شكل ممكن از طريق توجه جدي به نيازهاي مشتريان فعلي وبالقوه امكان‌پذير است. • Customer Focus • The customer is the final arbiter of product and service quality and customer loyalty, retention and market share gain are best optimized through a clear focus on the needs of current and potential customers. 1- نتيجه گرايي 2- تمركز بر مشتري

12. مفاهيم اصولي برتري • رفتار رهبران سازمان ايجاد كننده شفافيت و ثبات در مقاصد سازمان است و محيطي را فراهم مي‌سازد كه در آن سازمان و كاركنان مي‌توانند به سرآمدي دست يابند . • Leadership & Constancy of Purpose • The behavior of an organization’s leaders creates a clarity and unity of purpose within the organization and an environment in which the organization and its people can excel. • يك سازمان هنگامي موثرتر عمل خواهد كرد كه تمامي فعاليتهاي مرتبط با هم در آن درك شده وبطور نظام‌مند مديريت شوند وتصميمات مرتبط‌با عمليات جاري سازمان و بهبودهاي طرح‌ريزي شده بر اساس اطلاعات قابل اعتمادي كه در برگيرنده برداشتهاي ذينفعان است ، اتخاذ شود . • Management by Processes & Facts • Organizations perform more effectively when all inter-related activities understood and systematically managed and decisions concerning current operations and planned improvements are made using reliable information that includes stakeholder perceptions . 3- رهبري و ثبات در مقاصد 4- مديريت بر اساس فرايندها و واقعيتها

13. مفاهيم اصولي برتري • تمامي توان بالقوه كاركنان سازمان وقتي به درستي به كار گرفته خواهد شد كه يك سري ارزشهاي مشترك و فرهنك اعتماد متقابل و توانمند سازي در سازمان حاكم باشد . • People Development & Involvement • The full potential of an organization’s people is best released through shared values and a culture of trust and empowerment, which encourages the involvement of everyone. • عملكرد سازمان هنگامي به بيشترين ميزان خود خواهد رسيد كه مبتني بر مديريت دانش و به اشتراك گذاشتن آن همراه با فرهنگ يادگيري ، نوآوري و بهبود مداوم باشد . • Continuous Learning, Innovation & Improvement • Organizational performance is maximized when it is based on the management and sharing of knowledge within a culture of continuous learning, innovation and improvement. 5- مشاركت و توسعه پرسنل 6- بهبود ، نوآوري و يادگيري مستمر

14. مفاهيم اصولي برتري • يك سازمان هنگامي موثرتر كار خواهد كرد كه يك رابطه سودمند متقابل با شركاي تجاري خود بر اساس اعتماد ، مشاركت دانش و يكپارچگي داشته باشد . • Partnership Development • An organization works more effectively when it has mutually beneficial relationship, built on trust, sharing of knowledge and integration, with its Partners. • منافع بلند مدت سازمان و كاركنان آن هنگامي تامين خواهد شد كه رويكردهاي اخلاقي رعايت شده و سازمان فراتر از انتظارات و مقررات جامعه عمل نمايد . • Public Responsibility • The long-term interest of the organization and its people are best served by adopting an ethical approach and exceeding the expectations and regulations of the community at large . 7- توسعه شراكتها 8- مسئوليتهاي اجتماعي سازمان

15. ) RADARمنطق رادار ( در قلب مدل EFQM جاي دارد. Results نتايج Approach رويكرد Deployment جاري سازي Assessment ارزيابي Review بازنگري هر يك از عوامل فوق داراي مشخصه هايي هستند. عناصر فوق در تمامي معيارهاي فرعي مي‌بايست مورد بررسي قرار گيرند.

16. RADAR منطق براساس منطق RADAR سازمان نياز دارد : • نتايجي را كه بعنوان بخشي از فرآيند دستيابي به خط مشي و راهبردهاي خود هدف گذاري نموده است تعيين كند. • مجموعه اي از رويكردهاي با ثبات و يكپارچه را كه منجر به نتايج گردد، طرح ريزي و تدوين نمايد. • رويكردها را به طريق نظام مند (سيستماتيك) بگونه اي كه از استقرار كامل اطمينان حاصل شود، جاري نمايد. • رويكردهاراارزيابي و بازنگري نمايد.

17. روند اهداف نتايج مقايسه ارزيابي و بازنگري علل حوزه بهبود اندازه گيري يادگيري يكپارچه مناسب رويكرد گسترش و تسري سيستماتيك انجام شدن

18. EFQM مدل برتري

19. EFQM مدل برتري • چهار چوبي است غير تجويزي كه ساختار آن بر پايه ارزشهاي هشت گانه ودر EFQM مدل برتري نه ناحيه شكل يافته است . • پنج تا از اين حوزه ها گروه توانمند سازها را تشكيل مي دهند و بيان كننده نوع فعاليتهاي سازمان و چگونگي انجام آن فعاليتها مي باشند و چهار حوزه باقيمانده گروه نتايج را تشكيل مي دهند و مشخص كننده خواسته هايي مي باشند كه سازمان بايد با اجراي توانمندسازها به آنها دست يابد . • اين مـدل كه مشخص مي كند رويــكردهاي زيادي براي دستيابي به برتري پايــدار در تمامي جنبه هاي عملكرد وجود دارد بر پايه اين فرضيه استوار شده است كه : • نتايج برتري در رابطه با عملكرد، مشتري، پرسنل و جامعه، از طريق تحقق رهبري، خط و مشي و راهبرد، پرسنل، شراكتها و منابع، و فرايندها قابل دستيابي است . • بردارهاي نشان داده شده در شكل دلالت بر پويا بودن ماهيت مدل دارند و نشان‌دهنده اين واقعيت هستند كه خلاقيت و يادگيري ضمن كمك به بهبود توانمندسازها در يك دور بهبود، منتج به بهبود نتايج مي گردند .

20. EFQM مدل برتري Enablers Results Leadership People Processes People Results Key Performance Results Policy & strategy Customer Results Partnerships & Resources Society Results Innovation and Learning

21. ساختار مدل 1e 1d 1c 1b 1 رهبري 1a 9b 9 نتايج كليدي عملكرد 9a

22. EFQM مدل برتري نتايج 50% نتايج 50% توانمندسازها 50% خط مشي و استراتژي 8% نتايج مشتري 20% نتايج كليدي عملكرد 15% فرايندها 14 % رهبري 10% كاركنان 9% نتايج كاركنان 9% نتايج جامعه 6% مشاركتها و منابع 9%

23. Leadership1- رهبري • رهبران سرآمد ماموريت و دورنماي سازمان را تعيين نموده و دستيابي به آنها را تسهيل مي نمايند .‌ آنها ارزش‌هاي سازماني و سيستم هاي مورد نياز براي موفقيت پايدار را ايجاد و از طريق اعمال و رفتار خود به اجرا در مي‌آورند .در دوران تحولات آنها ثبات در مقاصد دارند . هر كجا كه لازم باشد چنين رهبراني قادر هستند جهت سازمان را تغيير داده و سايرين را براي پيروي از آن تهيج نمايند . تعريف

24. رهبري • Leaders develop the mission ,vision and values and are role models of a culture of Excellence • Leaders are personally involved in ensuring the organization’s management system is developed, implemented andcontinuously improved. • Leaders are involved with customers, parents and representatives of society. • Leaders reinforce a culture of excellence with the organization’s people. • Leaders identify and champion organizational change - رهبران، ماموريت، آرمان و ارزشهايي را ايجاد و خودشان الگوي فرهنگ برتري ميباشند .1a ـ رهبــران شخصــا براي اطمينان يافتــن از ايجاد و توســعه و به كارگيري سيستمهاي1b مديريت و بهبود مستمر آنها مشاركت مينمايند ـ رهبران با مشتريان وشركاء و نمايندگان جامعه در تماس هستند .1c ـ رهبران ،فرهنگ سرآمدي را در بين كاركنان تقويت مي‌كنند 1d ـ رهبران تحول سازماني را درك كرده و از آن حمايت مي‌كنند . 1e

25. ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 1-1 مقصد، جهت‌گيري و فرهنگ سرآمدي 1-2 ايجاد و اجراي سيستم‌هاي مديريت سازمان 1-3 تعامل با مشتريان، شركا و جامعه 1-4 انتقال اطلاعات ، انگيزش، حمايت و تقدير از كاركنان 1-5 شناسايي و حمايت از تغييرات سازماني تقويت رفتار ايجاد تغييرات و تحولات

26. 1a رهبران، ماموريت،آرمان و ارزشهايي را ايجاد و خودشان الگوي فرهنگ برتري ميباشند • ايجاد وتوسعه ماموريت و آرمان سازمان • Developing the organization’s mission and vision • ايجاد وتوسعه والگوسازي اخلاق و ارزشهايي كه ايجاد كننده فرهنگ سازماني هستند. • Developing and role modeling ethics and values which support the creation of the organization’s culture; • بازنگري وبهبود اثر بخشي رفتارهاي شخصي رهبري و عمل بر اساس نيازهاي آينده رهبري • Reviewing and improving the effectiveness of their own leadership and acting upon future leadership requirements; • حضور شخصي وفعال در عمليات بهبود • Being personally and actively involved in improvement activities • ; • ايجاد انگيزه وتشويق توان افزايي ،خلاقيت و نوآوري بطور مثال از طريق تغيير ساختار سازمان ، سرمايه‌گذاري بر روي فعاليتهاي ياد‌گيري و بهبود. • Stimulating and encouraging empowerment ,creativity and innovation ,e.g. by changing the organization’s structure ,funding learning and improvement activities; • تشويق ، حمايت و اجرا بر اساس يافته هاي فعاليت ها ي يادگيري • Encouraging ,supporting and acting upon the findings of learning activities; • اولويت دادن به فعاليتهاي بهبو د • Prioritizing improvement activities • ; • ايجاد انگيزه و تشويق همكاريهاي درون سازماني • Stimulating and encouraging collaboration within the organization.

27. رهبران شخصا براي اطمينان يافتن از ايجاد و توسعه و بكارگيري سيستمهاي مديريت و بهبود مستمر آنها مشاركت مينمايند 1b • تنظيم ساختار سازمان در جهت تحقق خط مشي و راهبرد • Aligning the organization’s structure to support delivery of its policy and strategy; • اطمينان از وجود و بكارگيري سيستمي به منظور مديريت فرآيندها • Ensuring a system for managing processes is developed and implemented; • اطمينان از وجود و بكارگيري فرآيندها جهت توسعه ، استقرار و بروز كردن خط مشي و راهبرد • Ensuring a process for the development, deployment and updating of policy and implemented; • اطمينان از وجود و بكارگيري فرآيندي به منظور اندازه گيري ، بازنگري و بهبود نتايج كليدي • Ensuring a process for the measurement ,review and improvement of key results is developed and implemented • اطمينان از وجود و بكارگيري فرآيند يا فرآيندهايي جهت ايجاد انگيزه ، شناخت ، برنامه ريزي و بكارگيري بهبودها ، براي كاراتر كردن رويكردها . بعنوان مثال استفاده ار خلاقيت ، نوآوري و فعاليتهاي يادگيري • Ensuring a process ,or processes ,for stimulating ,identifying, planning and implementing improvements to enabling approaches, e.g. through creativity innovation and learning activities, is developed and implemented.

28. 1c رهبران با مشتريان وشركاء و نمايندگان جامعه در تماس هستند • برآورده كردن ، فهميدن و پاسخگويي به نيازها و توقعات آنها • Meeting, understanding and responding to needs and expectations; • برقراري و حضور در شراكتها • Establishing and participating in partnerships; • برقراري و مشاركت در فعاليت هاي بهبود مشترك • Establishing and participating in joint improvement activity; • قدر داني از افراد و گروههايي از ذينفعان براي خدمات و وفاداري و ... ايشان به سازمان • Recognizing individuals and teams of stakeholders for their contribution to the organization’s activities ,for loyalty etc; • عضويت در گروههاي تخصصي و مشاركت در كنفرانسها و سمينارهاي تخصصي به ويژه انهايي كه در راستاي توسعه و پشتيباني از برتري سازماني ميباشند. • Participating in professional bodies , conferences and seminars , particularly promoting and supporting excellence; • پشتيباني و اشتغال به فعاليتهايي با هدف بهبود شرايط محيطي و خدمات سازمان به جامعه • Supporting and engaging in activities that aim to improve the environment and the organization’s contribution to society.

29. 1d رهبران ، فرهنگ سرآمدي را در بين كاركنان تقويت مي‌كنند • تبيين شخصي ماموريت ، آرمان ، ارزشها ، خط مشي و راهبرد ، برنامه ها و اهداف كوتاه مدت و بلند مدت سازمان براي پرسنل • Personally communicating the organization’s mission, vision , values , policy and strategy , plans , objectives and targets to people; • در دسترس بودن ، گوش دادن و پاسخگويي به پرسنل شركت • Being accessible , actively listening and responding to people; • كمك وپشتيباني از پرسنل سازمان جهت دسترسي به برنامه ها و اهداف كوتاه مدت و بلند مدت آنان • Helping and supporting people to achieve their plans ,objectives and targets; • تشويق و ايجاد قابليتهاي لازم در پرسنل جهت مشاركت در فعاليتهاي بهبود • Encouraging and enabling people to participate in improvement activity ; • قدرداني به موقع و مناسب از تلاش فردي و گروهي در تمامي سطوح سازمان • Recognizing both team and individual efforts at all levels within the organization, in a timely appropriate manner. • ترويج و ترغيب ايجاد فرصتهاي برابر و تمايزات . • Promoting and encouraging equal apportunities and diversity

30. 1e رهبران تحول سازماني را درك كرده و از آن حمايت مي‌كنند • درك محرك‌هاي بيروني و دروني تحول سازماني • Understanding the internal and external drivers of change for the organization ; • شناسايي‌و انتخاب تحولاتي‌كه نياز است‌درون سازمان ، درالگوي سازمان و در روابط بيروني آن اتفاق بيفتد • .Identifying and selecting changes that need to be made within the organization , to the organization model and in its • external relationship . • رهبري در تدوين و توسعه طرح‌هاي تحول سازماني • Leading the development of change plans ; • فراهم كردن سرمايه ، منابع و پشتيباني لازم براي تحول سازماني • Securing investment , resources and support for change ; • مديريت ارائه برنامه‌هاي تحول سازماني و ريسك‌هاي موجود در مجموعه كلي اين برنامه‌ها • Managing the delivery and risks of the overall portfolio of change programmes ;

31. 1e رهبران تحول سازماني را درك كرده و از آن حمايت مي‌كنند • اطمينان يافتن از ايجاد موثر تحول سازماني و مديريت ذي‌نفعان • ensuring the effective delivery of change and managing stakeholders ; • اطلاع رساني در مورد تحولات سازماني و دلايل آنها براي كاركنان • Communicating change and the reasons for them to organization people and other stakeholders ; • توانا كردن كاركنان براي مديريت تحول و پشتيباني از آنها • Supporting and enabling people to manage change ; • اندازه‌گيري و بازنگري اثر بخشي تحولات سازماني و تسهيم دانش بدست آمده در اين خصوص • Measuring and reviewing the effectiveness of changes and sharing the knowledge gained .

32. Policy & Strategy2- خط‌مشي و استراتژي تعريف سازمانهاي سرآمد ماموريت و دور نماي خود را از طريق بوجود آوردن يك استراتژي متمركز بر منافع ذينفعان و با دز نظر گرفتن بازار و بخشي كه در آن فعاليت مي‌كنند ، به اجرا در مي‌اورند . خط‌مشي‌ها، برنامه‌ها، اهداف وفرايندها به منظورتحقق استراتژي‌ها بوجود‌ آمده و جاري مي‌گردند .

33. ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 2-1 نيازها و توقعات حال و آينده ذينفعان 2-3 ايجاد ، بازنگري و به روز كردن 2-4 انتقال و جاري كردن از طريق فرايندهاي كليدي 2-2 اندازه‌گيري عملكرد، تحقيقات و يادگيري جاري كردن خط‌مشي و استراتژي ‌ايجاد خط‌مشي و استراتژي درونداد

34. 2a خط مشي و راهبرد بر اساس نيازها وتوقعات حال وآينده ذينفعان ايجاد شده است • جمع آوري و درك اطلاعات به منظور شناخت بازار و بخشهايي از بازار كه سازمان در حال و آينده بايد در رابطه با آنها عمل كند . • Gathering and understanding information to define the market and market segment the organization will operate in both now and in the future; • شناسايي كردن ، درك كردن و پيش‌بيني تحولاتي كه در بازار روي مي‌دهد ،شامل فعاليتهاي رقبا • Identifying ,Understanding and anticipating developments in the market place , including competitor/ comparator activity. • شناسايي كردن ، درك ضرورت پيش‌بيني نيازها و توقعات ذينفعان فعلي و آتي شامل مشتريان ، كاركنان ،شركاء ، جامعه و سهامداران بطوري شايسته • Identifying , Understanding and anticipating the needs and expectations of customers , employees, partners society and owning stakeholders (i.e. Government or governing body ) , as appropriate;

35. 2b خط مشي و راهبرد بر اساس اطلاعات حاصل از اندازه گيري عملكرد، تحقيقات، يادگيري و خلاقيت هاي كاري ايجاد شده است • تجزيه و تحليل نتايج حاصل از شاخصهاي عملكرد داخلي • Analysig output from internal performance indicators; • تجزيه و تحليل نتايج حاصل از فعاليتهاي يادگيري • Analysig output from learning activities; • تجزيه و تحليل عملكرد رقبا و بهترين سازمانهاي مشابه • Analyzing the performance of competitors/ comparators and best in class organization’s; • تجزيه و تحليل داده هاي مرتبط با شايستگي هاي محوري شركاي بالقوه و بالفعل • Analysing external image and brand awareness data • شناخت ودرك شاخصهاي اقتصادي و مردم شناسي • Identifying and understanding economic and demographic indicators; • تجزيه و تحليل داده هاي بلند مدت و كوتاه مدت مرتبط با موارد زيست محيطي ، ايمني ،قانوني و اجتماعي • Analysing data for both long and short term social , environmental , safety and legal issues , • تجزيه و تحليل داده هاي اثار مربوط به محصول و خدمتي كه سازمان ارائه مي كند در تمامي چرخه عمر آنها • Analysing data on the effects of products and services throughout their entire life – cycle • تجزيه و تحليل داده ها براي تعيين تاثيرات تكنولوژي هاي جديد و الگوهاي نوين كسب و كار روي عملكرد سازمان • analysing data to determine the impact of new technologies and business models on the performance of the organisation

36. 2c خط مشي و راهبرد ايجاد شده و مورد بازنگري و به روز آوري قرار مي گيرد • تدوين، بازنگري و به روزكردن خط مشي و راهبرد سازگار با آرمانها ، ماموريت‌ها ،و ارزشهايي كه بر پايه نيازها ، توقعات ذينفعان و اطلاعات حاصل از آموخته ها و فعاليتهاي نوآوري ايجاد شده‌اند • Developing ,reviewing and updating policy and strategy consistent with the organization’s mission ,vision and values and based on the needs and expectations of stakeholders and information from learning and innovation activities; • ايجاد توازن بين نيازها و توقعات بلند مدت و كوتاه مدت ذينفعان. • Balancing both long and short- term needs and expectations of stakeholders; • ارزيابي ريسك ها و تعيين روشهايي براي برطرف‌سازي اين ريسك ها • Assessing risks and identifying ways of addressing these risks . • شناسايي قابليت‌هاي محوري و ضرورت برقراري شراكت‌ها يا اتحاديه ها براي تحقق خط‌مشي و استراتژي • Identifying core capabilities and needs for partnerships / alliances to deliver policy and strategy . • شناسايي مزيت هاي رقابتي حال و آينده • Identifying present and future competitive advantage or capacity to take advantage of opportunities; • ادامه در صفحه بعد

37. 2c خط مشي و راهبرد ايجاد شده و مورد بازنگري و به روز آوري قرار مي گيرد • همساز كردن استراتژي سازمان با استراتژي شركاءو متحدان • Aligning strategy with those of partners and alliances . • تاكيد مجدد بر حضور در بازارهايي كه سازمان در حال حاضر در آنها حضور دارد ، يا تعيين نياز به تغيير در بازار و ورود به بازارهاي ديگر . • Reaffirming presence in established markets to requirement to change markets approach . • ارزيابي مرتبط بودن و اثر بخشي خط مشي و راهبرد • Evaluating the relevance and effectiveness of policy and strategy; • (CSF) شناسايي عناصر اصلي موفقيت سازمان • Identifying critical success factors; • همراستا كردن استانداردهاي زيست محيطي و اجتماعي با شركا و توسعه مداوم انها به همراه يكديگر • . • Aligning and continuously developing social and environmental standards with partners .

38. 2d خط مشي و راهبرداز طريق چارچوب فرآيندهاي كليـــدي استقــرار مي يابند • تعريف، طراحي و انتقال چهارچوب فرآيندهاي كليدي مورد نياز جهت تحقق خط مشي و راهبرد سازمان • Identifying and designing the framework of key processes needed to deliver the organization’s policy and strategy; • اطلاع رساني خط‌مشي و استراتژي به ذينفعان سازمان و ارزيابي ميزان آگاهي آنها از خط‌مشي و استراتژي • Communicating policy and strategy to stakeholders evaluating the awareness of it . • همسو كردن ، اولويت بندي ،تصويب و اشاعه برنامه‌ها ، اهداف بلند مدت و كوتاه مدت در سازمان و نيز پيگيري دستيابي به اين موارد . • Aligning , prioritising , agreeing , cascading and communicating plans , objectives and targets as well as following up achievements . • ايجاد يك ساز و كار گزارش دهي گسترده در سازمان براي پيگيري ميزان پيشرفت • Establishing organisation wide reporting mechanisms to track progress .

39. Human Resource3- منابع انساني تعريف سازمان‌هاي سرآمد تمامي توان بالقوه كاركنان خود را در سطوح فردي ، تيمي و سازماني مديريت نموده ، بهبود داده و شكوفا مي‌سازند . انها عدالت و برابري ترويج كرده و كاركنان خود را در امور مشاركت داده توانمند مي‌سازند. اين سازمان‌ها ازكاركنان خود مراقبت نموده ، با آنها ارتباط برقرار نموده و آنها را مورد تشويق و تقدير قرار مي‌دهند به گونه‌ايي كه د رآنها انگيزه و تعهد به استفاده از مهارتها و دانش خود براي منافع سازمان ايجاد شود .

40. منابع انساني • People resources are planed , managed and improved • ‍People’s knowledge and competencies are identified, developed and sustained • People are involved and empowered • People and the organization have a dialogue • People and rewarded, recognized and cared for .منابع انساني برنامه ريزي ، مديريت وبهبود مي يابند 3a .دانش و شايستگي پرسنل شناسايي .توسعه و پشتيباني مي شود 3b .پرسنل مورد مشاركت و توان افزايي قرار مي گيرند 3c .كاركنان و سازمان داراي گفتمان هستند .3d .پرسنل شركت شناسايي و مورد قدرداني و توجه قرار مي گيرند 3e

41. ارتباط و تعامل معيارهاي فرعي 3-1 برنامه‌ريزي، مديريت و بهبود منابع انساني 3-2 دانش و شايستگي كاركنان 3-3 مشاركت و توان افزايي 3-5 تشويق ، تقدير و مراقبت تمركز بر توانايي‌ها با توجه به اهداف اقدام محيط مناسب 3-4 ارتباط دو سويه ( متقابل )

42. 3a منابع انساني برنامه ريزي ، مديريت وبهبود مي يابند • ايجاد خط مشي ، راهبرد و برنامه هاي توسعه منابع انساني • developing human resource policies, strategies and plans; • مشاركت پرسنل و نمايندگان آنها در تهيه و تدوين خط مشي ها ، راهبردها و برنامه هاي منابع انساني • Involving employees, and their representatives, in developing human resource policies, strategies and plans; • همساز كردن برنامه هاي منابع انساني با خط مشي ،راهيرد ، چهارچوب فرآيندهاي كليدي و ساختار سازماني • Aligning the human resource plans with policy and strategy, the organizational structure and the framework of key processes; • مديريت استخدام ، توسعه شغلي و برنامه‌ريزي جانشين‌پروري • Managing recruitment and career development and succession planning ; • ادامه در صفحه بعد

43. 3a منابع انساني برنامه ريزي ، مديريت وبهبود مي يابند • اطمينان خاطر از وجود انصاف در تمامي مقاطع استخدامي و زمينه‌هاي شغلي منجمله تعيين خط مشي‌ها، استراتژي‌ها و برنامه هايي براي ايجاد فرصتهاي مساوي • Ensuring fairness in all terms of employment including equal opportunities policies , strategies and plans ; • استفاده از نظرسنجي پرسنل و ساير روشها اخذ بازخور جهت بهبود خط مشي ها ، راهبردها و برنامه هاي منابع انساني • Using people surveys and other forms of employee feedback to improve human resources policies, strategies, and plans; • استفاده از روشهاي نواوري سازماني جهت بهبود روشهاي انجام كار مانند : سازماندهي مجدد زنجيره تامين كنندگان ، كار تيمي انعطاف پذير ، تيم هاي كاري با عملكرد بالا • Using innovative organization methodologies to improve the way of working, e.g. restructuring the supply chain, matrix working, flexible team working, high performance work teams.

44. 3b دانش و شايستگي پرسنل شناسايي .توسعه و پشتيباني مي شود • شناسايي ، دسته بندي و همساز كردن دانش و شايستگيهاي پرسنل با نيازهاي پرسنل • Identifying, classifying and matching people’s knowledge and competencies with the organization’s needs; • توسعه و استفاده از آموزش و برنامه هاي توسعه جهت اطمينان از انطباق پرسنل و نيازهاي حال و آينده سازمان • Developing and using training and development plans to help ensure people match the present and future • capability needs of organization; • طراحي و ترويج و توسعه فرصتهاي يادگيري فردي ، تيمي و سازماني • Designing and promoting individual, team and organizational learning opportunities; • توسعه پرسنل از طريق تجارب كاري • Developing people trough work experience; • توسعه مهارتهاي تيمي • Developing team skills;

45. 3b دانش و شايستگي پرسنل شناسايي .توسعه و پشتيباني مي شود • همسو كردن اهداف فردي و تيمي با مقاصد سازمان • Aligning individual and team objectives with the organization’s targets; • بازنگري و بروز كردن اهداف فردي و تيمي • Reviewing and updating individual and team objectives; • ارزيابي عملكرد كاركنان وكمك به پرسنل جهت بهبود عملكردشان • Appraising and helping people improve their performance • آموزش ، مشاوره و توسعه قابليتهاي تمامي كاركنان ، براي كمك به آنها جهت دستيابي و تحقق كامل توان بالقوه شان • Developing , mentoring and training all people to help them realise and attain their full potential

46. 3c پرسنل مورد مشاركت و توان افزايي قرار مي گيرند • تشويق و حمايت از مشاركت فردي و تيمي در فعاليتهاي بهبود • Encouraging and supporting individual and team participation in improvement activities; • تشويق و حمايت از مشاركت پرسنل از طريق شركت در كنفرانسهاي داخلي،مراسم و پروژه‌هاي اجتماعي • Encouraging and supporting people’s involvement through in-house conferences and ceremonies; • ايجاد فرصتهاي ايجاد كننده انگيزه براي مشاركت پرسنل و حمايت از رفتار نوآورانه وخلاقانه • Providing opportunities which simulate involvement and support innovative and creative behavior; • آموزش مديران براي تدوين و اجراي خطوط راهنمايي كه كاركنان را در انجام كار توانمند كند(تفويض اختيار) . • Training managers to develop and implement guidelines empowering people to take action • تشويق پرسنل براي كار با هم در تيم ها • Encouraging people to work together in teams.

47. 3d كاركنان و سازمان داراي گفتمان هستند • تعيين نيازهاي ارتباطي • Identifying communication needs; • تهيه توسعه خط مشي‌ها ، راهبرد‌ها و برنامه هاي ارتباطي بر پايه نيازهاي ارتباطي • Developing communications policies, strategies and plans based on communications needs; • تهيه و توسعه و استفاده از كانالهاي ارتباطي افقي و عمودي (از بالا به پايين و بالعكس ) • Developing and using top down, bottom up and horizontal communication channels; • شناسايي و اطمينان از فرصتهاي به اشتراك گذاري بهترين تجارب و دانش • Identifying and ensuring opportunities to share best practice and knowledge.

48. 3e پرسنل شركت شناسايي و مورد قدرداني و توجه قرار مي گيرند • همساز كردن حق الزحمه ها ، بكارگيري مجدد ، تعديل نيرو و ساير امور استخدامي با خط مشي و راهبرد • Aligning remuneration, redeployment, redundancy and other terms of employment with policy and strategy within the bounds of government or governing body policies; • قدرداني از پرسنل براي پايداري آنها در مشاركت و تفويض اختيار به آنها • Recognizing people in order to sustain their involvement and empowerment; • ارتقاء آگاهيها و مشاركت در امور بهداشت ، ايمني ، محيط زيست و مباحث مسئوليت اجتماعي • Promoting awareness and involvement in health, safety, the environment and issues on social responsibility; • برقراري مزايايي نظير ، برنامه هاي بازنشستگي ، مراقبتهاي بهداشتي ، مهدكودك • Setting the levels of benefits, e.g. pension plan, health care, child care; • به رسميت شناختن و بها دادن به گوناگوني و پيش زمينه‌هاي فرهنگي متفاوت در كاركنان در جهت ترويج فعاليتهاي فرهنگي و اجتماعي • Recording and taking account of diversity and different cultural background promoting social and cultural activities ; • تامين منابع و خدماتي كه از نظر قانوني الزامي هستند و در برخي موارد فراتر رفتن از اين الزامات • Providing resources and services that meet legal essential and in some cases , exceed these requirement .

49. Partnership & Resource4- شراكتها و منابع تعريف سازمانهاي سرامد شركتهاي برون سازماني ، تامين كنندگان و منابع داخلي خود را به منظور پشتيباني از خط‌مشي و استراتژي و اجراي اثر‌بخش فرايند ها ، برنامه‌ريزي و مديريت مي‌نمايند .آنها به هنگام برنامه‌ريزي و در حين مديريت بر شراكتها ومنابع ، ميان نيازهاي فعلي و آتي سازمان ، جامعه و محيط توازن ايجاد مي‌نمايند .

50. مشاركتها و منا بع • External partnerships are managed • Finances are managed • Buildings, equipment and materials are managed • Technology is managed • Information and knowledge are managed . مشاركتهاي خارجي مديريت مي شوند 4a .منابع مالي مديريت مي شوند 4b .ساختمانها .تجهيزات ومواد مديريت مي شوند 4c .تكنولوژي مديريت مي شود .4d .اطلاعات و دانش مديريت مي شوند 4e.