KONTROLISANJE

1. KONTROLISANJE Doc. dr Igor Todorović

2. Kontrolisanje • Kontrola je peta bazična funkcija menadžera, i to svih nivoa u organizaciji, počev od onih koji se nalaze na njenom upravljačkom vrhu pa do onih koji se nalaze na dnu njene upravljačke piramide, na tzv. "prvoj menadžerskoj liniji“.

3. Kontrolisanje • Kontrola je neophodna da bi se, praćenjem odstupanja od planiranih utrošaka i učinaka i blagovremenim eliminisanjem uzroka tih devijativnih pojava, osiguralo što racionalnije i efikasnije korišćenje raspoloživih resursa.

4. Kontrolisanje • Postoji više razloga koji dovode do odstupanja stvarnih od planiranih učinaka: • Promjene u okruženju • Lična i ljudska ograničenja • Nepodudarnost ciljeva organizacije sa ciljevima njenih individualnih članova • Loše postavljanje planova

5. Poezanost kontrole i drugih menadžerskih funkcija KONTROLA Planiranje Organizovanje Zapošljavanje Koordinacija Usmjeravanje Rezultati Korektivna akcija

6. Suština i sadržaj kontrole • Kontrola je menadžerska aktivnost usmerena na utvrđivanje i otklanjanje devijacija od željenih, unapred definisanih učinaka.

7. Suština i sadržaj kontrole • Kontrola se sastoji od četiri međusobno povezane i uslovljene radnje ili faze: • utvrđivanje normativa ili standarda učinka, • utvrđivanje, odnosno merenje ostvarenog učinka, • poređenje ostvarenog učinka sa normiranim, i • utvrdivanje i korigovanje devijacija, odnosno odstupanja ostvarenog od normiranog učinka.

8. Povratna informacija Prilagođavanje standarda Prilagođavanje učinka Postavljanjestrategijskihciljeva 1. Definisanje standarda učinka 2. Mjerenje ostvarenog učunka 3. Poređenje ostvarenog sa standardom 4. Preduzimanje korektivne akcije Neadekvatno Adekvatno 4. Podsticanje održavnja statusa quo Povratna informacija

9. Značaj postavljanja standarda

10. Utvrđivanje normativa učinaka • Prva radnja ili sekvenca kontrole je utvrđivanje normativa, odnosno standarda učinka. • Standardi su, u stvari, ciljevi ili mere sa kojima se poredi i ocenjuje ostvareni učinak. • Oni imaju svoje dve komponente: osnove i merila uspešnosti ili, kako se to još kaže, promenljive i stalne sadržaje.

11. Vrste normativa – standarda učinaka • Vrste normativa koje savremena preduzeća koriste za merenje i ocenjivanje ostvarenog učinka: • Fizički standardi (broj sati po jedinici proizvodnje, količina proizvoda po jedinici vremena,...), • Standardi troškova(ukupni troškovi po jedinici proizvodnje), • Standardi kapitala (povrat na investirani kapital,...), • Standardi prihoda (realizacija preduzeća), • Standardi programa (izrada određenog projekta – izgradnja fabrike, razvoj novog prizvoda,...), • Neopipljivi (intangible) standardi (stavovi, moral, odnosi sa javnošću, imidž, razvoj zaposlenih,...)

12. Metodi utvrđivanja standarda • Standardi se mogu postavljati na više načina. U praksi se najčešće koriste sledeća četiri metoda njihovog utvrđivanja: • Istorijski (utvrđivanje standarda na bazi iskustva, ostvarenih rezultata u prošlosti), • Komparativni (na bazi iskustava sličnih organizacija ili organizacionih jedinica), • Tehnički (na bazi prethodno utvrđenih stanrada za jedinice posla), i • Subjektivni (na bazi iskustava menadžera).

13. Principiuspostavljanjastandarda • Pri postavljanju standarda treba voditi računa o sledeća tri ključna principa: • standarde treba postavljati za sve rukovodioce, • standarde treba postavljati za sve strategijske aktivnosti, i • standardi treba da su vezani za centre odgovornosti.

14. Merenje ostvarenog učinka • Druga faza ili radnja procesa kontrole je merenje ostvarenog učinka. Ova faza je pretpostavka obavljanja treće, ključne radnje procesa kontrole, koja se svodi na poređenje ostvarenog sa planiranim, standardnim učinkom. • Tri su faktora koja definišu merenje ostvarenog učinka: • top menadžment, • organizaciona struktura i računovodstvo, i • politike i procedure.

15. Merenje ostvarenog učinka • Svako merenje učinka, da bi bilo efikasno, mora da udovolji slededećim trima zahtevima: • Merenje mora da bude direktno vezano za standarde. • Merenje uzoraka mora da bude reprezentativno za celu populaciju. • Merenje mora da bude pouzdano i validno.

16. Poređenje ostvarenog sa normiranim učinkom • Ovo je treća, ključna radnja ili sekvenca procesa kontrole. • U ovom stadiju kontrolnog procesa vrši se poređenje onog što je ostvareno sa onim kako je trebalo da bude ostvareno. • Poređenjem navedenih veličina utvrđuju se odstupanja ostvarenih od planiranih, standardnih učinaka.

17. Analiziranje i korigovanje devijacija • Ovo je četvrta, završna radnja procesa kontrole. • Ona redovno izostaje kad se devijacije (odnosno odstupanja) od standarda nalaze u granici tolerancije, a to znači kad su male i kad zbog toga ne zahtevaju intervenciju menadžera. • Kako su odstupanja od standarda često značajna, tj. takva da prevazilaze granicu tolerancije, u sklopu kontrole praktikuje se i ova, završna, po svom karakteru vrlo značajna radnja ili sekvenca.

18. Korekcija – povratna sprega Output Input Proces rada Utvrđivanje devijacije Rad Novac Planovi Korektivni proces Povratna sprega Korektivna akcija

19. Vrste kontrole • Osnovna podjela kontrole: • Interna (koja se obavlja od strane zaposlenih u organizaciji) • Eksterna (koja se obavlja od strane nezavisnih kontrolora izvan organizacije)

20. Vrste kontrole • Prema vrstama izvještaja: • Dnevna, operacijska kontrola (učinak poslovnih fukcija – nabavka, proizvodnja, finansije,...) • Menadžerska kontrola (učinak raznih centara odgovornosti) • Finansijska kontrola (finansijske pokazatelje) • Prema vremenu obavljanja: • Prethodna kontrola • Tekuća kontrola • Naknadna kontrola

21. Višestruka kontrola • Većina organizacija nikada ne koriste samo jednu vrstu kontrole • Koriste više vrsta i oblika kontrole • Srednje i velike organizacije čak imaju uspostavljene sve vrste i oblike kontrole

22. TOP MENADŽMENT KONTROLA Strateški planovi, sveukupno prognoziranje i ciljevi, stanje profita i gubitaka Sveopšta, impersonalna, dugovremenska (kvartalna, godišnja) kontrola TOP MENADŽMENT Top managers Departmanska, interpersonalna, periodična (sedmična i mjesečna) kontrola KONTROLA ZA SREDNJI MENADŽMENT Podciljevi departmana MENADŽERI SREDNJEG NIVOA Middle managers MENADŽERI NAJNIŽEG NIVOA – PRVE LINIJE First-line managers KONTROLA ZA NAJNIŽI MENADŽMENT Nadzor planova poslova, izvještaji, aktivnosti Pojedinačna, lična i kratkoročna (dnevna i sedmična) kontrola Menadžerski nivoi i karakteristike kontrolnog sistema

23. Menadžerski nivoi i kontrola • Top menadžerska kontrola je prevashodno kontrola ostvarivanja ciljeva organizacije kao celine. • Srednji menadžment (middle management) ima drukčije kontrolne potrebe. Ovaj menadžment je uglavnom zainteresovan za rad i rezultate rada određenih departmana u organizaciji. • Kontrola na najnižem menadžerskom nivou je takođe specifična. Ona je, po svom karakteru, operacijska kontrola ili, preciznije, kontrola obavljanja radnih operacija u preduzeću.

24. Kontrolori • Kontrolori obvljaju kontrolu u preduzeću • Posebno obučeni i unajmjenji stručnjaci • Nisu direktno odgovorni za preduzimanje korektivne akcije • Daju savjete menadžerima

25. Načela efektivne kontrole • Najvažnija načela su: • Kontrola mora da bude bazirana na ciljevima i planovima. • Kontrola mora da bude tačna, odnosno objektivna. • Kontrola mora da bude izvršena na vreme. • Kontrola mora da bude razumljiva. • Kontrola mora da bude fleksibilna. • Kontrola mora da bude ekonomična. • Kontrola mora da bude postavljena na strategijskim tačkama. • Kontrola mora da bude vezana za menadžerske pozicije u organizaciji • Kontrola mora da bude prilagođena modelu organizacije preduzeća.

26. Korporativnoupravljanje

27. Korporativno upravljanje • U praksi zemalja tržišne privrede uporedo se primjenjuju dva, po svom karakteru različita upravljačka sistema: • sistem preduzetničkog • sistem korporativnog upravljanja

28. Pojava moderne korporacije i korporativnog upravljanja • Prvi oblici korporativnog organizovanja preduzeća javili su se u 16. vijeku u Engleskoj i Španiji. • Moderne korporacije nastale su polovinom 19. vijeka, donošenjem dva zakona iz ovog domena u Velikoj Britaniji. • Novine koje su unijele moderne korporacije u prvom redu čine: • oslobađanje vlasništva (investitora) od odgovornosti za obaveze korporacije, • uspostavljanje i razvoj tržišta kapitala i • odvajanje menadžmenta od vlasništva.

29. Dvije faze u razvoju korporacije i korporativnog upravljanja • Razvoj korporacija i korporativnog upravljanja prošao jedvije faze: • Prvu fazu, koja se proteže sve do 70-tih godina 20. vijeka, čini ona koju karakterišu korporacije sa dominantnom upravljačkom ulogom menadžera, • Drugu fazu, koja se proteže od 70-tih godina prošlog vijeka do danas, karakterišu korporacije sa dominantnom upravljačkom ulogom akcionara, vlasnika korporacije.

30. Vlasnički pokret i koncept korporativnog upravljanja • Uporedo sa razvojem modernih korporacija sa dominantnom upravljačkom ulogom akcionara razvio se i snažni vlasnički pokret i koncept korporativnog upravljanja u svijetskoj privredi. • Korporacija, po zastupnicima ovog pristupa, treba da osigura maksimiziranje slijedeće tri dugoročne ekonomske koristi za akcionare: • profita, • dividende i • tržišne vrijednosti akcija.

31. Definisanje KU • U skladu sa Cadbury izvještajem iz 1992. godine, korporativno upravljanje je šire definisano kao: • sistem kojim se preduzeća usmeravaju i kontrolišu.

32. Definisanje KU • OECD Principi korporativnog upravljanja takođe daju definiciju korporativnog upravljanja prema kojima „Korporativno upravljanje obuhvata skup odnosa između uprave preduzeća, njenog upravnog odbora, njenih akcionara i drugih zainteresovanih strana. Korporativno upravljanje takođe obezbeđuje strukturu putem koje se određuju ciljevi preduzeća, kao i sredstva postizanja tih ciljeva i praćenje rezultata“.

33. Definisanje KU • Tačnije rečeno, to je okvir kojim se interesi različitih interesnih strana uravnoteţavaju, ili, kako International Financial Organization (IFC) navodi, „odnosi između menadžmenta, upravnog odbora, kontrolnih akcionara, manjinskih akcionara i drugih zainteresovanih strana“.

34. Definisanje KU • Međunarodna privredna komora (ICC) • Demb i Neubauer • Turnbull • Shleifer i Vishny • Monks i Minow • Garratt • Von Werder • Steger

35. Osnovne četiri karakteristike KU • 1. Korporativno upravljanje je proces kontrole menadžera, • 2. Interesi internih zainteresovanih strana (kao što su akcionari, menadžeri, zaposleni) i eksternih zainteresovanih strana (kao što su povjerioci, regulatori, sindikati i ostali na koje utiče poslovanje preduzeća) su uzeti u obzir prilikom donošenja odluka,

36. Osnovne četiri karakteristike KU • 3. Zadatak je obezbijediti odgovorno ponašanje i poslovanje preduzeća, i • 4. Krajni cilj korporativnog upravljanja je da postigne maksimalan nivo efikasnosti i profitabilnosti preduzeća.

37. Strukturalni oblici korporativnog upravljanja • Generalno uzevši, postoje samo dvije vrste korporativnih upravljačkih struktura: • standardna, klasična i • izvedena, modifikovana.

38. Standardna struktura • Ova struktura je ona koja proizlazi iz zakona i koja je danas najviše u upotrebi u razvijenim zemljama tržišne privrede. • To je struktura u kojoj postoje dva nezaobilazna aktera: • akcionari, vlasnici korporacija i • menadžeri, voditelji poslovanja korporacije.

39. Modifikovana struktura • Uporedo sa standardnom u praksi se sreću i razne vrste izvedenih, odnosno modifikovanih standardnih struktura, kao što su: • inverzna struktura, • kvazipreduzetnička struktura i • hibridna struktura.

40. Mehanizmi korporativnog upravljanja • Korporativno upravljanje uključuje razne savremene mehanizme, koji vlasnicima korporacije obezbjeđuju striktnu kontrolu poslovanja korporacije, učinaka i uspiješnosti u radu njenih menadžera. • Mehanizme korporativnog upravljanja čine: • interni mehanizmi i • eksterni mehanizmi.

41. Interni mehanizmi • odvajanje menadžmenta od vlasništva, • strateško planiranje, • efikasno i blagovremeno izveštavanje, • profesionalizacija menadžerske funkcije i menadžerskih organa u preduzeću, • standardi (norme) učinaka menadžera, • mjerenje i i ocenjivanje uspešnosti u radu menadžera, • sistem nagrađivanja menadžera, • koncentracija vlasništva, • nadzorni organi akcionara, vlasnika korporacije, • odnos sa interesno-uticajnim skupinama i • finansijska transparentnost i adekvatno objavljivanje informacija.

42. Eksterni mehanizmi korporativnog upravljanja • Eksterne mehanizme korporativnog upravljanja čine: • tržište za korporativno upravljanje, • pravna infrastruktura, • zaštita manjinskih akcionara i • konkurentski uslovi.

43. Modelikorporativnogupravljanja • Postoje dva modela korporativnog upravljanja: • otvoreni i • zatvoreni model korporativnog upravljanja. • Ovi modeli se međusobno znatno razlikuju. U svakom od njih različito su riješeni: • sistem alokacije socio-ekonomske moći, • način ocjene efikasnosti rada menadžera i • pozicija, odnosno odnos menadžera i vlasnika korporacije.

44. Otvoreni model korporativnog upravljanja • Postoji više karakteristika po kojim se ovaj model korporativnog upravljanja razlikuje od zatvorenog modela: • glavnu kontrolnu ulogu ima tržište kapitala, • smjenu, odnosno kažnjavanje neuspiješnih menadžera ne vrše akcionari, vlasnici korporacije, • strah od preuzimanja tjera menadžere navedenih korporacija da rade sve što je u njihovoj moći kako bi što bolje iskoristili raspoložive resurse i tako povećali vrednost korporacije, a samim tim i vrednost akcija, • pozicija menadžera u njemu kao ključnih, moglo bi se reći isključivih aktera upravljanja korporacijama.

45. Zatvoreni model korporativnog upravljanja • Specifičnosti zatvorenog model korporativnog upravljanja: • visoku vlasničku koncentraciju, daleko višu nego u zemljama angloameričkog modela. • dominantni položaj akcionara u korporaciji. • okolnost da su akcionari kao vlasnici korporacije glavni vršioci nadzora i kontrole učinka i uspiješnosti u radu njenih menadžera. • praćenje uspiješnosti ili neuspiješnosti u radu menadžera vrši na bazi internih, a ne eksternih pokazatelja, • institucionalni investitori imaju manji značaj nego u angloameričkom modelu, • poslovne banke imaju izuzetno važnu ulogu u sistemu korporativnog upravljanja.