饭店人力资源管理

1. 饭店人力资源管理

2. 第二章 饭店人力资源计划概述

3. 2.1 饭店人力资源计划概述 • 2.2 饭店人力资源计划程序 • 2.3 饭店人力资源供需预测 • 2.4 饭店人力资源计划编制

4. 2.1.1 饭店人力资源计划的 概念与内涵 • 饭店人力资源计划的概念 • 环境和战略目标的动态变化 • 相应的政策与措施支持 • 兼顾组织与成员双方的利益 • 在管理循环中不断完善

5. 一个跨国公司，它有着极其丰富的企业管理和个跨国公司，它有着极其丰富的企业管理和人力资源管理经验，并以为员工设计职业生涯规划，同时又提供相应的培训而自居。在这个企业的技术研发部门，有一位技术水平较高的工程师，是公司的技术骨干。从工作上来讲，他只是热衷于技术开发工作，没有丝毫的想从事管理的意识。因此公司组织的有关提高管理技能以及提高专业技术水平的培训，对这位工程师来讲也就失去了意义。一个跨国公司，它有着极其丰富的企业管理和个跨国公司，它有着极其丰富的企业管理和人力资源管理经验，并以为员工设计职业生涯规划，同时又提供相应的培训而自居。在这个企业的技术研发部门，有一位技术水平较高的工程师，是公司的技术骨干。从工作上来讲，他只是热衷于技术开发工作，没有丝毫的想从事管理的意识。因此公司组织的有关提高管理技能以及提高专业技术水平的培训，对这位工程师来讲也就失去了意义。

6. 他没有参加的要求，公司也就没有考虑给他安排这类的培训。两年多以后，这位工程师，开始感觉不平衡了。因为其他的工程技术人员，享受着公司为其提高管理及技术水平所要支付的培训费用，同时又可以占用上班时间。经过思考后，这位工程师向公司的培训部门提出了培训需求，因其喜欢做饭，要求公司在该方面对其进行相应的培训，或者提供相应的培训机会。公司负责培训的部门在拿到该员工的培训需求后陷入了尴尬的境地。他没有参加的要求，公司也就没有考虑给他安排这类的培训。两年多以后，这位工程师，开始感觉不平衡了。因为其他的工程技术人员，享受着公司为其提高管理及技术水平所要支付的培训费用，同时又可以占用上班时间。经过思考后，这位工程师向公司的培训部门提出了培训需求，因其喜欢做饭，要求公司在该方面对其进行相应的培训，或者提供相应的培训机会。公司负责培训的部门在拿到该员工的培训需求后陷入了尴尬的境地。

7. 2.1.2 饭店人力资源计划的作用 • 推动饭店组织战略与目标的实现 • 实现饭店人力资源管理工作的有序化 • 有助于调动员的创造性和主动性

8. GC是一个由原国家事业单位转型为企业的。现有员工200余人，离退休人员150余人——均为原事业单位工作或离退休人员。在经历了计划经济向市场经济转变的阵痛后，GC充分利用现有资源创收，并逐渐溶入到了激烈的市场竞争中。但由于各种条件（包括各种宏观环境和微观环境，当然这里主要是指宏观环境）的限制，特别是经费来源方面原来一直依赖中央财政直接拔款，因此改革的步伐非常小——这种改革的速度远远落后于整个社会的变革速度，而这些变革中尤显滞后的方面便是薪资方面的大锅饭和用人方面的论资排辈。二OO三年末的一天，一位被各级领导看好的办公室员工CENT提出要离开公司。当CENT向其上级S提出要走并希望立即得到批准时，S半晌没回过神来，她不相信CENT会选择离开­——至少不应该这么快。GC是一个由原国家事业单位转型为企业的。现有员工200余人，离退休人员150余人——均为原事业单位工作或离退休人员。在经历了计划经济向市场经济转变的阵痛后，GC充分利用现有资源创收，并逐渐溶入到了激烈的市场竞争中。但由于各种条件（包括各种宏观环境和微观环境，当然这里主要是指宏观环境）的限制，特别是经费来源方面原来一直依赖中央财政直接拔款，因此改革的步伐非常小——这种改革的速度远远落后于整个社会的变革速度，而这些变革中尤显滞后的方面便是薪资方面的大锅饭和用人方面的论资排辈。二OO三年末的一天，一位被各级领导看好的办公室员工CENT提出要离开公司。当CENT向其上级S提出要走并希望立即得到批准时，S半晌没回过神来，她不相信CENT会选择离开­——至少不应该这么快。

9. S迅速的回忆了一遍CENT的成长历程：从一线干起，历经数个工作岗位一直表现优秀；为公司争得了好多荣誉；曾提名2000年度省优秀共青团员；现在已经是共产党员；任着公司团支部书记并分管着青年工作；函授本科马上就要毕业了；……——而且，他才22岁！这么一个自己看着成长起来，工作认真、学习上进、生活严谨的年青人，为什么会忽然离职？！带着这个问题S与CENT进行了坦诚的交流，CENT对这位曾全力培养过自己的领导并没有任何隐瞒，他向S陈述了自己决定离职的三点原因：一、公司所能提供的环境已不能满足他对自己高标准成长煅练的需求。二、公司所给予的待遇与自己所做出的贡献不成正比，而且即使今后发展顺利，其收入增长速度仍远远跟不上自身能力与素质的成长速度。三、现在这个社会已不存在终生的职业，只存在终生的能力。S对CENT提出的一、三两点并没有思考太多，因为一个组织的条件总是有限的。当员工在对自己的规划中，对公司的要求已超出了公司所能做到的极限，那么对于一个组织特别是对于一个体制还没有完全转变过来的组织是无力改变这种现实的。但关于员工的工资，似乎有一定的调整空间。S迅速的回忆了一遍CENT的成长历程：从一线干起，历经数个工作岗位一直表现优秀；为公司争得了好多荣誉；曾提名2000年度省优秀共青团员；现在已经是共产党员；任着公司团支部书记并分管着青年工作；函授本科马上就要毕业了；……——而且，他才22岁！这么一个自己看着成长起来，工作认真、学习上进、生活严谨的年青人，为什么会忽然离职？！带着这个问题S与CENT进行了坦诚的交流，CENT对这位曾全力培养过自己的领导并没有任何隐瞒，他向S陈述了自己决定离职的三点原因：一、公司所能提供的环境已不能满足他对自己高标准成长煅练的需求。二、公司所给予的待遇与自己所做出的贡献不成正比，而且即使今后发展顺利，其收入增长速度仍远远跟不上自身能力与素质的成长速度。三、现在这个社会已不存在终生的职业，只存在终生的能力。S对CENT提出的一、三两点并没有思考太多，因为一个组织的条件总是有限的。当员工在对自己的规划中，对公司的要求已超出了公司所能做到的极限，那么对于一个组织特别是对于一个体制还没有完全转变过来的组织是无力改变这种现实的。但关于员工的工资，似乎有一定的调整空间。

10. 2.1.3 饭店人力资源计划的种类及内容 • 以计划的时间划分 • 0.5 1 3 短期 中期 长期 • 以计划的范围划分 • 以计划的影响范围划分 • 总体 • 业务

11. S对CENT提出的一、三两点并没有思考太多，因为一个组织的条件总是有限的。当员工在对自己的规划中，对公司的要求已超出了公司所能做到的极限，那么对于一个组织特别是对于一个体制还没有完全转变过来的组织是无力改变这种现实的。但关于员工的工资，似乎有一定的调整空间。S对CENT提出的一、三两点并没有思考太多，因为一个组织的条件总是有限的。当员工在对自己的规划中，对公司的要求已超出了公司所能做到的极限，那么对于一个组织特别是对于一个体制还没有完全转变过来的组织是无力改变这种现实的。但关于员工的工资，似乎有一定的调整空间。

12. 一、可否将学历因素考虑到薪资体系中去？这不仅可以让正在进取中的员工清楚地看到学历方面的差距，还可以达到提高全员的素质的目的，更可体现公司对知识的尊重，从而吸引和留住组织需要的优秀（高知）人才。二、可否拉大档差？在本着对社会和基层员工负责的态度的基础上制订公司起薪标准，重视员工成长。三、可否对特殊人才实行谈判工资（该工资不在上述工资框架内）？四、可否将员工调薪的依据从单纯的工作年限中剥离出来，主要运用考核的手段定期或不定期地对表现优秀的员工提名晋升甚至降低工资，将工资导向从原资历转变到工作贡献上来（对服务年限以补贴形式单独进行补偿）？或者考虑将原薪资中本身就存在的30%的活动工资与考核成绩真正联系起来——打消员工将这部分工资作为固定收入的一部分的守旧思想？五、可否根据工作地点不同，按当地政府的最低工资标准为依据适当调整实际工资或给予补贴，以平衡跨地区同岗位间实际可比收入？六、如何才能在组织承受能力以内让员工得到（或感受到）更多的非工资收入？一、可否将学历因素考虑到薪资体系中去？这不仅可以让正在进取中的员工清楚地看到学历方面的差距，还可以达到提高全员的素质的目的，更可体现公司对知识的尊重，从而吸引和留住组织需要的优秀（高知）人才。二、可否拉大档差？在本着对社会和基层员工负责的态度的基础上制订公司起薪标准，重视员工成长。三、可否对特殊人才实行谈判工资（该工资不在上述工资框架内）？四、可否将员工调薪的依据从单纯的工作年限中剥离出来，主要运用考核的手段定期或不定期地对表现优秀的员工提名晋升甚至降低工资，将工资导向从原资历转变到工作贡献上来（对服务年限以补贴形式单独进行补偿）？或者考虑将原薪资中本身就存在的30%的活动工资与考核成绩真正联系起来——打消员工将这部分工资作为固定收入的一部分的守旧思想？五、可否根据工作地点不同，按当地政府的最低工资标准为依据适当调整实际工资或给予补贴，以平衡跨地区同岗位间实际可比收入？六、如何才能在组织承受能力以内让员工得到（或感受到）更多的非工资收入？

14. 2.1.4 谁负责制定饭店人力资源计划

15. 2. 2 饭店人力资源计划程序 • 调查分析 • 供给和需求的预测阶段 • 计划的制订和实施阶段 • 计划的评估和反馈阶段

17. 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。

18. 例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。

19. 2. 2.2 饭店人力资源计划的影响因素 • 宏观环境与政策 • 组织形式的变化 • 饭店组织的战略与计划 • 技术创新及技术升级换代 • 劳动力市场情况 • 管理体制与方法的变化

20. 2. 3 饭店人力资源供需预测 • 2. 3. 1 饭店人力资源需求预测 • 总体需求结构分析预测法 • 人力资源成本分析预测法 • 比率预测法 • 德尔菲法

22. NHR=P(1+f)+C-D • 某饭店现有员工100人，打算在一年后推出新的服务项目，预计需增加20人。该饭店近年来人员流动率为10％，由于新技术的应用，该饭店预计可以节省人力7人，求一年后该饭店的人力资源需求。

23. NHR=P(1+f)+C-D • P=100, C=20,D=7,f=10% • NHR=P(1+f)+C-D =100（1＋10％）＋20－7 ＝123

26. 2. 2.2 饭店人力资源计划的影响因素 • 宏观环境与政策 • 组织形式的变化 • 饭店组织的战略与计划 • 技术创新及技术升级换代 • 劳动力市场情况 • 管理体制与方法的变化

27. 比率预测法 • 经营规模＝人力资源的数量×人均生产率 • 产出水平＝生产小时数×单位小时产量

28. 2. 3.2 饭店人力资源供给预测 • 技术调查法 • 管理人员置换图 • 外部人力资源供给预测方法 • 市场调查预测 • 直接观察法 • 会议调查法

30. 张三，1年，西餐副经理 • 李四，0，中餐副经理 • 王五，2年，中餐主管 • 中餐部经理

31. 中餐部经理 张三 西餐副经理 1 李四 中餐副经理 0 王五 中餐主管 2 紧急继任者 李四 中餐部经理

32. 2. 4 饭店人力资源计划编制 • 2. 4.1 饭店人力资源供求关系的平衡 • 人力资源供求总量平衡，结构不平衡 • 人力资源供小于求 • 人力资源供大于求

33. 2. 4.2 饭店人力资源计划编制 • 人力资源总体计划 • 业务性的人力资源计划 • 升迁计划 • 人员裁减计划 • 员工培训计划 • 人力资源保留计划 • 生产率提高计划

34. 该让谁下岗？ 最近，滇南电机厂由于资金短缺、市场疲软，厂领导决定实行优化组合以提高生产率。具体到电机装配车间甲班，原有的八名职工要精简为五名，即要“组合掉”三名绩效较差的职工令其回家待业，只拿70%的工资。当然，这种精简是暂时的，一旦公司业务回升他们还可以重新回来工作。但厂领导还是希望尽量做到公平、客观地决定哪三个人应当被精简。这八名的个人资料和考绩情况如下。八名职工的个人资料罗 明 汉族，42岁，已婚，两个孩子，高中肄业，任职14年。白宏图 傣族，37岁，丧偶，一个孩子，高中毕业，任职8年。贝玉琳 汉族，24岁，未婚，高中毕业，任职2年。李 雷 汉族，50岁，单身，夜大毕业，任职15年。王丽美 汉族，36岁，已婚，三个孩子，高中毕业，任职3年。曹大勇 回族，40岁，已婚，一个孩子，高中毕业，任职4年。沙宠德 汉族，39岁，离婚，两个孩子，大专毕业，任职7年。魏文斌 汉族，42岁，已婚，无子女，大学肄业，任职9年。

35. 八名职工的考绩情况（根据最近18个月的平均情况）姓 名 工作评价 车间主任的评价平均周产量 次品率 缺勤率合作 爱厂 提升 上进心精神 如家 潜力罗 明 19.8 4.9 7.3 良 良 中 弱白宏图 21.7 5.3 8.9 差 中 中 弱贝玉琳 17.6 0.9 1.4 优 良 良 强李 雷 20.2 4.7 14.2 优 优 中 弱王丽美 20.1 9.6 10.3 差 中 差 弱曹大勇 19.8 3.4 7.1 良 中 差 弱沙宠德 18.1 4.8 6.0 良 良 中 弱魏文斌 22.8 7.0 4.6 中 中 良 强请根据这些材料帮助该厂领导将这八名职工排出一个顺序，最应当被精简的排在第一位，其次应当被精简的排在第二位，依次类推，排在第八位的最不应被精简，要求说明所使用的方法并写出具体决策过程。