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战略管理

战略管理. 如果知道我们现在在哪里，并多少知道我们是如何到达这里，就可以看出我们将走向哪里 —— 如果我们正走向不可接受的结果，就应立即改变我们的方向 —— 林肯 拿破仑之所以胜利，是因为他的敌人仍采用适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而他败于韦林顿、俄国人及西班牙人，又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去，而是适用于未来的战略. 战略管理影响企业绩效 组织面临不断变化的外部环境 战略管理协调企业不同职能部门 战略管理涉及管理者制定的决策. 课程目标. 了解战略管理在工商管理专业的地位 掌握战略的概念

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Presentation Transcript

  1. 战略管理

  2. 如果知道我们现在在哪里，并多少知道我们是如何到达这里，就可以看出我们将走向哪里——如果我们正走向不可接受的结果，就应立即改变我们的方向如果知道我们现在在哪里，并多少知道我们是如何到达这里，就可以看出我们将走向哪里——如果我们正走向不可接受的结果，就应立即改变我们的方向 ——林肯 • 拿破仑之所以胜利，是因为他的敌人仍采用适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而他败于韦林顿、俄国人及西班牙人，又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用于过去，而是适用于未来的战略

  3. 战略管理影响企业绩效 • 组织面临不断变化的外部环境 • 战略管理协调企业不同职能部门 • 战略管理涉及管理者制定的决策

  4. 课程目标 • 了解战略管理在工商管理专业的地位 • 掌握战略的概念 • 理解战略几种不同的理解角度 • 掌握战略管理的概念 • 理解愿景和使命 • 掌握战略类型

  5. 战略 管理 核心专业课程 专业特色课程 工商管理课程体系 创业管理 生产运作管理 学科专业课程 营销管理、 公司理财、 项目管理、人力资源管理 管理学、管理经济学、会计学、 应用统计学、组织行为学、管理信息系统 学科基础课程 通 识 课 程

  6. 1.战略的定义 • 战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式，以及为达到这些目标所制定的主要政策和计划；通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。 ——安德鲁斯

  7. 战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）及公司为达到它们而寻求的途径（政策）的结合物。企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是在产业内的相对竞争地位战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）及公司为达到它们而寻求的途径（政策）的结合物。企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是在产业内的相对竞争地位 ——迈克尔·波特

  8. Strategy is the direction and scope of an organization over the long-term: which achieves advantage for the organization through its configuration of resources within a changing environment, to meet the needs of markets and to fulfill stakeholder expectation. (Johnson G. and Scholes K., (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th, Prentice Hall)

  9. Characteristics ----long-term direction ----advantage ----scope of an organization’s activities ----match activities with environment ----bounded rationality and resources scarcity ----values and expectation

  10. Plan

  11. pattern in actions

  12. position

  13. perspective

  14. 2.战略特征 • 战略的全局性 • 战略的长远性 • 战略的纲领性 • 战略的竞争性 • 战略的风险性

  15. 3.战略管理 • 战略管理 • 一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标 ——费雷德·大卫

  16. 战略管理过程 • 战略确定/形成 • 战略规划制定 • 战略规划实施 • 战略规划评价与修改

  17. 4.愿景和使命 • 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标

  18. 1、麦当劳的愿景：控制全球食品服务业 2、柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务 3、索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony 4、微软公司愿景：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件 5、福特公司愿景：汽车要进入家庭

  19. 任务陈述方法（德鲁克） • 我们的企业是干什么的 • 顾客是谁 • 我们对顾客的价值是什么 • 我们的业务是什么 • 我们的业务应该是什么

  20. 战略类型 • 公司层战略 • 业务层战略

  21. 战略类型 • 公司层战略 • 公司层战略尤其指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场竞争优势的行为 • 帮助企业选取旨在提高公司价值的新的战略市场 • 公司应该参与哪些产品市场和业务的竞争以及公司总部应该如何管理这些业务 • 多元化战略、兼并和收购战略、国际化战略、合作战略 • 联想收购IBM的PC业务、海尔海外建厂、

  22. 索尼的公司层战略网络结构

  23. 业务层战略 • 公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套的相互协调的使命和行动 • 如何在独立的产品市场中做出选择 • 业务层战略的目的是在公司与其竞争对手的定位之间形成差异 • 与众不同地采取行动或采取与众不同行动

  24. 公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套的相互协调的使命和行动公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套的相互协调的使命和行动 • 如何在独立的产品市场中做出选择 • 业务层战略的目的是在公司与其竞争对手的定位之间形成差异 • 与众不同地采取行动或采取与众不同行动

  25. 竞争优势 成本 独特性 宽范围 成本领先 差异化 竞 争 范 围 整体成本 领先/差异化 窄范围 集中化 成本领先 集中 差异化 业务层战略分类

  26. 5.战略分析工具 • Ansoff 矩阵 • SWOT矩阵 • BCG矩阵

  27. Ansoff 矩阵 • 策略管理之父安索夫博士1975年提出 • 产品和市场作为两大基本面，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一

  28. 市场渗透（Market Penetration） • 市场开发（Market Development） • 产品延伸（Product Development） • 多样化经营（Diversification）

  29. 市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量 • 市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变

  30. 产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率 • 多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高

  31. SWOT矩阵 • 20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析 • 分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats） • 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较 • 机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 

  32. BCG矩阵 • 市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法 • 波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发 • 将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗 • BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合

  33. 明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量 • 问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小 • 现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源 • 瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效

  34. 经验曲线 • 经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30% • “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份

  35. BCG矩阵步骤 • 评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取 • 评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益 • 表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额 • 确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域 • 确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域

  36. 亨利·明茨伯格、布鲁斯·阿尔斯特兰德、约瑟夫·兰佩尔：《战略历程：纵览战略管理学派》，机械工业出版社，2001年亨利·明茨伯格、布鲁斯·阿尔斯特兰德、约瑟夫·兰佩尔：《战略历程：纵览战略管理学派》，机械工业出版社，2001年 • 《战略管理思想史》周三多 复旦大学出版社 • 《竞争战略》《竞争优势》Porter 华夏出版社 • Strategic Management Journal

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