BÀI GIẢNG QUẢN LÝ DỰ ÁN HỆ THỐNG THÔNG TIN CHƯƠNG 7. QUẢN LÝ NHÂN LỰC DỰ ÁN HTTT

1. BÀI GIẢNG QUẢN LÝ DỰ ÁN HỆ THỐNG THÔNG TINCHƯƠNG 7. QUẢN LÝ NHÂN LỰC DỰ ÁN HTTT PGS. TS. HÀ QUANG THỤY HÀ NỘI 01-2013 TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

2. Nội dung Nhóm quy trình quản lý nhân lực DA Lập kế hoạch quản lý nguồn nhân lực Hình thành đội dự án Phát triển đội dự án Quản lý đội dự án Quản lý đội dự án: quản lý và lãnh đạo

3. 1. Nhóm quy trình quản lý nguồn nhân lực

4. Giới thiệu chung • Khái niệm • Dự án Quản lý nguồn nhân lực bao gồm các quá trình tổ chức, quản lý và lãnh đạo nhóm dự án. • Nhóm dự án bao gồm những người có vai trò và trách nhiệm được phân công để hoàn thành dự án. • Kiểu và số lượng thành viên trong nhóm dự án có thể thay đổi thường xuyên như dự án tiến triển. • Thành viên đội dự án: • được gọi là nhân viên của dự án. • vai trò và trách nhiệm cụ thể cho thành viên đội dự án • tham gia của toàn thể thành viên trong đội trong lập kế hoạch và ra quyết định • Cần tham gia sớm • Gồm 4 quy trình • Phát triển kế hoạch nguồn nhân lực • Hình thành đội dự án • Phát triển đội dự án • Quản lý đội dự án

5. 2. Quy trình phát triển kế hoạch nhân lực • Nội dung chính

6. 3. Quy trình hình thành đội dự án • Nội dung chính

7. 4. Quy trình phát triển đội dự án • Nội dung chính

8. 5. Quy trình quản lý đội dự án • Nội dung chính

9. Quản lý đội dự án: quản lý và lãnh đạo Pháttriểnsựlãnhđạo: Quákhứ - Hiệntại – Tươnglai • Họcviên: NgôThịThùyvàĐinhVănThườngchuẩnbị

10. Quản lý và lãnh đạo: giới thiệu • Ai đã và đang làm lãnh đạo ? • Ai sẽ làm lãnh đạo trong tương lai? • Lãnh đạo: Cần gì? Phải làm gì để trở thành lãnh đạo? Cách nhìn nhận thế nào là lãnh đạo trong tương lai?

11. Phát triển tính lãnh đạo • Leadership development là gì? – Tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm nâng cao chất lượng lãnh đạo. • Quá khứ • Hiện Tại • Tương lai • Nội dung chính

12. 6.1 Quákhứ • Sự tăng nhanh của các phương pháp trong leadership development. • Sự quan trọng của cộng hưởng cảm xúc lãnh đạo với những người khác.

13. Cácphươngpháptrongpháttriểntínhlãnhđạo • Khóa học chính quy đào tạo lãnh đạo. • Tích lũy kinh nghiệm trong thực tế khi tham gia vào công việc. • Phát triển quan hệ: Huấn luyện và đào tạo. • Phản hồi 360 độ.

14. Quá khứ: Các phương pháp • Huấn luyện • Liên quan đến mục tiêu thực tế • Khóa học ngắn hạn để phát triển kĩ năng đặc biệt hoặc chuỗi các cuộc họp. • Hợp tác để cùng nhau hiểu các nhiệm vụ thách thức trong khi khám phá những khả năng mới. • Đào tạo • Người có kinh nghiệm hỗ trợ, hướng dẫn người chưa có kinh nghiệm • Đào tạo là một phần trong chương trình leadership development của các tổ chức.

15. 6.1 Quá khứ: Các phương pháp • Phản hồi năng lực 360 Độ (Leadership 360 Degree Feedback). • Công cụ thăm dò, người phản hồi là người bạn chỉ định. • Hiểu được điểm manh, điểm yếu, cảm nhận của người khác. BIẾT NGƯỜI, BIẾT TA!!! • Nội dung chính

16. 6.1 Quá khứ: Các phương pháp • Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback): • Đánh giá nhân viên và lãnh đạo. • Thu thập dữ liệu về khả năng trong công việc trong các tình huống • Phẩm chất của họ thông qua tổng hợp thông tin cá nhân họ đã tiếp xúc • Nội dung chính

17. 6.1 Quá khứ: Các phương pháp • Lợi ích phương pháp phản hồi 360 độ • Giúp người được đánh giá điều chỉnh hành vi • Thiết lập kế hoạch phát triển cá nhân. • Dự trù kết hoạch về nhu cầu đào tạo, đánh giá kết quả huấn luyện • Phát triển nhân sự

18. 6.1 Quá khứ: Các phương pháp • Nhược điểm phương pháp phản hồi 360 độ • Tốn thời gian, tài nguyên • Thông tin phản hồi có thể không đúng • Gây mâu thuẫn cá nhân • Ảnh hưởng tiêu cực đến chính sách của tổ chức

19. 6.1 Quá khứ: Các phương pháp • Có áp dụng phương pháp phản hồi 360 độ không? • Áp dụng khi nào? • Làm thế nào để hạn chế nhược điểm, phát huy tối đa ưu điểm của phương pháp này?

20. 6.1 Quá khứ: Các phương pháp • Không nên áp dụng phương pháp phản hồi 360 độ độc lập, cần phải có kế hoạch và các bước cụ thể • Thực hiện từ trên xuống dưới của tổ chức • Quản lí phản hồi 360 độ kém thì quá trình có thể thất bại • Kiểmsoátthờigianquátrìnhphảnhồiđánhgiá – Khôngđượcđểquálâu.

21. 6.1 Quá khứ: Cộng hưởng cảm xúc TRÍ TUỆ CẢM XÚC – CHÌA KHÓA THÀNH CÔNG SẾP KHÓ ĐĂM ĐĂM => ỨC CHẾ QUÁ! SẾP VUI VẺ, HÒA NHẬP => NHÂN VIÊN VUI VẺ CỐNG HIẾN.

22. 6.1 Quá khứ: Cộng hưởng cảm xúc • Trí tuệ cảm xúc – bí quyết để thành công. • Truyền cảm hứng, lòng tin, nhiệt huyết đến mọi người. • Hiểu rất rõ bản thân và cảm xúc của người khác. • Làm cho người khác dễ chịu khi tiếp xúc.

23. 6.1 Quá khứ: Cộng hưởng cảm xúc • Theo Daniel Goleman, nhà tâm lí học người Mỹ, trí tuệ cảm xúc gồm: • Hiểu rõ chính mình: Cái gì mình muốn? Nghiêm khắc với chính mình, biết điểm mạnh điểm yếu của mình.” • Kiểm soát bản thân: không ghen tị, ngẫu hứng, bất cần... • Giầu nhiệt huyết. • Biết cảm thông • Kĩ năng giao tiếp • “Tuthân, tíchđức, tềgia, trịquốc, bìnhthiênhạ” PhươngĐông

24. 6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo • Cácphongcáchlãnhđạo • Charismatic Leadership: “lôicuốn” • Participative Leadership: “cùngthamgia” • Situational Leadership: “tìnhhuống” • Transactional Leadership: “giaodịch” • Transformational Leadership: “chuyểnđổi” • The Quiet Leader: “trầmtĩnh”

25. 6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo • Charismatic Leadership • Transactional Leadership • Transformational Leadership • The Quiet Leader

26. 6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo lôi cuốn Charismatic • Sự thu hút/uy tín cá nhân và phong cách đặc trưng của một người cao quý là những cái đủ để thu hút những người đi theo. HỮU XẠ TỰ THIÊN HƯƠNG • Tự tin là yêu cầu căn bản của người lãnh đạo. • Con người sẽ nghe và đi theo người mà bản thân họ khâm phục. • Nội dung chính

27. 6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo lôi cuốn Charismatic • Thu hút mọi người bằng đặc điểm, uy tín chứ không bằng quyền lực. • Tập trung sự quan tâm đến người đối diện • Conger & Kanungo (1998) đã chỉ ra năm đặc điểm hành vi của một người lãnh đạo charismatic: • Có tầm nhìn xa và chi tiết, rõ ràng từng bước; • Nhạy cảm với điều kiện môi trường; • Nhạy cảm với những nhu cầu của các thành viên; • Dám nhận rủi ro cá nhân; • Thực hiện những hành vi không theo thói quen cũ

28. 6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo lôi cuốn Charismatic Các nhà chính trị gia thường theo phong cách này.

29. 6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo lôi cuốn Charismatic • BÁC HỒ: “KHÔNG CÓ GÌ QUÝ HƠN ĐỘC LẬP, TỰ DO”. • LƯU BỊ: “CHỈ VÌ MÀY MÀ TAO SUÝT MẤT ĐI MỘT TƯỚNG GiỎI”.

30. 6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo giao dịch Transaction Xây dựng trên 4 giả định • Động lực con người là thưởng và phạt • Làm việc hiệu quả khi mệnh lệnh là chuỗi rõ ràng • Con người chấp nhận công việc => làm theo yêu cầu quản lí • Công việc chính của cấp dưới là làm theo yêu cầu cấp trên.

31. 6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo giao dịch Transaction • Xây dựng khung rõ ràng việc cấp dưới phải làm. • Thể hiện ở việc thương lượng hợp đồng lao động. • Cấp dưới chịu trách nhiệm về công việc.

32. 6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo giao dịch Transaction • Nhà lãnh đạo tạo ra chuyển biến • Thay đổi hành động => thay đổi tư duy • Tạo ra niềm tin và phát triển con người • Truyền sức mạnh, củng cố tầm nhìn của tổ chức • Lãnh đạo transformation có đầy đủ đặc trưng của 1 lãnh đạo charismatic. • Transformation quan tâm đến việc biến đổi tổ chức của mình, biến đổi người đi theo mình. • Lãnh đạo theo phong cách charismatic thì không muốn thay đổi gì.

33. 6.1 Quá khứ: Phong cách lãnh đạo trầm tĩnh The Quiet Leader • Nhậnđượcsự tôn trọng trongcộngđồngHiển thị sự tự tin song không “quá tự tin”Am hiểu, từ bi và cởi mởSuy nghĩ một chiều, không phân tầngTính cách dễ thương và quanhệtốtDễdàngtiếp cận vàtraođổi

34. 6.2 Hiện tại • Leadership Development trong bối cảnh làm việc. • Sự phản ánh quan trọng về vai trò của năng lực trong leadership development. • Vấn đề cân bằng giữa công việc và cuộc sống. • Nội dung chính

35. 6.2 Hiện tại: Bối cảnh làm việc • Kết hợp việc học tập, huấn luyện với hoạt động trong thực tế. • Học từ việc họ làm hơn là chỉ học chay. • Tìm ra sự liên hệ giữa kinh nghiệm tích lũy được trong thực tế và lí thuyết được học. • Nhiều công ty có chính sách đào tạo nhân viên khi chưa có kinh nghiệm.

36. 6.2 Hiện tại: Năng lực lãnh đạo • Lãnh đạo phải có khả năng đào tạo nhân viên ở tất cả các cấp. • Xem xét năng lực lãnh đạo cần gắn liền với đặc điểm tổ chức, và mô hình kinh doanh • Chương trình leadership development thực hiện trong môi trường kinh doanh cô lập thì không hiệu quả và bền vững.

37. 6.2 Hiện tại: Cân bằng công việc và cuộc sống

38. 6.2 Hiện tại: Cân bằng công việc và cuộc sống • Sức khỏe, hạnh phúc trong công việc ngày càng được quan tâm. • Công việc áp lực, cạnh tranh, vất vả và các mối quan hệ trong gia đình => Làm thế nào để cân bằng??? • Cần rèn luyện sức khỏe, quản lí thời gian hợp lí. • Ngày càng nhiều lãnh đạo biết cân bằng giữa công việc và cuộc sống => Hạnh phúc.

39. 6.3 Tương lai • Leadership development trong tương lai. • Bạn có kế hoạch thành lãnh đạo? Làm gì? Như thế nào?

40. 6.3 Tương lai • Làm thế nào để gây dựng lòng tin??? 49% tin tưởng vào quản lí 28% tin tưởng vào CEO

41. 6.3 Tương lai • Nănglựclãnhđạovẫnlàvấnđềđángquantâm • Toàncầuhóa / quốctếhóacáckháiniệm, cấutrúcvàphươngpháppháttriểnvềlãnhđạo • Vaitròcủakỹthuật • Yêucầutănglênvềtíchhợpvàtínhcáchcủangườilãnhđạo • Sứcépvềchứng minh sựđầutưlàthỏađáng; • Mộtcáchnghĩmớivềbảnchấttựnhiêncủasựlãnhđạo

42. 6.3 Tương lai: Năng lực lãnh đạo • Năng lực lãnh đạo vẫn là vấn đề được quan tâm. • Cách đánh giá năng lực sẽ thay đổi khi môi trường thay đổi. • Hội thảo Conference Board (Barrett & Beeson, 2002) thì 5 năng lực cần có: • Cạnh tranh toàn cầu • Công nghệ thông tin • Mềm dẻo và nhạy cảm • Làm việc nhóm • Nổi bật hơn những nhân viên khác

43. 6.3 Tương lai: Năng lực lãnh đạo Bạn có những năng lực nào để trở thành nhà lãnh đạo trong tương lai???

44. 6.3 Tương lai: Bối cảnh • Thế giới phẳng • Xu hướng toàn cầu hóa • Các lãnh đạo trên thế giới trở nên phụ thuộc lẫn nhau • Xu hướng quốc tế hóa, mở rộng thị trường là việc sống còn của tổ chức. • Internet phát triển, thương mại điện tử, giao dịch điện tử...

45. 6.2. Tương lai: Vai trò của công nghệ • Cách mạng khoahọckĩ thuật đã làm thay đổi tổ chức. • Thay đổi cách truy cập và phổ biến thông tin, tri thức của con người. • Ứng dụng kĩ thuật thì lãnh đạo sẽ tốt và hiệu quả hợn. • Lãnh đạo phải hiểu biết về kĩ thuật, làm chủ công nghệ • Kĩ thuật hỗ trợ, giảm chi phí, xóa đi khoảng cách địa lí, tiết kiệm thời gian...

46. 6.2. Tương lai: Phẩm chất, tính chính trực của lãnh đạo • Phẩm chất, tính chính trực của lãnh đạo ngày càng được quan tâm • Lầm lẫn và kiêu ngạo => thất bại • CEO cần khiêm tốn, có khả năng nói chuyện, quan tâm đến điều tốt • Có tài mà không có đức thì càng có hại.Ngườicóđứcphảicótrìnhđọchuyênmôn !

47. 6.2. Tương lai: Sức ép phải thể hiện giá trị đầu tư • Sức ép lớn nhất của lãnh đạo trong tương lai là phải thể hiện được giá trị đầu tư. • Đầu tư cho lãnh đạo tốt – Hạ thấp việc thiếu các tác động mong muốn • Phải chứng minh tác động, giá trị cho đầu tự, chứng minh định lượng cho việc đầu tư vào leadership development.

48. 6.2. Tương lai: Bí quyết để thành lãnh đạo giỏi • Lãnh đạo giỏi cần có chuyên môn giỏi. • Biết ra quyết định đúng lúc. • Phát huy thế mạnh • Khả năng huy động sức mạnh làm việc tập thể. • Biết kiểm soát thời gian. • Luôn có phương án mới thay thế phương án cũ hoặc không thích hợp. • Động viên, khen thưởng và quan tâm đến nhân viên.

49. 6.2. Tương lai: Cách nghĩ mới • Leadership development là quá trình vốn có của cộng tác, xã hội, quan hệ • Lãnh đạo là khả năng tập hợp tất cả các thành viên của một tổ chức để hoàn thành nhiệm vụ như xác định phương hướng, tạo sự đồng thuật, đạt được cam kết. • Chương trình leadership development dựa trên mô hình này gặp khó khăn khi thiết kế và thực thi hơn so với các mô hình đã có.

50. 6.2. Tương lai: Sự khác nhau giữa quản lý và lãnh đạo • Quản lí: • có khả năng tổ chức; • có tính kiên định; • có tính linh hoạt; • làm việc hiệu quả. • Lãnh đạo • Có tầm nhìn; • Có khả năng thúc đẩy; • Có khả năng truyền cảm hứng.