管理学

管理学 西方现代管理理论与中国传统管理思想人性假设资本主义企业与资本主义精神古典管理理论管理文化激荡中国古代管理思想

管理学 管理的基本问题人性假设在管理中对人性的不同假定，形成了不同的管理出发点、管理方式和手段，形成了不同的组织资源配置模式。受雇人麦格雷戈－ｘ理论经济人泰罗强权式的管理，工人工作的一切积极性和创造性都被抹杀，管理者与被管理者的人际关系十分紧张，工人把工作视为糊口手段 • 制定一个比较先进的工作标准，可以通过时间动作分析加以确认 • 选拔符合要求的工人并适当加以培训使之有可能达到工作标准 • 发展一套奖励措施，利用经济手段来调动工人们的工作积极性 • 一般人有一种不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作 • 由于人类不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标而付出适当的努力 • 一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切 • 企业家的目的是获取最大限度的利润， • 而工人的目的是获取最大的工资收入 • 在判定工人工作效率比往常提高多少的 • 前提下，给予工人一定量的工资激励， • 会引导工人努力工作，服从指挥，接受 • 管理

管理学 管理的基本问题梅奥：霍桑试验社会人 • 管理人员要有人际关系处理技能 • 让员工参与管理决策 • 上下沟通，向员工及下级说明新的目标、标准、方法，动员大家自下而上提出建议，以更好地协调 • 提案制度保证有畅通的渠道处理职工的意见或建议，保持良好人群关系 • 面谈制度使员工能够自由公开地讲出他的不满和意见，平衡他们的心理的情绪 • 在社会上活动的员工不是各自孤立的存在，而是作为某一集团或组织的一员的“社会人” • 社会人不仅要求在社会上寻求较好的收入以便改善经济条件，谋求较好的生活水准，而且作为人，他们还有七情六欲，还需要得到友谊、安定和归属感，还需要得到尊重 • 作为集团或组织的一员，他的行动背后以社会需要为动机

管理学 管理的基本问题管理人自我实现人马斯洛：需求层次论西蒙：任何员工都具有双重身份 • 设计良好的环境，允许员工在企业工作中充分发挥潜力，实现自身价值 • 将对员工的约束限定在组织目标体系中，至于采取什么样的方式达到由员工自主决策 • 明确员工权利的同时，更要明确其责任 • 每个人都应该在自己行事的范围内自主工作，创造成就本身对员工就是巨大的激励 • 在组织中应当恰当分权，每个人在授权范围内可以自主地工作 • 制订严密的计划以保证决策一致性 • 设计新型的组织体系以保证分权顺利实施 • 人的行为动机首先来自基本的需要 • 人的需要是有层次的：生存需要、安全需要、人际交往需要、尊重需要、自我实现需要 • 当低层次的需要得到一定满足的时候，人才会产生更高层次的需要 • 任何作业开始前都需要决策 • 决策不是企业高层管理人员的专利，企业人员的阶层不同，各自决策领域不同 • 决策贯穿于整个组织中 • 企业所有员工都在做决策，他们都应当是管理的出发者

管理学 资本主义企业与资本主义精神工业资本主义的原动力（企业规模经济与范围经济）工业资本主义原动力的核心是企业整体的组织能力，这些组织能力就是在企业内部组织起来的物质设备和人的技能的集体…只有切实的协调并共同使用这些设备和技能，企业才能…进行竞争和继续发展。这种组织能力就是企业的管理能力发展和保持组织能力不仅有助于确保企业的不断发展，还影响到产业的发展甚至现代新工业企业国家的发展美国：竞争性管理资本主义专职、有经验、领薪的管理人员进行管理英国：个人资本主义很少征聘管理人员，家族个人管理德国：合作性管理资本主义企业间彼此谈判，保持国内、国外市场份额福特汽车通用汽车

管理学 资本主义企业与资本主义精神

管理学 资本主义企业与资本主义精神福特汽车公司创建于上世纪初，凭着创始人亨利·福特“制造人人都买得起的汽车”的梦想和卓越远见，福特汽车公司历经一个世纪的风雨沧桑，已经成长为全球最大的卡车制造商和第二大汽车公司。福特认为，必须使汽车构造简单化，只有简单，汽车才可能轻便，才会容易修理，一旦哪部分有问题，换个标准零件就够了。简单的设计更易于大批量生产，当生产量增大时，生产成本就会降低，汽车价格就可以更加低廉。按照该理念，福特设计并制造了T型车。1908年，T型车每辆售价850美元，一年售出10600辆。1914年，世界上第一条汽车流水装配线在福特汽车公司诞生，制造每辆汽车的时间由原来的12小时28分钟，缩短为9分钟，生产效率提高近100倍。1916年T型车生产58万多辆，每辆售价仅360美元。福特汽车公司一跃成为世界上最大的汽车制造公司，到1919年，福特汽车公司在国内已有60个工厂，在国外有28个分公司。从1908年诞生到1927年的更新换代，T型车的产量占美国汽车产量的90%，世界产量的2/3。世界上每两辆汽车中就会有一辆T型车。在T型汽车问世后长达19年的时间里，福特一直生产这种单一的车型来维持市场。家族管理使优秀人才因不赞同福特意见而遭革职。福特二世接手福特后，老福特与小福特意见分歧，管理管理混乱。 1945年，亨利·福特的孙子继承了福特的全部行政权。此时福特是个每月亏损900万美元、摇摇欲坠、濒于破产的公司。公司管理混乱，任人唯亲，管理人员不称职，在公司500名职员中竟没有一名大学生，技术更无人才，到1940年市场份额跌到18.0％。

管理学 资本主义企业与资本主义精神亨利·福特的T型车正式投放市场的那一年，威廉·杜兰特成为别克公司的总裁。他将一些独立的汽车和汽车配件生产商联合起来，成立了通用汽车公司。第二任总裁斯隆明白自己不能与福特公司的低成本T型车展开竞争。他开始将汽车定位为不只是普通的交通工具，通过增加标准配置，即使价位高于福特汽车，当却为消费者提供了“超值”产品。而且，通用汽车公司参照人们经济状况的不同，提供“满足各类钱袋、各种要求”的汽车，实现产品多样化、消费者分层化。　这样产品线需要在组织结构设计上进行改进，公司同时要向两个方向发展：生产可以满足不同消费者需求的汽车；保持低价，各种汽车需要共有的配件，实现生产线的兼容性。　　斯隆通过建立新的组织结构以及多部门的公司解决了上述难题，他将整个公司分解，每个分公司负责某些特定的消费群，让有关产品和营销的决策更加敏锐。他又设立了一个强大的专业办公中心协调各分公司之间的关系，包括确立不同消费层次的市场，制定适宜的实施方法，帮助他们在产品设计和购销方面达到非常重要的经济指标。如果没有这样的中心协调机构，人们可能还是买不起通用公司的汽车。斯隆的机构设置让通用汽车公司开始关注市场营销，以及生产和设计的经济指标。也就是说，斯隆建立的公司结构与自己的战略非常适应。　　在斯隆的领导之下，１９４０年通用汽车公司的市场份额上升到了４５％。

管理学 资本主义企业与资本主义精神资本主义企业 • 资本主义企业就是以最大限度利润为目的，以合理（或理性）地组织生产和劳动为手段的企业 • 合理（或理性）指资本主义经济活动必须合乎经济理性，也就是以最小投入获取最大产出。 • 资本主义社会就是存在着资本主义企业的社会，在企业中合乎理性的使用资本和按资本主义方式合乎理性的组织劳动，成为决定经济活动的主导力量。资本主义企业的最重要特征是以谋求无限利益积累为目的，以官僚制机构合理地组织劳动为手段。

管理学 资本主义企业与资本主义精神资本主义精神勤奋地格守天职和对财富的合法占有 • 作为一种精神气质，要求人们把增加自己的资本作为天职 • 作为一种社会道德，宣言最高的善就是尽可能多的挣钱，并且把挣钱与严格避免任凭本能冲动享受生活结合在一起。获利作为人生的最终目的 • 作为个人能力，崇尚经济理性主义，并将之描述成现代经济生活整体善的显著特征 • 作为一种行为准则，劳动必须被他们当作一种绝对自身的目的，当作天职

管理学 古典管理理论早期管理思想 • 亚当·斯密 ――分工 • 劳动是国民财富的源泉 • 分工可以有效的提高效率（重复劳动、减少转换工作时间，劳动简化） • 人人追求经济利益，形成经济人观点 • 罗伯特·欧文（1771－1858）――寻找新的协调社会 • 至少要像对待无生命的机器那样重视对于有生命的人的福利 • 注重对工人的行为教育 • 查尔斯·巴贝奇（1792－1871）――性情暴躁的天才、计算机之父 • 充分论述专业化分工、机器与工具使用、时间研究、批量生产、均衡生产、成本记录等问题 • 强调要注重人的作用，工人与工厂主有一致利益 • 鼓励工人提出合理化建议 • 安德鲁·尤尔（1778－1857）――管理教育的先驱 • 对工人及管理人员进行必要的教育和培训 • 制订“自动计划”，以防止难以驾驭的工人随心所欲地停止工作 • 工厂维持运转的三原则：机械原则、道德原则、商业原则

管理学 古典管理理论泰罗的科学管理理论泰罗（1856－1915）生平 1856年出生于美国费城富有律师家庭，中学毕业考上哈佛，因眼疾辍学。 1875年进入一家小机械厂当徒工，1878年进入费城米德瓦尔钢铁厂，直至1897年，历任机械工人，车间管理员，小组长，工长，技师，制图主任和总工程师，业余学习取得机械工程学士学位，并开始科学管理的探索 1898－1901年，受雇于伯利恒钢铁公司。1901年后，从事咨询、写作、演讲，宣传科学管理，1915年因肺炎去世。主要著作 • 1895年《计件工资制》 • 1903年《工厂管理》 • 1911年《科学管理原理》 • 1912年《在美国国会听证会上的证词》

科学管理理论 管理学管理：确切的知道要别人干什么、并使他们用最好、最经济的方法去干要别人干什么要别人干多少寻找最好、最经济的方法科学挑选工人、至少在体力上能完全胜任对工人进行培训，使工人学会用最好最经济的方法干活科学布置任务，让工人知道做什么，并且知道如何去做设法让工人愿意用最好、最经济的方法去做设法让工人能够用最好、最经济的方法去做

管理学 古典管理理论科学管理的实质提高企业基层工人劳动生产率工人与雇主的利益是一致的，必须建立共同富裕的思想。工人与雇主应当变斗争为合作，把注意力由盈余分配转向增加盈余。工人与雇主亲密合作，提高劳动生产率。用科学态度对待企业中的一切工作。科学管理的应用原理科学管理模式 (1)必须经过长期而仔细的思考和研究，去发掘出像工程的基本原理那样精确和清楚的规律。 (2)提高效能需要系统化管理，体制的作用将是第一位的。

管理学 古典管理理论 • 科学管理任务 • 对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的、单凭经验的方法。 • 科学地挑选工人，对他们进行培训和教育，使之成长。 • 雇主与工人们亲密协作，以保证一切工作都按已经发展起来的科学原则去干。 • 资方和工人之间在工作上应共同承担职责，不应把几乎所有的工作和大部分的职责都推到工人身上，而应把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来。科学管理制度 1.工时研究 (1)分析阶段：分解动作至最基本状态，记录时间 (2)建设阶段：基本动作建档并灵活运用于其他工作，考虑对工具、机器、原料、方法的改进，以及把与任务有关的所有要素都最终实现标准化。

管理学 古典管理理论 2.差别计件工资制（1）实质：根据工人做出的努力和工作效率来付酬。通过工时研究进行观察和分析，确定工资标准；差别计件确定不同工资；把钱给人而不是给职位。（2）作用：能够迅速地清除所有低能的工人，吸收适合的工人来工作。 3.任务管理制（1）思想：管理部门应有明确的责任来制定工作制度，这样才可能最大限度地提高生产率，而不用依靠刺激来激发人们更多地生产。（2）做法：每天给每个工人分配一项具体的任务，并附有关于这项任务的每一个组成部分的详细书面指示以及确切的时限规定；按完成任务的时限来决定工人的工资标准。

管理学 古典管理理论 4.职能监督方式（1）思路：变革组织形式，将计划与执行分开，不同的职责由不同人员来实施。（2）方法： “职能工长”监督方式工长的品质：脑力、教育、专门知识或技术知识、手艺或体力、机智、充沛的精力、毅力、忠诚老实、判断力和一般常识、良好的健康情况。 5.例外原则管理人员应当将工作重点放到工作中的“例外”事件上。 6. 成本会计法对费用严格加以分类

管理学 古典管理理论 • 生铁装运试验 • 试验对象：斯密特 • 试验内容：弯膝与直膝、步速、握位、程序、方法、工具 • 日产量12.5吨上升到48吨， • 日工资从1.15美元上升到1.85美元：近4倍与60%之比。 • 工具：不管铲运何物，都用一样的铁锹？ • 最佳铁锨装21磅，搬运铁块12.5吨/日升到50吨

管理学 古典管理理论泰罗的追随者吉尔布雷斯夫妇的砌砖动作研究和家庭管理：率先采用动作摄影：记录1/2000秒。砌砖动作：外墙：18个动作减为4个动作，内墙：18个动作减为2个动作。甘特福特活塞杆组装：按照老式的方法，28个人每天装配175只——每只3分5秒；工头用秒表分析动作之后，发现有一半时间用于来回走动，每个人要作六个动作，于是他改造了流程，把工人分成三组——再也不需要来回走动了，凳子上装了滑轮传动——现在7个人就能每天装配2600只。

管理学 古典管理理论福特认为：造出去的车如果我的员工都买不起，我生产车还有什么意义呢？我必须要让我的员工首先买得起我所造的车，只有这样循环才能启动公司的发展。 1914年，福特实行了日工资5美元的薪酬制度，这个报酬是当时技术工人正常工资的两倍。五美元工作日的消息一公布，大约有数万人冒着严寒，涌到Highland Park厂申请工作。福特首先制定了每天八小时工作制，不主张雇佣“双职工”，因为母亲出去工作是“对小孩作孽。” 福特经过分析，7882项工作中有4034项并不需要完全的身体能力。这成了福特工厂雇佣残疾人士的理论基础。上万名残疾人士平等地获取正常工资。　　除了工资，福特员工还享有福利。享有福利的条件是：负担家庭生活的已婚男人，以及“生活节俭”的单身男人和抚养亲戚的妇女。福特认为，员工必须建立一个得体的家庭并显示出良好的个人习惯，包括节制、俭省、勤勉和可靠。奖励雇员的发明创造，让他们分享他们的发明带来的赢利。福特绝对反对工会。为了制止工会在他的工厂中活动，他特别雇人研究防止工会的方法。一直到1941年在福特的工厂中才发生了第一次罢工，但一直到1945年福特离开他的公司时工会才真正能够在他的工厂中立足。

管理学 古典管理理论法约尔的“行政管理理论” • 亨利·法约尔（1841－1925）生平 • 出生于法国小资产者家庭，1860年毕业于圣艾帝安国立矿业学院并取得矿业工程师资格，进入采矿冶金公司，在此度过整个职业生涯 • 采矿工程师后任矿井经理，直至公司总经理 • 主要著作：1916年《工业管理与一般管理》，1929年英文版问世 • 《工业管理与一般管理》的主要贡献 • 第一次把管理当作一种职业而从其他活动中独立出来，为企业由专职管理人员进行管理奠定了理论基础 • 第一次把管理当作一门专业知识，提出了建立管理的一般理论，通过“学校教育”培养学生的管理技能 • 给出了管理的可操作式职能定义，并对各职能进行了详细讨论，为对管理做出具体指导提供了理论依据 • 提出了14条管理的一般原则，为管理实践提供了有益的指导

管理学 古典管理理论管理就是实行计划、组织、指挥、协调、控制计划：探索未来，制定行动计划；组织：建立企业的物质和社会的双重结构；指挥：使企业人员发挥作用；协调：连接、联合、调和所有的活动和力量；控制：注意是否一切都按已经制定的规章和下达的命令进行。

管理学 古典管理理论管理的原则原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，问题在于懂得使用它，这是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是一个管理人的主要才能之一。管理原则可以有很多，并无限度。所有的加强社会组织或便利其发挥的管理规章和程序都属于原则，至少只要经验证明其够得上这个高度评价时，它就属于原则。事物状态的变化可以引起规章的变化（灵活、不拘泥于陈规），因为后者是由前者决定的。劳动分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从整体利益人员的报酬集中等级制度秩序公平人员的稳定首创精神人员的团结

管理学 古典管理理论马克斯·韦伯的组织理论 • 19世纪末20世纪初西方社会科学界最有影响的理论大师之一 • 在法学、经济学、政治学、历史学、宗教学、管理学等方面均有建树 • 在管理学方面的主要贡献是组织理论，提出“理想的行政组织体系理论”，被后人称为“组织理论之父” • 主要著作：《经济与社会》，《社会组织与经济组织》，《新教伦理与资本主义精神》

官僚制理论 管理学 • 理想行政组织体系（科层制） • 因占有、选举、任命或依据继承接班的指派而拥有权威地位的组织最高首长，使用官僚组成一支管理人员队伍，实施合法权力。 • （理想：不是指最合乎需要，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。） • 官僚任命和职能实施的十条标准 • 官僚作为个人是自由的，仅仅涉及非个人的组织职责时才收到权威的制约 • 官僚处于固定的职务等级制度中 • 官僚拥有固定的职务权限 • 官僚受契约受命，原则上建立在自由选择之上 • 官僚是根据技术资格和技能，通过严格的考试和检测而被录取，他们的任职是通过任命而非通过选举 • 官僚领取固定薪水，一般都有领取养老金的权利。只有在特定的情况下，雇主才有权利中止他们的任命，而这些人可以随时辞职。工资主要根据他们在组织中的官阶等级分级 • 部门现职应是官僚唯一或者至少是主要的职业 • 存在着官僚职业发展的机会。官僚的升级取决于上级的判断 • 官僚的工作与所有权分离，所有权与职位无联系，个人不得把职位占为己有 • 官僚的工作接受严格制度化的纪律的约束

管理学 古典管理理论 • 官僚制的主要特征 • 官僚形式主义非人格化 • 官僚制是建立在科学基础上的控制 • 以合理－合法的权力作为组织存续的基础 • 韦伯理性－－官僚制五要素 • 分工 • 组织的等级结构 • 常规化的倾向（制度化的日常工作） • 官员的形式主义非人格化 • 作为组织目标的有效运行（组织的高效运作目标）

管理学 管理文化激荡管理思想文化激荡 • 第二次世界大战以后，随着许多新的管理理论与学说的不断涌现，产生了众多管理学派。它们互相冲撞、融合而形成了盘根错节、竞相争荣的局面，我们将此称为管理思想文化激荡。 • 孔茨在1961年的《管理理论丛林》中提出了当代的六大重要管理学派： • 管理程序学派 • 管理科学学派 • 决策论学派 • 经验学派 • 行为科学学派 • 社会系统学

管理学 管理文化激荡管理程序学派起源法约尔：行政管理理论代表著作：《工业管理与一般管理》代表人物哈罗德•孔茨《管理学》 • 可以用管理职能组织管理知识，管理职能组成一个具有延续性和可扩展性的理论框架，可以把各种管理知识安放到此框架内。 • 使用管理职能组织管理工作。不同组织、不同层次、不同部门和不同职位上的管理人员的各种管理工作，均可由若干相互关联的管理职能程序来组成。 • 只要对实施各项职能所获得的经验进行科学分析，就可推断出各种管理原则。 • 每个管理人员只要遵循和执行各项职能，就可形成一套各自实施这些职能的运用法则，把经理人员的基本想法、概念和信念等互相连接起来，形成各自的管理哲学，这种管理哲学有可能使管理人员获得下属的支持和实现组织目标。

管理学 管理文化激荡基层管理者：对从事产品生产和服务等活动的非管理层员工进行日常的监督管理中层管理者：寻找一个组织人力和其他资源的最佳方式来实现高层制定的组织目标高层管理者：对组织所有部门的绩效负责，确定组织战略与方案，配置企业资源

管理学 管理文化激荡管理科学学派 • 思想 • 将科学用于提高工作效率，用科学解决怎样依靠有限资源来实现既定目标。科学管理的切入点是泰罗的科学管理思想，针对的是工人们的简单体力劳动，但是随后迅速从对待工人劳动扩展到对待整个企业工作，直至各种社会－经济组织。 • 前提假设: 经济人假设 • 诞生 • 一战前后，泰罗科学管理运动蓬勃发展，20世纪30年代走向衰落。 • 二战期间，运筹学的出现及电子计算机的广泛应用标志着管理科学学派的形成，又称为计量学派、数理学派。 • 发展 • 出现一大批应用电子计算机进行运算的应用数学方法：统计学、线性规划、排队论、对策论、决策树、运输方法、蒙特卡罗方法和模拟技术等等 • 管理科学方面的教科书出版 • 广泛应用于城市交通管理、能源的合理分配和利用、国发经济计划编制、世界范围的经济发展模型等 • 将管理看作为一种数学模式和数学程序的各种理论家（管理分析家、作业研究家、系统分析家等）所组成 • 管理科学内容庞杂：生产管理、时间动作研究、作业研究、运筹学、系统工程、系统分析、系统仿真、工效学、工业工程、人体工程学、战略模拟等

管理学 管理文化激荡生产与作业管理 • 生产与作业管理是一切组织的三个主要职能（市场营销、生产/作业、财务/会计）之一 • 明白商品服务如何生产 • 生产与作业管理是一切组织里耗费最大的部分之一 • 通过学习，可以理解生产/作业管理者的职责与作用生产与作业管理具体讨论的内容 • 质量战略 • 产品战略 • 流程战略 • 选址战略 • 布局战略 • 人力资源战略 • 采购与准时生产制战略 • 库存策略 • 排程策略 • 维护与可靠性保障策略

管理学 管理文化激荡决策论学派 • 代表人物：Herbert A. Simon • 美国著名管理学家、社会学家，1978年诺贝尔经济学奖得主 • 在管理学、组织行为学、经济学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等多个方面均有建树 • 决策论是以社会系统理论为基础，吸收古典管理理论、行为科学和计算机科学等内容而发展起来的一门边缘学科 • 1950’s对简单的利润最大化假设提出挑战，强调了大公司中复杂的内部结构，其目标和子目标的多重性，提出必须建立“令人满意”而非“最优”决策模型 • 研究大型组织中的信息处理问题，认为信息本身以及人们处理信息的能力都是有一定的限度的 • 利用计算机模型来模拟人们解决问题的思维过程和其他认识过程，为公司决策人员提供“决策辅助系统”

管理学 管理文化激荡 • 决策理论主要贡献 • “有限理性”和“令人满意准则”两个决策理论基本命题的建立，对理性决策提出挑战 • 打破传统决策理论囿于研究决策成果合理性的做法，从对决策过程进行科学分析出发，建立系统的决策过程理论 “管理就是决策”的涵义管理过程就是决策过程，决策贯穿于管理的整个进程，如企业制定计划是决策，组织结构的设计是决策，组织中的干部配备是决策，实施管理控制的时候采取措施来纠正偏差也是决策。个人决策与组织决策管理人员应该有效地利用各种形式的外部影响和内部影响来塑造员工的性格，使他们变得“能自动地而不是时时由上级指示地”按组织的需要来决策和行事。外部影响：按规章制度从外部给予成员的影响内部影响：通过教育培训等对组织成员的思想和心理加以影响

管理学 管理文化激荡决策过程 • 找出制订决策的理由――探究环境、寻求要求决策的条件，即“情报活动” • 找到可能的行动方案――创造、制定和分析可能采取的行动方案，即“设计活动” • 在诸行动方案中进行抉择――从可资利用的方案中选出一条特别的行动方案，即“抉择活动” • 对已经进行的抉择进行评价――对抉择选出的方案进行检验、修正和评价，即“审查活动” 决策四阶段在管理中是循环往复的决策四个阶段中的每一阶段本身都是一个复杂的决策过程，每一阶段都蕴含着决策的四个阶段

管理学 管理文化激荡传统的决策假设关于决策，微观经济学和管理科学的基本命题是“无限理性”和“最优化准则”。经济理性的描述性定义经济人在行动过程中既具有经济特征，同时也具有理性特征。他们具备关于其所处环境的各方面的知识，而且这些知识是完备的，在决策中完全够用；他们完全了解有哪些备选方案；他们有一个完整而内在一致的价值体系，使其能够在所面临的备选方案中作出抉择；他们具有择善而从的能力以及相应的计算能力，以保证择优的顺利进行。布里丹毛驴效应法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，每天向附近的农民买一堆草料来喂。　　这天，送草的农民出于对哲学家的景仰，额外多送了一堆草料，放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可是为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，客观上无法分辨优劣于是它左看看，右瞅瞅，始终也无法分清究竟选择哪一堆好。　　于是，这头可怜的的毛驴就这样站在原地，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。

管理学 管理文化激荡 • 无限理性的三个前提 • 决策者对可供选择的方案及其未来的后果无所不知 • 决策者要具有无限的估算能力 • 决策者的脑中对各种可能的后果有一个“完全而一贯的优先顺序” • 西蒙的观点 • 决策者由于时间、精力、情报来源等限制，无法实现无限理性三前提 • 人们在决策时难以实现最优，只能做到比较满意或令人满意决策 • 以管理人代替经济人假设 • 对管理决策提出两点要求：令人满意准则代替最优化原则；决策时只考虑与问题有关的特定情况

管理学 管理文化激荡行为科学学派奠基之一：工业心理学奠基之二：社会学行为科学的产生：乔治•埃尔顿•梅奥，霍桑试验物质环境与工人的健康和劳动生产率之间是否存在联系？霍桑实验的四个阶段：１．车间照明变化对生产效率影响的各种实验２．工作时间和其他条件对生产效率影响的各种实验３．了解职工工作态度的会见与交谈实验４．影响职工积极性的群体实验

管理学 管理文化激荡霍桑试验乔治·埃尔顿·梅奥(George Elton Mayo)，是原籍澳大利亚的美国行为科学家。1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，由梅奥负责进行了著名的霍桑试验，即在西方电气公司所属的霍桑工厂，为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行的一系列试验，由此产生了人际关系学说。试验分四个阶段：第一阶段：工场照明试验(1924-1927年)。该试验是选择一批工人分为两组：一组为"试验组"，先后改变工场照明强度，让工人在不同照明强度下工作；另一组为"控制组"，工人在照明度始终维持不变的条件下工作。试验者希望通过试验得出照明度对生产率的影响，但试验结果发现，照明度的变化对生产率几乎没有什么影响。这个试验似乎以失败告终。但这个试验得出了两条结论：(1)工场的照明只是影响工人生产效率的一项微不足道的因素；(2)由于牵涉因素太多，难以控制，且其中任何一个因素足以影响试验结果，故照明对产量的影响无法准确测量。第二阶段：继电器装配室试验(1927年8月-1928年4月)。旨在试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效果的因素。通过材料供应、工作方法、工作时间、劳动条件、工资、管理作风与方式等各个因素对工作效率影响的实验，发现无论各个因素如何变化，产量都是增加的。其他因素对生产率也没有特别的影响，而似乎是由于督导方法的改变，使工人工作态度也有所变化，因而产量增加。

管理学 管理文化激荡第三阶段：大规模的访问与调查(1928-1931年)。两年内他们在上述试验的基础上进一步开展了全公司范围的普查与访问，调查了2万多人次，发现所得结论与上述试验所得相同，即"任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响"。于是研究进入第四阶段。第四阶段：接线板接线工作室试验(1931-1932年)。以集体计件工资制刺激，企图形成“快手”对“慢手”的压力以提高效率。公司当局给他们规定的产量标准是焊合7312个接点，但他们完成的只有6000-6600个接点。试验发现，工人既不会为超定额而充当“快手”，也不会因完不成定额而成“慢手”，当他们达到他们自认为是“过得去”的产量时就会自动松懈下来。其原因是，生产小组无形中形成默契的行为规范，即工作不要做得太多，否则就是“害人精”；工作不要做得太少，否则就是“懒惰鬼”；不应当告诉监工任何会损害同伴的事，否则就是“告密者”；不应当企图对别人保持距离或多管闲事；不应当过分喧嚷，自以为是和热心领导等等。根本原因则有三：一是怕标准再度提高；二是怕失业；三是为保护速度慢的同伴。这一阶段的试验，还发现了“霍桑效应”，即对于新环境的好奇和兴趣，足以导致较佳的成绩，至少在初始阶段是如此。通过四个阶段历时近8年的霍桑试验，梅约等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响，这个结论的获得是相当有意义的，这对"科学管理"只重视物质条件，忽视社会环境、社会心理对工人的影响来说，是一个重大的修正。

管理学 管理文化激荡根据霍桑试验，梅约于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出了与古典管理理论不同的新观点. (1)工人是"社会人"，而不是单纯追求金钱收入的"经济人"。作为社会成员，金钱并非刺激积极性的唯一动力，他们还有社会、心理方面的需求，因此社会和心理因素等方面所形成的动力，对效率有更大影响。 (2)企业中除了"正式组织"之外，还存在着"非正式组织"，这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。非正式组织不仅存在，而且同正式组织是相互依存的，对生产率的提高有很大影响。 (3)新型的领导在于通过对职工"满足度"的增加，来提高工人的"士气"，从而达到提高效率的目的。生产率的升降，主要取决于工人的士气，即工作的积极性、主动性与协作精神，而士气的高低，则取决于社会因素特别是人群关系对工人的满足程度，即他的工作是否被上级、同伴和社会所承认。所以，领导的职责在于提高士气，善于倾听和沟通下属职工的意见，使正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡。这样就可以解决劳资之间乃至整个"工业文明社会"的矛盾和冲突，提高效率。

管理学 管理文化激荡马斯洛需要层次理论生理的需要：食物、水、住所等满足以及其他方面的生理需要。安全的需要：工作、财产、安全等，保护自己免受身体和情感伤害的需要。感情与归属的需要：爱戴、友谊、归属、爱情等受人尊重的需要：内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。自我实现的需要：尽力发挥自己的才能，作出力所能及的最大成就。这是一种追求个人能力极限的内驱力。在管理上的应用 • （1）满足不同层次的需要 • （2）满足不同人的需要 • 对美国人的调查：约占人口20%的人基本处于生理和安全的需要层次，约30%的人保留在社交的需要层次上，不到1%的人处于尊重和自我实现这两个高层次的需要。

管理学 管理文化激荡双因素理论保健因素：当这类因素得到改善时，员工的不满会消除，但是这些因素不会对员工产生任何激励作用。企业政策、行政管理、监督，上级关系，工作条件，工作安全，工资激励因素：当这类因素得到改善时，可以起到明显的激励作用，当这些因素不具备时，不会对职工造成太大的不满成就感，受到重视，提升，个人发展可能，责任满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。

管理学 管理文化激荡在管理上的应用 • ①正确处理保健因素和激励因素的关系 • 第一，不应忽视保健因素，但又不能过分关注保健因素。 • 第二，善于把保健因素转化为激励因素。 • ②区别内在激励与外在激励 • 内在激励：从工作本身的中得到的某种激励，如工作爱好、兴趣、责任感、成就感等。 • 外在激励：外部的奖酬或在工作以外获得的间接满足，如劳保、工资等。

管理学 管理文化激荡 XY理论（麦格雷戈） X理论：人本性是坏的 Y理论：人不是懒惰的，他们对于工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他们是一种满足还是惩罚，在正常情况下人愿意承担责任，人们都热衷发挥自己的才能和创造性。超Y理论管理方式要由工作性质、成员素质等来决定。不同的人对管理方式的要求不同。有人希望正规化的组织于规章条例来要求自己的工作，不愿意参与决策而承担责任。有人需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会不同的情况需要不同的管理方式

管理学 管理文化激荡 Z理论企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。企业对员工的雇佣应该是长期而非短期上下结合制定决策实行个人负责制上下级关系要融洽对员工进行知识全面的培训，使员工有多方面的工作经验。相对缓慢的评价与稳步提升控制机制要较为含蓄而不正轨，但检查手段要正轨

管理学 管理文化激荡美国与日本管理的差异美国200年前就确立了三权分立的政治体系，强调个人主义、民权民意。美国是个多民族多种族的国家且经济非常发达，第三产业占GDP的90%以上。在这样的环境下，美国以金融服务业为主的企业员工渴望自由、独立，追求金钱和职业不断进取的机会。所以，在管理上采用绩效评估、职业培训和专业化、流动化势必符合美国人的心理需求。日本在经历了千年相对稳定的历史之后，民族结构单一，深受中国孔孟之道、日本佛教、武士道思想和大和文化的影响。其岛国处境也给国民很大的危机感，进而演变出文化单一性的国民凝聚力。日本的经济结构与美国也有很大不同，制造业（第二产业）仍占27%～30%的比重。这些因素使得日本制造业更适宜采用长期就业、团队创新的管理模式。

管理学 管理文化激荡与美国籍副总经理会见时,我问他们在日本银行工作有何感受。“他们待我们很好，让我们参与决策，工资也很优厚。我们感到满意。”我说：“你们很幸运，但是，请告诉我，如果你们对这家银行能有所改革的话，那将是什么呢？”回答来得很快，显然这是他们心里时常盘算的一件事。“这些日本人简直不懂得什么是指标，真要把我们憋疯了。” 随后我会见了这家银行的总经理，他是东京总行派来暂时负责这里业务的日本人。我问他对两位美籍副总经理有什么看法。“他们很勤奋、忠诚，并且内行。我们认为他们很了不起。”当我问及他对他们还有什么意见时，他回答说：“这些美国人似乎一点也不懂得什么是指标。” 由于双方都埋怨对方不理解什么是指标，我感到有必要进行再次访问。在第二轮会见中我进一步探讨这个问题。美籍副总经理说：“我们和总经理有着持久不断的论战。我们简直无法使他为我们规定一个业务指标。我们有一切必要的报告和数字，但增加多少，也不告诉在经营成本方面，他希望我们在下个月度、季度甚至年度里能降低百分之几。没有明确的奋斗目标，我们怎能知道我们的工作是否作出了成绩？” 当我再度会见日本总经理时，他解释道：“我多么希望能让这些美国人理解我们对于银行业务的宗旨呀！理解经营业务的意义是什么——包括我们认为我们应当怎样对待我们的顾客和雇员；我们与我们所服务的当地社会的关系应当是怎样的；我们应当怎样对待我们的竞争者；我们在整个世界的作用又应当是什么。如果他们能够彻底了解这些，那么他们自己就可以在任何不寻常或新的情况下订出适合情况的指标，我也绝不必要告诉我们或给他们什么指标。”

管理学 管理文化激荡经验学派从大企业管理实践总结出一般管理原理，向经理提供管理企业的当代经验和科学方法。代表人物：德鲁克、斯隆、老福特

管理学 管理文化激荡社会系统学派巴纳德：《经理人员的职能》 • 背景 • 梅奥等人的人际关系学说研究重点是组织中人与人之间的关系，强调的是行为个体之间的关系，而缺少研究行为个体与组织之间的关系协调问题； • 如果把组织中个人与组织看作是一个复杂的社会系统，要使系统运转有效，则必然涉及到组织中个人与组织间的协调问题，如个人目标与组织目标间的协调； • 管理实践中暴露出某些单纯以人际关系学说为理论指导而不能解释的管理问题。

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