تدوين استراتژيهاي اصلي سرمايه گذاري با استفاده از ماتريس رشد و سهم بازار BCG

1. تدوين استراتژيهاي اصلي سرمايه گذاري با استفاده از ماتريس رشد و سهم بازار BCG

2. ماتريس رشد و سهم بازار (BCG ) Boston Consulting Group در اين ماتريس ، هر يک از کسب و کارهای موسسه بر حسب نرخ رشد بازار(درصد رشد فروش) و موقعيت رقابت نسبی نشان داده می شود . نرخ رشد بازار نشانگر جاذبه نسبی بازارهايی است که هر يک از کسب و کارهای موسسه در آن اشتغال دارند . موقعيت رقابتی نسبی معمولاً بر حسب نسبت سهم بازار کسب و کار مربوط ، تقسيم بر سهم بازار بزرگترين رقيب در آن بازار نشان داده می شود . پس از آنکه نرخ رشد بازار و موقعيتهای رقابت برای همه کسب و کارها محاسبه گرديد جای کسب و کارها بر روی ماتريس تعيين می گردد . `

3. ستاره ها در اين ماتريس کسب و کارهايی هستند در بازاهايی که به سرعت در حال رشدند و سهم بازار بزرگی دارند . ستاره ها در سبد سرمايه گذاری موسسه بهترين فرصتهای بلند مدت را به ارمغان می آورند. اين کسب و کارها مصرف کنندگان مقدم و کوتاه مدت منابع موسسه در کل سبد سرمايه گذاری آن هستند .

5. BCG BCG Matrix Growth – Share Matrix Share

6. گاوهای شيرده کسب و کارهای دارای سهم بازار زياد هستند و در بازارها يا صنايعی که اشباع شده يا رشد اندکی دارند به علت موقعيت قوی و حداقل سرمايه گذاری لازم برای رشد ، اين کسب و کارها غالباً وجوهی مازاد بر نياز خودشان به دست می آورند . بنا براين ، اين کسب و کارها برای تامين منابع توسعه ساير قسمت های موسسه دوشيده می شوند . گاوهای شيرده ستاره های ديروزند و زيربنای فعلی سبد سرمايه گذاری موسسه تلقی می شوند .

7. ماتريس BCGکسب و کارهای با سهم بازار کم و رشد بازار کم را در سبد سرمايه گذاری به نام سگها می شناسد . اين کسب و کارها در بازارهای اشباع شده با رقابت شديد و حاشيه سود اندک اند . به دليل موقعيت ضعيف اين کسب و کارها ، از آنها برای جريان نقدی کوتاه مدت برای کمک به نيازهای سطح موسسه استفاده می شود . بايد آنها را نهايتاً از مالکيت موسسه خارج يا منحل ساخت . • در اين که همه سگها را بايد از مالکيت خارج يا منحل ساخت ترديد کرده اند . سگهای خوب اداره شده به منابعی مثبت و قابل اعتماد تبديل می شوند

8. کسب و کارهای علامت سئوال مورد علاقه اند زيرا نرخ رشد بسياری دارند ولی بعلت سهم بازار کم قابليت سود آوری آنها مورد سئوال است بعنوان پول خوره شناخته می شوند . زيرا نياز پولی آنها به علت رشد سريع بسيار است . درحالی که بعلت سهم بازار اندک پول سازی آنها کارآمد نيست . در سطح موسسه موضوع مورد بحث شناخت و تشخيص علامت سئوالهايی است که بيشترين استفاده را از منابع اضافی موسسه می کنند و در نتيجه سهم بازار آنها افزايش می يابد و به گروه ستاره ها منتقل می شوند .

9. هدف رويکرد BCG تعيين استراتژی سطح موسسه به نحوی است که يک سبد سرمايه گذاری متوازن برای واحد کسب و کار پديد آورد . ايده آل BCG ، سبد سرمايه گذاری متوازنی است که بيشترين فروش را در گاوهای شيرده و ستاره ها ، معدودی علامت سئوال و تعداد کمتری سگ دارد .

10. ماتريس BCG دو کمک عمده به انتخاب استراتژيک موسسه می نمايد : تعيين نقش يا رسالت مشخصی برای هر واحد کسب و کار و ادغام واحد های کسب و کار مختلف در استراتژی کل موسسه . ماتريس BCG برای تجزيه و تحليل استراتژی موسسه دارای شش محدوديت می باشد : 1- تعريف صريح بازار قالباً کار دشواری است . . 2- رابطه ميان سهم بازار و سود آوری که اساس ماتريس BCG اثر منحنی تجربه است در صنايع مختلف و بخشهای بازار تغيير می نمايد . 3-ماتريس BCG برای مقايسه فرصتهای نسبی سرمايه گذاری در واحدهای کسب و کار مختلف در سبد سرمايه گذاری موسسه چندان مفيد نيست . مثلا آيا همه ستاره بهتر از گاو شيرده اند ؟ 4-ارزيابی استراتژيک مجموعه ای از کسب و کارها به چيزی بيش از آزمون سهم بازار نسبی و رشد بازار نيازمند است .

11. 5- چهار طبقه بندی موجود در ماتريس BCG کسب و کارهای موجود در سبد سرمايه گذاری موسسه را تا حدودی ساده سازی می کند . 6- ما سعی می کنيم از به کار بردن کلماتی چون گاو شيرده و سگ مثل تابلو اجتناب کنيم . اگر کسب وکار را سگ صدا بزنيد ، مثل سگ هم پاسخ خواهد داد . اين که کسی بداند مثل يک جوجه اردک زشت است يک چيز است . اما اينکه او را چنين صدا بزنند چيز ديگری است . عناوينی چون ساختن ، نگهداری ، بهره برداری ، عقب نشينی ، بر اصطلاحاتی از قبيل ستاره ، گاو شيرده ، علامت سئوال و سگ ترجيح داده می شود .

12. تدوين استراتژيهاي سرمايه گذاري با استفاده از شبکه برنامه ريزی نه خانه ای GE

13. شبکه برنامه ريزی نه خانه ای GE شبکه GE برای ارزيابی ضعف و قوت کسب و کار از عوامل چندگانه استفاده می کند ، نه از معيار واحد که در ماتريس BCG به کار می رود . GE ماتريس را از چهارخانه به نه خانه گسترش داد. مجموعه چند گانه عوامل استراتژيک : 1- عوامل قوتهای کسب و کار : سهم بازار ، حاشيه سود ، توانايي رقابت ، مطلع بودن از مشتري و بازار ، موقعيت رقابتي ، تکنولوژي و استعداد مديريت ، عوامل تشکيل دهنده قوت هاي کسب و کارند . 2-عوامل جذابيت صنعت : رشد بازار، اندازه و سودآوري صنعت ، رقابت ، کيفيت هاي فصلي ودوره اي ، صرفه مقياس ، تکنولوژي و عوامل اجتماعي ، محيطي ، قانوني و انساني ، جذابيت صنعت را تعيين مي کنند .

15. بسته به جايگاه کسب و کار در شبکه ، سه رويکرد استراتژيک براي هر کسب و کاري در سبد سرمايه گذاري موسسه پيشنهاد مي شود : 1)سرمايه گذاري براي رشد 2)سرمايه گذاري گزينشي و فعاليت براي درآمد 3)بهره برداري يا سلب مالکيت براي منابع کسب و کارهايي که بعنوان سرمايه گذاري براي رشد طبقه بندي مي شوند ، مثل ستاره ها در ماتريس BCG هستند . با کسب و کارهايي که بعنوان بهره برداري / سلب مالکيت طبقه بندي مي شوند ، مثل سگها در ماتريس BCG رفتار مي شود . با کسب و کارهايي در جايگاه گزينشي / درآمد يا مثل گاو شيرده (تامين حداکثر درآمد براي استفاده در سطح موسسه) يا مثل علامت سئوال (سرمايه گذاري يا سلب مالکيت بسته به مورد) رفتار مي شود .

16. رويکرد سبد سرمايه گذاري براي آزمون استراتژيهاي مختلف سطح موسسه در موسساتي که در چند صنعت فعاليت دارند ، رويکرد مفيدي است. برنامه ريزي سبد سرمايه گذاري سه فايده بالقوه دارد. نخست، به تدوين استراتژيهاي خوب از طريق ترويج تجزيه و تحليل رقابتي در سطح موسسه و بحث هاي اساسي مقايسه اي درباره واحدهاي کسب و کار شرکت کمک مي کند و در نتيجه استراتژي اي انتخاب مي شود که بر فوايد ناشي از تنوع کار موسسه بها ميدهد.دوم، تخصيص منابع گزينشي را از طريق فهميدن مسائل استراتژيک سطح موسسه ترويج مي کند و پايه اي بي طرف و استاندارد براي مذاکرات تخصيص منابع ارائه مي کند. بنابراين جنگ قدرت درون موسسه را بهتر مي توان شناخت وجهت داد

17. سوم ، برخي از استفاده کنندگان احساس مي کنند که رويکرد سبد سرمايه گذاري به اجراي استراتژي موسسه کمک مي کند . زيرا عينيت و شناخت بيشتر ، تعهد پديد مي آورد . پس از آنکه استراتژيهاي سبد سرمايه گذاري شناخته شدند ، استراتژيهاي کسب و کار را بايد تعيين کرد . رويکرد سبد سرمايه گذاري ، معناي استراتژي کلي را تعيين و روشن مي سازد . اما اين کافي نيست . انتخاب استراتژي اصلي براي سطح کسب و کار يک واحد کسب و کار براي انتخاب استراتژي اصلي ، چه عواملي را بايد منظور نظر قرار دهد ؟ روشهايي براي پاسخ دادن به اين پرسشها در اين جا معرفي مي شود .

18. تجزيه و تحليل SWOT • SWOT سر واژه قوت ها و ضعف هاي داخلي کسب و کار و فرصت ها و تهديدات محيط آن است . اين تجزيه و تحليل بر اين منطق استوار است که استراتژي اثربخش ، قوت ها و فرصت ها را حداکثر مي کند ، در عين حال که ضعف ها و تهديدات آن را به حداقل مي رساند . • فرصت ها . فرصت يک موقعيت مطلوب عمده در محيط موسسه است . روندهاي کليدي يکي از منابع فرصت تلقي مي شوند . شناخت يک بخش از بازار که ÷يش از اين فراموش شده بود ، تغييردر وضعيت رقابت يا قانوني ، تغييرات فن شناختي و بهبود روابط با خريداران يا تامين کنندگان مي تواند براي موسسه فرصت تلقي شود . • تهديدات . تهديد يک موقعيت نامطلوب عمده در محيط موسسه است .ورود يک کامپيوتر جديد ، رشد کند بازار ، افزايش قدرت چانه زني خريداران يا تامين کنندگان کليدي ، تغييرات عمده فن شناختي و تغيير مقررات و قوانين مي تواند تهديدات عمده براي موفقيت آينده موسسه باشد .

19. اولين موضوع بنيادي در تجزيه و تحليل SWOT ، شناخت قوتها و ضعفهاي کليدي است . قوت ها . قوت منبع ، مهارت يا مزيت ديگري است نسبت به رقبا و نيازهاي بازارهايي که موسسه درآن ها کار مي کند يا خواهد کرد . قوت يک شايستگي متمايز است که مزيت مقايسه اي موسسه در بازار مي شود. منابع مالي ، تصوير ذهني ، رهبري بازار ، و روابط با خريدارن و تامين کنندگان نمونه هايي از اين دست است . ضعف ها . ضعف يک محدوديت يا کمبود در منابع ، مهارتها و توانايي هايي است که جداً مانع عملکرد اثر بخش مي شود . تجهيزات منابع مالي ، توانائيهاي مديريتي ، مهارتهاي بازاريابي و تصوير ذهني نام تجارتي مي تواند منبع ضعف باشند . درک قوتها و ضعفهاي کليدي موسسه به محدود ساختن گزينه ها و انتخاب يک استراتژي کمک مي کند . چيزي را که يک مدير بعنوان فرصت مي بيند ، ممکن است به چشم ديگري يک تهديد بالقوه باشد . نکته کليدي اين است که تجزيه و تحليل سيستماتيک SWOT بر همه جنبه هاي موقعيت موسسه تسري دارد.در نتيجه چارچوبي پويا و کارآمد براي انتخاب استراتژي ارائه مي کند . دومين کاربرد تجزيه و تحليل SWOT فرصت ها و تهديدات کليدي خارجي بطور سيستماتيک با ضعف ها و قوت هاي داخلي توسط روش ساخت يافته مقايسه مي شوند . هدف ، تشخيص يکي از چهار الگوي مشخص ترکيب ميان موقعيتهاي داخلي و خارجي موسسه است .

21. خانه 1 بهترين موقعيت است . موسسه با چند فرصت محيطي روبروست و قوتهاي بسياري دارد که استفاده از فرصت ها را ترغيب مي نمايد . اين وضعيت استراتژيهاي رشد گرا براي استفاده از ترکيب دلخواه را توصيه مي نمايد . در خانه دوم ، موسسه داراي قوتهاي کليدي است ليکن با محيطي نامطلوب روياروي مي شود . در اين وضعيت استراتژيها از قوت هاي موجود براي ساختن فرصتهاي بلند مدت در ساير محصول / بازارها استفاده مي کنند . در خانه سوم با يک فرصت گرانبهاي بازار روبروست . ليکن از چند ضعف داخلي رنج مي برد . کسب و کارهاي اين طبق مثل علامت سئوالهاي ماتريس BCG هستند . تمرکز استراتژي براي اين موسسات حذف ضعف هاي داخلي براي تعقيب فرصتهاي بازار است .

22. ماتريس انتخاب استراتژی اصلی • دومين راهنمای ارزشمند در انتخاب يک استراتژی اصلی اميد بخش ، ماتريس نشان داده در شکل 5-10 است . فکر اساسی مندرج در اين ماتريس اين است که در فرأيند انتخاب ، دو متغيير نقشکانونی دارند .1) مقصود اصلی استراتژی اصلی و 2) انتخاب تاکيد داخلی يا خارجی برای رشد و يا سودأوری • موسسه ای که در ربع اول قرارداد غالباً خود را به شدت متعهد به يک کسب و کار مخصوص می داند که فرصتهای رشد آن اندک است و ريسک آن بالاست . زيرا شرکت همه تخم مرغهايش را در يک سبد گذاشته است يک راه حل منطقی ادغام عمودی است . • محافظه کارانه ترين رويکرد در غلبه بر ضعفها را در ربع دوم می توان يافت . موسسات اغلب منابعشان را در درون موسسه از يک فعاليت به فعاليت ديگری منتقل می نمايند . • آرام ترين استراتژی ربع دوم استراتژی کاهش يا سبک کردن فعاليتهای کسب و کار جاری است . اگر ضعفها ناشی از ناکارآمدی باشد ، کاهش می تواند واقعاً بعنوان استراتژی تغيير جهت ، يعنی بدست آوردن قوتهای جديد از طريق افزايش کارآيي عمليات و حذف ضايعات به کار برده شود .

23. ولی اگر ضعفها موانع عمده موفقيت در صنعت باشند و اگر هزينه غلبه بر اين ضعفها قابل تحمل نباشد يا توجيه اقتصادی نداشته باشد حذف کسب و کار را بايد مورد بررسی قرارداد . سلب مالکيت بهترين راه حل برای جلوگيری از هدر رفتن سرمايه شرکت است ، اما هنگامی که راه کارها همه اتلاف منابع سازمان يا ورشکستگی را نشان می دهند ، انحلال نيز می تواند گزينه جذابی باشد . همچنانکه در ربع سوم نشان داده شده است ، رايج ترين رويکرد تمرکزبر کسب و کار ، يعنی ، نفوذ کردن در بازار است . کسب و کاری که اين استراتژی را انتخاب می کند به شدت به محصولات و بازارهای فعلی خود متعهد است . لذا سعی می کند از طريق افزايش سرمايه گذاری قوت های خود را افزايش دهد و موقعيتش را استحکام بخشد . دو رويکرد دراين باره عبارتند از توسعه بازار و توسعه محصول . راه کار نهايی برای موسسات ربع سوم نوآوری است . گزينه های ترجيحی اين روش در ربع چهارم نشان داده شده است . ادغام افقی جذاب است زيرا به موسسه امکان می هد تا به سرعت توانايی رونداد خود را افزايش دهد . مهارتهای مديران کسب و کار در بهره برداری از تجهيزات جديد برای منافع شرکت مادر غالباً تعيين کننده است . لذا مديريت ، خود يکی از مزيت های رقابتی بنيادی موسسه است . تنوع همگون نيز به همان دلايل ، مطلوبست و در مرتبه دوم قرارمی گیرد . گزينه نهايي برای افزايش منابع از طريق تاکيد خارجی ، مشارکت است .

24. تدوين يا فرموله کردن استراتژي از روش SWOT • Strength قوت • Weaknessضعف • Opportunity فرصت • Treatتهديد

25. پس از تعين رسالت ، ماموريت واهداف مي توان با توجه به نوع و ماهيت سازمان از روشهاي مختلفي براي تدوين استراتژي استفاده نمود که يکي از آنها روش SWOT است

26. الف) تعيين عوامل كليدي موفقيتKey Success ويا CSF • عوامل كليدي موفقيت حوزه هايي از عملكرد كه بايد توجه دائمي مديريت به آنها معطوف باشد را تعيين مي نمايد . اين عوامل بيشترين اهميت را در اجراي استراتژي دارند . نمونه هايي از عوامل كليدي موفقيت با تمركز بر عملكرد داخلي عبارتند از : (1)بهبود بهره وري (2) روحيه خوب كاركنان (3) بهبود كيفيت محصول (4) افزايش درآمد هر سهم (5) رشد سهم بازار (6) تكميل تسهيلات جديد . • هر عامل كليدي موفقيت بايد شاخص قابل اندازه گيري عملكرد داشته باشد . • استفاده از نظامهاي كنترل عمليات : • نظارت بر عملكرد و ارزيابي انحرافات • نظامهاي پاداش • ايجاد انگيزه براي اجرا و كنترل

27. گامهاي شناسايي عوامل حياتي موفقيت C.S.F Critical Success Factors در محيط فاكتورهاي زيادي وجود دارد كه صرفاً تعدادي از آنها براي ما نقش اساسي دارند. شناخت C.S.F ها بسيار مهم بوده و تأمين آنها متضمن موفقيت سازمانها است سه گام اصلي شناسائي C.S.F گام اول‌: عوامل لازم براي دستيابي به اهداف سازمان چيست گام دوم : كداميك از اين عوامل كليدي هستند گام سوم : كداميك از اين عواملكليدي در صنعت ما وجود دارد

28. ·        ظرفيت توليد ·        توانائي ارائه محصولات جديد ·        اعتبار صنعت ·        سيستم مديريت ·        قدرت مانور وآزادي عمل ·        سازماندهي صنعت ·        تحويل بموقع ·        فن آوري ·        كيفيت محصول ·        نيروي انساني ·        قيمت تمام شده ·        نقدينگي ·        خدمات پس از فروش ·        موقعيت فيزيكي ·        ارتباطات ·        ساختار صنعت ·        مشتريان ·        مقررات دولتي محدود كننده ·        فراهم كنندگان ·        سابقه ·        تجهيزات وماشين آلات ·        سيستم هاي توزيع ·        عوامل سياسي واجتماعي ·        تنوع محصولات ·        عوامل بين المللي وبرون مرزي ·        فرهنگ جامعه ·        ايمني كار ·        مكانيزاسيون ·        نظام تحقيقات ·        سيستم‌هاي كيفيت ·        مواد اوليه در دسترس ·        بازار يابي ·        نظامهاي اطلاعاتي گام اول: عوامل دستيابي به اهداف صنعت چيست؟

29. گام دوم:كداميك يك از اين عوامل كليدي هستند؟ كلية عوامل فوق به استثناء سابقه عوامل كليدي و استراتژيك محسوب مي‌شوند. گگام سوم:  كداميك از اين عوامل كليدي در صنعت وجود دارد اعتبار صنعت – سازماندهي صنعت - ايمني كار – در صنعت وجود داشته و مابقي C.S.F را تشكيل مي‌دهند.

30. ب) بررسي عوامل خارجي بوسيله ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ( External Factor Evaluation Matrix ) استراتژيست ها بااستفاده از ماتريس ارزيابي عوامل خارجي مي توانند عوامل اقتصادي. اجتماعي. فرهنگي. بوم شناسي. محيطي. سياسي. دولتي. حقوقي. فن آوري واطلاعات رقابتي را مورد ارزيابي قرار دهند. براي تهيه ماتريس ارزيابي عوامل خارجي بايد پنج مرحله به شرح زير را طي كرد: 1- پس از بررسي عوامل خارجي عوامل شناخته شده را فهرست نمائيد. بين 10 تا 20 عامل بنويسيد كه دربر گيرنده عواملي باشد كه موجب فرصت مي گردد ويا سازمان را مورد تهديد قرارمي دهد. نخست عواملي را كه موجب فرصت وموقعيت مي شوند وسپس آنها كه سازمان راتهديد مي كنند بنويسيد. تا آنجا كه امكان دارد دقيق باشيد ودرصورت امكان ازدرصد، نسبت واعداد قابل مقايسه استفاده كنيد.

31. 2- به اين عوامل وزن يا ضريب بدهيد. اين ضريب ها ازصفر(بي اهميت) تا 1 (بسيار مهم) مي باشند. ضريب نشان دهنده اهميت نسبي يك عامل (ازنظر موفق بودن سازمان درصنعت مربوطه) مي باشد. اغلب به عواملي كه موجب فرصت يا موقعيت مي شوند ضريب بيشتري (درمقايسه با عوامل تهديد كننده) داده مي شود (ولي اگر عوامل تهديد كننده هم شديد باشند بايد به آنها ضريب بالائي داد). بامقايسه نمودن شركت هاي رقيب موفق يا ناموفق ياپس از بحث گروهي وتوافق نظر اعضاء مي توان وزن ها وضريب ها را تعيين كرد. مجموع اين ضريب ها بايد عدد 1 بشود. • 3- به هريك ازعواملي كه موجب موفقيت مي شود رتبه 1تا 4 دهيد واين عدد بيانگر ميزان اثر بخشي استراتژي هاي كنوني شركت درنشان دادن واكنش نسبت به عامل مزبور مي باشد. عدد 4 به معني اينست كه واكنش بسيار عالي بوده است. عدد 3 يعني واكنش ازحد متوسط بالاتر وعدد 2 يعني واكنش درحد متوسط وعدد 1 بدين معني است كه واكنش ضعيف مي باشد. اين رتبه ها بر حسب اثر بخشي استرتژي هاي سازمان تعيين مي شوتد.

32. رتبه ها درمحدوده سازمان وضريب ها (كه درمرحله 2 تعيين شده اند) باتوجه به صنعت تعيين مي شوند. 4- ضريب هرعامل را دررتبه مربوطه ضرب نمائيد تا نمره نهائي بدست آيد. 5- مجموع اين نمره هاي متعلق به هريك از متغيرها را بدست آوريد تا بتوان مجموع نمره هاي سازمان را تعيين كرد. جدول زير نمونه اي از ماتريس ارزيابي عوامل خارجي متعلق به شركت UST آمريكائي كه سيگار بدون دود توليد مي كند. توجه كنيد كه دولت به عنوان مهمترين عاملي به حساب مي آيد كه ميتواند براين صنعت اثر بگذارد زيرا به اين عامل ضريب 2/0 داده شده است. شركت مزبور استراتژي هائي را به اجرا در نمي آورد كه بتواند بصورتي اثربخش ازاين فرصت يا موقعيت استفاده كند زيرا نمره اي كه به اين عامل داده شده است 1 مي باشد. نمره 10/2 بيانگر اينست كه شركت ازنظر بكارگيري استراتژي هائي كه بتوان بدان وسيله ازفرصت ها استفاده نمود وتهديدها را كاهش داد استفاده نمي نمايد.يادآوري اين نكته مهم است كه درك عواملي را كه در ماتريس ارزيابي عوامل خارجي به كار مي برند بسيار مهم تر از ضريب يا نمره اي است كه به اين عوامل مي دهند.

33. عوامل خارجيضريب رتبه نمره فرصت ها 1.درعمل سيگار بدون دود وارد بازارهاي جهاني نشده است 15/0 1 15/0 2.افزايش تقاضا بدليل تحريم عمومي سيگار 05/0 3 15/0 3.رشد بسيار سريع تبليغات در شبكه اينترنت 05 /0 1 05 /0 4.شركت پينكرتون در بازار دخانيات پيشرو است 15/0 4 60/0 5.افزايش فشارهاي اجتماعي براي ترك سيگار 10/0 3 30/0 تهديدها 1.تصويب قوانين عليه صنعت دخانيات 10/0 2 20/0 2.محدوديت هاي توليد سيگار موجب افزايش رقابت براي توليد مي شود 05/0 3 15/0 3.بازار سيگار بدون دود درناحيه جنوب شرقي كشور متمركز است 05/0 2 10/0 4. سارمان نظارتي دررسانه ها تصوير بدي ازسيگار ارائه مي كند 10/0 2 20/0 5.دولت 20/0 1 20/0 جمع 00/1 10/2

34. امتياز موزون امتياز بين 1تا4وضعيت موجود امتياز داده شود وزن اعداد0تا1جمع هم 1بشود فرصتهاOpportunities رديف 0.56 4 0.14 ظرفيت توليد 1 0.21 3 0.07 ارتباط قوي با مشتريان و تأمين كنندگان 2 0.15 3 0.05 مشتريان دائمي 3 0.21 3 0.07 خدمات پس از فروش 4 0.33 3 0.11 تنوع محصولات 5 0.14 2 0.07 خريداران خارجي 6 ماتريس EFEيک مثال فرضي ديگر

35. امتيازموزون امتياز وزن تهديدات Treats رديف 0.12 3 0.04 بازاريابي 1 0.2 2 0.1 قيمت تمام شده بالا 2 0.14 2 0.07 كيفيت پائين 3 0.14 1 0.14 كيفيت فراهم كنندگان 4 0.2 2 0.1 قدرت مانور وآزادي صنعت 5 0.12 3 0.04 تكنولوژي 6 52/2 1 جمع

36. ج) بررسي محيط داخلي سازمان با ترسيم ماتريس IFE يا IFM Internal Factor Evalvation (Internal Factor Matrix) که در آن به بررسي و جستجوي نقاط قوت و ضعف صنعت پرداخته و سعي مي‌كنيم نسبت به آنها اطلاع يابيم نقاط قوت :     آن بخش از دارائيهاي سازمان (سهم بازار – نام تجاري – فرهنگ سازمان) كه تبديل به شايستگي كليدي شود. نقاط ضعف:     آن بخش از دارائيهاي سازمان كه تبديل به شايستگي كليدي نمي‌شود. از اين ماتريس براي بررسي محيط داخلي سازمان استفاده مي کنيم

37. براي ترسيم ماتريس IFE مراحل ذيل را بترتيب انجام مي‌دهيم: • عوامل ضعف وقوت صنعت را تشخيص داده 10 تا 15 عامل از مهمترين آنها را انتخاب مي‌كنيم • براي اين عوامل برحسب ميزان اهميت ضرائب وزني تعيين مي‌كنيم (بطوريكه جمع آن 1 شود) • براي هر عامل امتياز 1تا4 مي‌دهيم (برحسب ميزان اهميت) • امتياز موزون هر عامل را مشخص مي‌كنيم. • امتيازات موزون را با هم جمع مي‌كنيم – حاصل جمعاين امتيازات بيانگر وضعيت داخلي صنت است. (حداكثر 4– متوسط 5/2– حداقل 1)

38. امتياز موزون امتياز وزن نقاط قوت رديف 0.33 3 0.11 توانايي ارائه محصولات جديد 1 0.33 3 0.11 تجهيزات توليدي منحصر بفرد 2 0.384 4 0.096 نيروهاي متعهد وبا تجربه 3 0.18 3 0.06 تفويظ اختيار 4 0.264 3 0.088 توانايي ارائه خدمات به اكثر سازمانها و گروههاي تابعه وزارت 5 0.18 3 0.06 ارتباطات داخلي 6 نقاط قوت Strength

39. امتياز موزون امتياز وزن نقاط ضعف رديف 0.176 2 0.088 قلت نيروهاي متخصص 1 0.12 2 0.06 تأسيسات قديمي ونيازمند بازسازي 2 0.12 2 0.06 فقدان سيستم‌هاي اطلاعاتي مناسب 3 0.088 1 0.088 فقدان نظام تشويق وتنبيه و انگيزش 4 0.18 2 0.09 دوري از مركز و مشكلات جذب نيروهاي جديد و كارآمد 5 0.09 1 0.09 كندي اجراي برنامه‌هاي كاري وبازسازي صنعت 6 2.442 1 جمع نقاط ضعف Weakness

40. د) تجزيه وتحليل وتدوين استراتژي (فرموله كردن استراتژي) تلفيق اطلاعات با ماتريس SWOT

41. W-O-1 افزايش در آمد با استفاده از ظرفيت توليد تنوع محصولات – خريداران خارجي ومشتريان جهت جذب نيروي متخصص – بازسازي صنعت W-O-2 استفاده از تجربيات صنايع پيشتاز در بهبود سيستمهاي نرم افزاري (تشويق وتنبيه – نظام اطلاعات وتحقيقات) W-O-3 جبران بخشي از هزينه‌هاي دوري از مركز با افزايش درآمد حاصل از فرصتها S-O-1 استفاده از تجهيزات توليدي منحصربفرد و توانمندي توليد محصولات جديد ونيروهاي متعهد وبا تجربه در جهت استفاده از ظرفيتهاي توليد، صادرات و حفظ مشتريان و افزايش تنوع محصولات S-O-2 استفاده از نيروهاي متعهد ومتخصص وبا تجربه در جهت حفظ وتقويت ارتباط با مشتريان و تأمين كنندگان

42. S-T-1 طراحي محصولات جديد – بهينه سازي محصولات فعلي – با استفاده از نيروهاي متعهد وبا تجربه وبا تفويظ اختيار به آنان جهت نفوذ در بازار – افزايش كيفيت – كاهش قيمت تمام شده S-T-2 كاهش فراهم كنندگان انحصاري با ارائه محصولات جديد و نوآوري در محصولات فعلي و با همكاري مشترك با ديگر صنايع W-T-1 كاهش در تنوع محصولات W-T-2 كاهش نيروي انساني W-T-3 فروش واجاره بخشي از فضاي كاري وتجهيزات توليدي

43. ه) رده بندي استراتژي براساس QSPM Qvantitive Strategy Plan Matrix     از مجموعه استراتژيهاي حاصله از بررسي محيط خارجي و داخلي نمي‌توانيم تعداد زيادي را براي صنعت انتخاب كنيم (بواسطه محدوديت منابع و... ) وصرفاً استراتژيهايي كه به وضعيت سازمان ومحيط تطابق دارند بايد انتخاب شوند. E  ماتريس QSP ما را در رده‌بندي و انتخاب استراتژي ياري مي‌دهد.

44. براي تشكيل QSPM هفت گام اساسي بايد طي شود: 1.      فهرست نمودن عوامل محيطي داخلي از EFE و IFE 2.      دادن ضريب وزني به اين عوامل 3.      قراردادن استراتژيهاي حاصله (WT- ST- WO- SO) در ستونهاي ماتريس 4.      تعيين ضريب مطلوبيت براي هر استراتژي(AS=Attractive Score) اين ضرايب نشان مي‌دهد هر استراتژي چقدر پاسخگويي عوامل داخلي و محيطي صنعت است.(بين 1 تا 4 ، 4 بيشترين پاسخگويي و 1 كمترين پاسخگويي) 5.      تعيين ضريب مطلوبيت كل (TAS=Total Attractive Score ) يا ضريب مطلوبيت موزون 6.      اعداد TAS در هر ستون محاسبه و ثبت مي‌شود. 7.      براساس بيشترين عدد TAS استراتژي انتخاب مي‌شود.اين استراتژي با شرايط محيط داخل سازمان تطابق دارد.(استراتژي ضعيف 1 ، استراتژي قابل قبول 2و3 ، استراتژي قوي 4 )

45. امتياز استراتژي رديف 76/2 =SO-1 استفاده از تجهيزات توليد منحصربفرد و توانمندي توليد محصولات جديد و نيروهاي متعهد و با تجربه جهت استفاده از ظرفيتهاي توليدي–صادرات-افزايش تنوع محصولات و مشتريان 1 707/2 =ST-2 كاهش نقش فراهم كنندگان انحصاري با ارائه محصولات جديد و نوآوري در محصولات فعلي وهمكاري مشترك با ديگر صنايع 2 644/2 =WO-1افزايش در آمد با استفاده از ظرفيت توليد- تنوع محصولات – خريداران خارجي ومشتريان جهت جذب نيروي متخصص – بازسازي صنعت –بهبود سيستمهاي اجرائي 3 براساس ماتريس QSP رده بندي استراتژيهاي صنعت فرضي فوق بشرح ذيل مي‌باشد:

46. 421/2 =ST-1طراحي محصولات جديد – بهينه سازي محصولات فعلي – با استفاده از نيروهاي متعهد وبا تجربه وبا تفويظ اختيار به آنان جهت نفوذ در بازار – افزايش كيفيت – كاهش قيمت تمام شده 4 231/2 =SO-2استفاده از نيروهاي متعهد ومتخصص وبا تجربه در جهت حفظ وتقويت ارتباط با مشتريان و تأمين كنندگان 5 956/1 =WO-2استفاده از تجربيات صنايع و پيشتاز در بهبود سيستمهاي نرم افزاري (نظام اطلاعات وتحقيقات و ... ) 6 808/1 =WO-3جبران بخشي از هزينه‌هاي دوري از مركز با افزايش درآمد حاصل از فرصتها 7 284/1 =WT-3فروش واجاره فضاهاي كاري وتجهيزات توليدي 8 194/1 =WT-1كاهش در تنوع محصولات 9 177/1 =WT-2كاهش نيروي انساني 10 E     استراتژيهاي 1 تا 5 قابل قبول E     استراتژيهاي 6 تا 10 استراتژي ضعيف غير قابل قبول مي‌باشند.

47. راهبردهای منبعث از SWOT 2/1 Strengths - Sقوت ها بررسي عوامل داخلي سازمان Weaknesses - Wضعف ها SWOT Analysis Opportunities -Oفرصت ها بررسي عوامل محيطي سازمان Threats – T تهديدات

48. راهبردهای منبعث از SWOT 2/2 استراتژيهايS-O استراتژيهاي W-O استراتژيهاي S-T استراتژيهاي W-T SWOT Matrix

49. تدوين يا فرموله كردن استراتژي به روشSPACE • Strategic Position And Action Evaluation

50. فرموله كردن استراتژي به روشSPACE Strategic Position And Action Evaluation در اين روش از ميان كليه ابعاد داخلي دو بعد قدرت مالي و مزيت رقابتي بعنوان ابعاد اصلي نقاط قوت و ضعف در نظر گرفته مي‌شود. همچنين از ميان كلية ابعاد خارجي دو بعد ثبات محيطي و قدرت صنعت مد نظر قرار مي‌گيرد. ابعاد داخلي IF قدرت مالي Finantial Strenght (F-S) مزيت رقابتي Competetive Advantage (C-A) ابعاد خارجي EF ثبات محيطي Envioruntal Stability (E-S) قدرت صنعت Industry Strenght (I-S)