第四章领导

第四章领导

本章内容 第一节领导与领导者第二节人性假设与领导风格第三节激励理论第四节对群体/团队的领导第五节沟通

第一节领导与领导者

领导的定义 激励、引导和影响个人或组织，在一定的条件下，实现组织目标的行动过程。与其他人发生联系权力在领导和其他成员中的分配是不平等的领导者能够对组织成员产生各种影响领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力

领导的作用 指挥作用激励作用协调作用沟通作用

法定权 奖励权强制权权力专长权个人影响权

领导者的素质 对领导者先天心理和生理特征的评价狭义的素质对领导者德、智、体方面的综合评估广义的素质

管理与领导 领导管理职能的一部分侧重对人的指挥和激励强调领导者的影响力、艺术性和非程序化管理管理管理职能的范围要大于领导职能更强调管理者的职责科学性和规范性

对内部领导人才的管理 产品支持者臭鼬小组和新风险事业部奖励创新

第二节人性假设与领导风格

人性假设 作为管理者，他的人性观以及他对被管理者人性方面的基本认识，决定着他将追求的目标、为实现目标可能采取的行为以及对被管理者所采取的基本态度

“经济人”假设——“X理论” 生性懒惰，尽可能逃避工作 “严厉、强硬的”管理方法缺乏雄心壮志，不愿承担责任天生以自我为中心，对组织需要漠不关心 “温和、软弱的”管理方法天生反对变革，安于现状不怎么机灵，缺乏理智

“社会人”假设 梅奥通过霍桑试验提出来的影响人生产积极性的因素，除了物质金钱外，还有社会和心理的因素，包括人们对归属、交往和友谊的追求

“自我实现人”假设 个人自我实现的要求和组织目标的要求之间并不是对立的、矛盾的工作对于人来说是一种满足严格的控制和处罚，并不是使人们努力达到组织目标的惟一手段，它甚至妨碍了个人的发展和成熟大多数人都具有较高的解决组织问题的想象力和创造性

“复杂人”假设 不同的人有不同的需要结构人的很多需要是在后天的环境影响下形成的人对不同的组织或组织的不同部门会有不同的需要一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键在于该组织的状况是否同他的需要结构相一致由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管理方式就会产生不同的反应

关于领导行为的理论描述 领导的作用是通过领导者的特定行为表现出来的

领导方式的理论描述 专制式领导民主式领导放任式领导

领导者非常专制 有一定信任和信心有相当大但并不是完全的信任对下属能完全信任利克特的四种领导基本方式专制—权威式开明—权威式协商式群体参与式

“四分图理论” 强强“关心人” 弱“工作组织” 强“工作组织”强“关心人” “关心人” 弱“关心人” 弱“工作组织” 强“工作组织”弱“关心人” 弱 “工作组织” 弱强

1 2 3 4 5 6 7 8 9 (1,9) (9,9) 强 “关心人” (5,5) 弱 (9,1) (1,1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 关心生产弱强管理方格理论

领导的权变理论 领导是一种动态的过程，有效性随着被领导者的特点和环境的变化而异

领导行为连续统一体理论 以下属为中心以领导者为中心参与式自由放任独裁的咨询民主领导者运用职权下属的自由权领导者提出问题向下属征求意见再做决策领导者允许下属在规定的条件下自由行动领导者提出决策方案并向下属征求意见领导者提出决策草案供下属讨论修改领导者提出限制条件由集体决策领导者向下属 “推销”其决策一切决策由领导者作出并向下属宣布

费德勒模型 有效的群体绩效取决于下属的相互作用、领导者风格、情景以及下属状况对领导者的影响程度

费德勒的LPC 模式 8 7 6 5 4 3 2 1 ........................... 不舒服的不友善的接受的挫败的热心的不严格的紧密的温暖的不合作的敌对的有趣的和谐的犹犹豫豫的无效的高兴的警戒的舒适的友好的抵制的有益的不热心的严格的疏远的冷淡的合作的支持的厌烦的好争论的自我承认的有效的沮丧的开放的 ........................... ........................... ........................... ........................... ........................... ........................... ......................…. ........................... ........................... ........................... ........................... ........................... ........................... ........................... .....................….

项目 • 领导-员工关系 • 任务结构 • 职位权力 I 好明确强 II 好明确弱 III 好不明确强 IV 好不明确弱 V 坏明确强 VI 坏明确弱 VII 坏不明确强 VIII 坏不明确弱费德勒模型高以人为主-关系导向工作为主-任务导向执行低不利有利适中

途径－目标理论 环境因素领导行为结果下属因素

领导模式 高工作高关系低工作高关系 S3 S2 参与式说服式行为关系授权式命令式低工作低关系高工作低关系工作行为 S4 S1 高适中低 R4 R3 R2 R1 有能力意愿有能力不愿意没能力但有意愿没能力也不愿意领导生命周期理论

4 5 2 1 3 领导参与模型下属参与程度增加领导的控制增加下属的参与

第三节激励理论

激励影响人们内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程激励人们对某种目标的渴求和欲望需要诱发、活跃、推动、指导和引导行为指向一定目标的心理过程动机

需要需要需要需要需要、动机与行为的关系反馈引起导向达成

需要层次理论 自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要

阿尔德弗的“生存、关系、发展理论” 人的需要归结为生存（Existence）、相互关系（Relatedness）和成长（Growth），简称为“ERG理论”

需要层次理论 ERG理论生理需要生存需要安全（对物的）需要安全（对人的）需要社交需要相互关系需要尊重（受之于他人）需要尊重（自己确认的）需要发展需要自我实现需要 ERG理论和需要层次理论比较

赫茨伯格的“双因素理论” 保健因素激励因素 • 监督的质量 • 薪水和收益 • 公司政策 • 工作条件 • 与他人的关系 • 安全和地位 • 成就 • 认可 • 工作本身 • 责任 • 提高 • 成长 0 工作满意度高工作满意度高

赫茨伯格的“双因素理论” • 激励因素是否具备、强度如何，对应着员工“满意”和“没有满意” • 保健因素是否具备、强度如何，对应着员工“没有不满意”和“不满意” • 满意的对立面不是不满意，而是没有满意 • 不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意

Need for Achievement (nAch) 成就需要 (nAch) The Theory of Needs David McClelland 成就需要理论麦克利兰 Need for Power (nPow) 权力需要 (nPow) Need for Affiliation (nAff) 交往需要 (nAff)

期望理论 激励力（M）＝效价（V）×期望概率（E） • 激励力——指一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努力的程度 • 效价——指一个人对行动的结果能满足其需要的程度的估计，其取值范围可由+1到-1。结果对个人越是重要，效价值越接近于+1；结果对个人无关紧要、是无所谓的事，效价值就接近于0；个人很不希望发生而要尽力避免的结果，其效价值就接近于-1 • 期望值——指个人对行动会导致某一预期结果的概率的估计，其取值范围由0到+1。

公平理论 比较比率* 员工的感觉报酬 A 投入A 报酬 A 投入 A 报酬 A 投入 A 报酬 B 投入 B 报酬 B 投入 B 报酬B 投入 B < 不公平 (低报酬) = 公平 > 不公平(过度报酬) * A 是雇员, B 是相关参照对象.

强化理论 正强化正强化惩罚惩罚负强化忽视

当代激励理论的综合 高成就需要能力绩效评估标准公平性比较个人努力个人绩效组织奖赏个人目标目标绩效评估系统强化主导需求目标引导行为

激励方法 • 目标激励 • 支持性激励 • 榜样激励 • 评比、竞赛、竞争激励 • 强化激励 • 领导行为激励 • 员工持股激励 • 危机激励 • 企业文化激励

第四节对群体/团队的领导

两个或两个以上的人为了实现特定目标、满足特定需求而形成的相互作用的联合体 群体(group) 成员间紧密合作以实现一个特定的、共同目的或目标团队 (team)

群体和团队对组织的助益 增强绩效客户的响应创新

群体与团队的类型 • 高层管理团队 • 研发团队 • 指挥群体 • 特别工作队 • 自我管理的工作团队 • 虚拟团队 • 联谊群体 • 利益群体

如何管理群体和团队以取得高效 激励群体成员将实现组织成效作为工作目标减少“大锅饭”现象

第五节沟通

信息与思想在两个和两个以上主体与客体之间传递和交流的过程沟通是信息的传递与理解，与管理的成效密切相关

思想编码信息的传递接收译码理解反馈噪声信息沟通过程

第四章 领 导