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第六章 策略性資訊系統：資訊科技在企業策略上的運用

第六章 策略性資訊系統：資訊科技在企業策略上的運用. 策略資訊系統. 企業的策略目標 有效應付環境 提升競爭優勢 提升議價能力 追求永續存活 掌握外部重要資源 主導競爭的遊戲規則. 策略性資訊系統的研究重點. 企業的 IT 投資如何來達成策略性的目標 企業的資訊系統如何扮演策略性的角色. What？ 何謂 SIS？. 廣義的基本概念指的是 任何一個企業的 資訊系統 ，其能夠改變企業的產品、服務、經營模式、策略目標，或企業與外部環境的關係，而能達到 提升企業競爭優勢 的系統皆謂之 。. What？ 何謂 SIS？.

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第六章 策略性資訊系統：資訊科技在企業策略上的運用

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  1. 第六章 策略性資訊系統：資訊科技在企業策略上的運用

  2. 策略資訊系統 • 企業的策略目標 • 有效應付環境 • 提升競爭優勢 • 提升議價能力 • 追求永續存活 • 掌握外部重要資源 • 主導競爭的遊戲規則

  3. 策略性資訊系統的研究重點 • 企業的IT投資如何來達成策略性的目標 • 企業的資訊系統如何扮演策略性的角色

  4. What？何謂SIS？ • 廣義的基本概念指的是任何一個企業的資訊系統，其能夠改變企業的產品、服務、經營模式、策略目標，或企業與外部環境的關係，而能達到提升企業競爭優勢的系統皆謂之。

  5. What？何謂SIS？ • 以競爭優勢觀點來看SIS可說是一個資訊系統透過產品 / 服務差異化、利基(Niche)市場或創新、成長等手段，而能達到打擊競爭對手、鎖住顧客、降低供應商的議價能力、提高進入者與替代品的障礙，而達到提高企業的競爭優勢，達成企業的策略目標，皆謂之SIS。

  6. What？何謂SIS？ • Levi’s客製化牛仔褲 • 證券公司提供安全的網路下單服務 • SIS便是以IT作為第一線作戰武器

  7. SIS可歸納出下列幾個特色 • SIS是策略導向的系統。 • SIS要能提高企業的競爭優勢。 • SIS常對企業的產品、服務、定位、目標產生重大的影響，且要讓顧客認知到不同之處。 • SIS的定義是目標導向而非手段、功能導向，其沒有一定的形式。 • SIS是競爭利器但風險也最高。

  8. SIS主要的風險與危機 • SIS引來了原本無意的強大新進入者 • SIS吸引上下游夥伴自行開發IS。 • SIS太早或太晚進場。 • SIS無法持續保持優勢。 • SIS形成了對強大敵手的威脅。 • SIS形成了跨組織間權力的移轉鬥爭 • 文化落後。

  9. 圖6-1SIS的基本架構 競爭對手 外部競爭壓力 潛在進入者 抵制威脅 產品∕服務 定位 目標 經營模式 手段 改變 達成 差異化、成本優勢、利基集中、成長、創新 競爭優勢 IT 策略目標 手段 包括 維持正式、非正式聯盟關係，或供應鏈、需求鏈等垂直整合 資源控制 手段 打擊非聯盟成員及其他聯盟 策略聯盟 手段 主導市場主流化 形成產業標準，達成主流化主導市場

  10. Why？SIS對企業為何重要？ • 企業存活靠策略目標的達成，而策略目標的達成方法靠IT(SIS)。 • IT(SIS)應用的契機與潛力無窮。 • 知識資訊為主的核心能力取代資本、勞力與土地。 • e化企業(e-Business) 的經營模式逐漸成為必然，IT成為策略資源。

  11. Which？SIS的主要分類架構 • 根據對象與手段的不同來分類 • 以內、外部導向與傳統、創新的兩維矩陣來分類 • 根據策略階層不同的分類

  12. 根據對象與手段的不同來分類 • 外部導向的SIS • 利用IT產生新的產品、新的服務、新的競爭方式或差異代的產品/服務，使得企業的競爭優勢提高 • 對象是外部的潛在進入者、供應商、顧客或是競爭對手，因此稱為外部導向 • 最傳統且利用最多的策略 • 內部導向的SIS。 • 利用IT促成企業內部價值鏈的流程改進或再造 • 價格領導是指對於同質產品，企業能提供顧客最低的價格策略 • 跨組織導向的SIS。 • 利用IT與上下游廠商、同業或不同業的廠商策略聯盟，或形成資訊夥伴達到抵制潛在進入者或替代品的進入，或打擊對手的策略目標

  13. 表6-1 外部導向、內部導向、跨組織導向的SIS比較表

  14. 以內、外部導向與傳統、創新的兩維矩陣來分類以內、外部導向與傳統、創新的兩維矩陣來分類 • Benjamin的策略機會矩陣或稱結構矩陣 • 引起外部市場競爭方式重大改變的SIS • 利用IT來創新或提供新的市場、產品與服務 • 引起內部營運重大結構改變的SIS • 利用IT來大幅度改變原來的營運模式 • 提升傳統產品外部市場競爭優勢的SIS • 利用IT來大幅度改善對顧客服務而提升顧客的忠誠度 • 提升傳統產品內部營運績效的SIS • 利用IT來提升核心能力而降低營運成本及提高顧客滿意度的顯著績效

  15. 表6-2 SIS的策略機會矩陣

  16. 表6-3 SIS不同的策略階層

  17. VMI (Vendor Managed Inventory ) • VMI是一種庫存管理方案， • 是以掌握零售商銷售資料和庫存量，作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，藉由銷售資料得到消費需求資訊，供應商可以更有效的計劃、更快速的反應市場變化和消費者的需求， • 因此VMI 可以用來作為降低庫存量、改善庫存迴轉，進而維持庫存量的最佳化，而且供應商與批發商分享重要資訊，所以雙方都可以改善需求預測、補貨計畫、促銷管理和運輸裝載計畫…等等， • VMI 是由傳統通路產生訂單作補貨，改變成以實際的或預測的消費者需求作補貨。

  18. 競爭力的五種壓力

  19. Porter的競爭力分析模式 供應商 潛在的進入者 進入市場的障礙 供應商的 議價能力 顧客的議 價能力 產業內的競爭者 顧客 顧客的轉 換成本 替代障礙 潛在的替代品

  20. Wal-Mart的Porter模式 潛在的進入者 • 網路零售商 • 零售商聯盟 • 國外大型量販店 供應商的議價能力 產業內的競爭者 顧客的議價能力 • 國內製造商 • 國外製造商 • IT廠商 • SUB: Wal-Mart • 對手: Kmart、 • Target 不同特性的顧客 潛在的替代品 • 郵購 • 線上採購 • 直銷 • 電視郵購 Wal-Mart的SIS策略思考是利用IT， 如EC、Extranet、ERP、CRM、SCM來打擊對手，拉高進入障礙及鎖住顧客， 即『我的產品服務能成長，因為有SIS的支援而績效高，但這些你做不到。 』

  21. 影響競爭對手壓力威脅大小的主要因素 由此分析可以讓企業瞭解 一、何種因素會降低壓力來源 二、策略資訊系統的切入點， 　　即應用方向 CAD/CAM FMS ERP 產品差異性 營運效率 成本、價格、服務、品質 Levi’s 旅行社 CRM FAQ 遠距維修 競爭對手的壓力大小 先佔優勢 Amazon 品牌知名度 顧客轉換成本 Baxter’s VMI 當企業本身產品與對手的差異性愈大，營運效率相對愈高， 價格、品質、服務相對愈高；當品牌知名度愈高、顧客轉換成本愈高時， 競爭對手愈難對企業產生威脅。

  22. 波特的價值鏈模式與SIS的應用 • 價值鏈模式(Value Chain Model)的基本概念 企業的加值活動可分為二種主要形式 • 主要活動：與產品或服務的產生有直接關聯的活動 • 進貨後勤(Inbound Logistic)。 • 生產製造(Operation)。 • 出貨後勤(Outbound Logistic)。 • 行銷銷售(Marketing and Sales)。 • 售後服務(Service)。

  23. 波特的價值鏈模式與SIS的應用（續） 企業的加值活動可分為二種主要形式 • 支援活動：與產品或服務的產生無直接關係，但為企業經營所必須有的管理及支援活動，一個企業沒有這些活動即無法經營 • 企業的基礎設施(Firm Infrastructure) • 人力資源管理(Human Resource Management) • 科技開發(Technology Development) • 採購(Procurement)

  24. 價值鏈如何指導SIS的規劃 • 瞭解價值鏈內活動的執行與鏈結的有效性。 • 分析出價值鏈中每個活動加值貢獻的大小。 • 分析出每個活動加值能力與優劣勢。 • 評估目前IT的配置是否扭曲(Distortion)或不平衡。 　由以上的分析來指導SIS的方向，找出SIS最有效的切入點

  25. Porter的價值鏈模式 企業的基礎設施 （策略規劃、一般管理、行政支援、財務會計管理） 支援活動 人力資源管理 科技開發 利潤 採購管理 進貨後勤 （原料採 購、倉儲） 生產製造 （生產、 組裝、測 試） 出貨後勤 （倉儲、 配銷） 行銷銷售 （廣告、 促銷、定 價、通路 管理） 售後服務 （安裝、 維修、零 件更換） 主要活動

  26. Porter的價值鏈模式 • 波特的價值鏈模式也可用來指導SIS的發展方向，其基本精神在於利用模式來 • 分析價值鏈內哪些活動的加值最大？對企業的競爭能力貢獻最大？哪些活動是核心競爭能力？IT有否充分地支援這些核心能力？讓企業能有競爭優勢，亦即IT的投資有否配置錯誤的問題。 • 然而在全球分工的時代，此模式有重新思考的必要，包括： (1)由順序性轉至平行性； (2)單一企業價值鏈的分解成為虛擬的價值網路； (3)由內而外的價值鏈設計轉移至由外而內的價值鏈　設計。

  27. 策略推力模式及策略選擇產生器模式與SIS 圖6-6 策略推力模式 • 策略資訊系統機會矩陣，其中的每個Cell都可讓企業來思考如何發展最適合自己的SIS。

  28. 五種重要的策略推力 • 全面成本領導策略。 • 產品差異化策略。 • 創新策略。 • 成長策略。 • 策略聯盟策略。

  29. 全面成本領導策略 • 指的是提供相當利益給顧客，但價格較低，競爭優勢的達成以降低成本為主要手段，這種策略的應用有下列幾個重點要思考： • 價格戰的結果可能只剩下一個是低價的贏家。 • 成本領導的背後要有一套可以有效降低成本的方法。 • 成本降低的來源與基礎愈多，此策略優勢愈能維持長久。

  30. 全面成本領導策略（續） • 成本降低主要的來源∕基礎包括：(1)大的經濟規 模；(2)學習曲線；(3)價值鏈內各活動有效地控制成本；(4)專屬獨特的知識與技術；(5)獨有的外部合作關係或策略聯盟。 • 成本控制的價值觀要推廣到企業內所有單位。 • IT是降低成本最有潛力的手段，例如ERP、SCM、CRM、CAD∕CAM等。

  31. 產品差異化策略 • 指的是企業選擇一種或數種對顧客有價值的需求，以自己優勢的能力，單獨地去滿足這些需求，因而造成與其他對手在顧客認知上的差異化。 • 差異化主要可包括下列幾種： • 產品設計上的差異化。 • 產品特性差異化。 • 顧客服務差異化。 • 經銷商網路差異化。

  32. 產品差異化策略（續） • 此優勢能夠維持，主要有： • 此差異化有否受顧客認同，並認為是有價值的。 • 此差異化是否由許多不同的差異來源形成的。 • 此差異化能否讓顧客願意付出更高的價格來購買。

  33. 產品差異化策略（續 1） • 根據學者Callon(1996)分析，差異化策略有下列幾個重要問題與困難： • 錯估了顧客對某些差異化的價值認知，你認為這種差異很重要，但顧客不認為。 • 找尋的差異化太過狹窄不明顯，顧客判別不出 • 高估差異化的價值，價格訂得過高。 • 低估了差異化所造成的投資成本。 • 忽視顧客對產品價值看法的改變，原先有價值的差異化，現在已經沒價值了。 • 所創造出來的差異化太過容易被對手模仿、跟進、甚至超越。

  34. 創新策略 • 指的是企業以開創新產品 / 服務或創新作業流程來領先競爭對手。 • 創新策略有以下幾點思考重點： • 不斷地創新是企業維持長久競爭優勢的核心武器。 • 創新不只是產品 / 服務的創新，也包括了經營模 式、作業流程的創新。 • 創新不只是R&D部門的責任，而是企業的一種文化。 • IT是項創新及有力支援的工具且亦為創新的目標。 • 創新本身相對跟隨著更大的風險。

  35. 成長策略 • 指的是企業利用規模、營業額、市場、產品範圍等的擴大與提升來創造及維持其競爭優勢， • 企業的營業額必須成長才能形成生產的經濟規模、提升設備的利用、降低產品的單位成本與提升企業的利潤， • 企業有高的利潤才能回饋來投資研發IT、提升員工福利及股東權益。

  36. 成長策略（續） • 成長機會的追求除了目前的市場外，也應找尋發掘新的契機，注意典範轉移。 • 成長的手段除了靠本身的力量外，也應尋求外部合作廠商的策略聯盟。 • 在EC時代透過網際網路，企業追尋國際化、全球化會變成一種最重要的成長策略。 • IT在未來企業任何成長策略上，都會扮演最核心的角色與促成者(Enabler)。

  37. 策略聯盟策略 • 策略聯盟指的是企業雙方（或多方）為了達成策略目標，與合作夥伴透過長期、正式的關係來互相貢獻及分享雙方的資源、知識與資訊，由於企業不可能單獨做好所有的事情，因此掌握核心能力與合作夥伴形成互信互賴的雙贏的生命共同體來打擊非同盟的成員，是未來企業最重要的競爭策略。

  38. 策略選擇產生器模式 圖6-7 SOG模式

  39. SOG與SIS的應用 • Federal Express的郵件追蹤系統 • 針對提升顧客服務，產生差異化而創新開發，為攻擊型SIS ，目的在強調以企業的成長來支援差異化投資，使用者為顧客上線查詢，員工為顧客服務

  40. 競爭優勢因果關係模式與SIS 圖6-9 競爭優勢因果關係模式 SIS思考重點為如何利用IT去支援影響上述能力的五個影響因素 搜尋的相關成本 產品的獨特性 企業的議價能力 顧客的轉換成本 企業的競爭優勢 企業內部的效率 企業的相對效率 跨組織的效率 主要來源 決定因素

  41. IT附加價值矩陣模式與SIS 高 注意 攻擊 IT 的附加價值 安全 發掘 低 高 企業IT的能力 圖6-10 Mclaughlin的IT附加價值矩陣模式 • IT的附加價值矩陣模式提醒企業要瞭解自己所處的地位是安全、注意、發掘還是攻擊，不同的地位有不同的SIS之思考

  42. SWOT競爭力分析模式與SIS 外部環境分析 整體環境 契機 (O) 產業環境 威脅 (T) 競爭五大壓力 • 企業策略規劃 • 目標 • 策略 • 競爭地位 • IT策略規劃 • SIS定位 組織結構 內部企業分析 組織文化∕價值觀 優點 (S) 作業流程 弱點 (W) 重要資源 技能與知識 圖6-11 SWOT與SIS的策略規劃 • SWOT模式提醒企業審慎評估自己外在的OT與內在的SW，再來擬訂自己的策略規劃及SIS。

  43. 策略格道模式與SIS 高 IT 工廠型 Factory 策略型 Strategy 目前的加值能力 支援型 Support 轉變型 Turnaround 低 高 企業IT的能力 圖6-12 策略格道模式 • 策略格道模式將企業依其IT現在與未來的重要性分成四種，如位處轉變型與策略型的企業，SIS就會是企業存活成敗的CSF。

  44. SIS主要保持優勢的手段 • 提高顧客的轉換成本 • 手段的運用 • 建立(Create)→鎖住(Capture)→維繫(Keep)三階段的運用。 • 供應商以專有的IT技術鎖住顧客。 • 轉換成本包括IT產品、人員訓練、程序改變、雙方配合、管理經驗等。

  45. SIS主要保持優勢的手段（續） • 此種手段的問題 • 顧客會預防。 • 顧客對你不信任，影響以後生意的口碑。 • IT科技的趨勢愈來愈標準化、開放化。 • 市場上的壓力。

  46. SIS主要保持優勢的手段（續 1） • 資金取得困難 • 手段的運用 • IT投資額大，形成進入障礙。 • IT風險高（技術風險、市場風險）。 • 不同的IT、不同的企業會有不同的取得能力。

  47. SIS主要保持優勢的手段(續 2) • 問題 • 很多企業都有相同的能力。 • 不是每個SIS都是大規模、大風險。 • 跟進者的風險比較小、有優勢。 • 小企業可以策略聯盟合作解決問題。 • 可以委外的方式來降低IT投資。

  48. SIS主要保持優勢的手段(續 3) • 專屬科技的保障 • 手段的運用 • 主要方法是利用專利權、智慧財產權及保密的方式來保護IT的Know-how。 • 問題 • MIS間的人員流動率很高，可招募對方人員（挖角。 • 可從產品以再生工程(Reverse Engineering)還原出IS的設計藍圖。 • 科技市場間情報流通很快。

  49. SIS主要保持優勢的手段(續 4) • 優秀的IT技術能力 • 手段的運用 • 利用系統開發人員先進的Know-how，優於對手的技術能力、設備來保持優勢。 • 問題 • 從技術顧問、IT供應商、招募專家或訓練本身員工。 • 高薪由對手挖角，甚至是整個研發團隊。

  50. SIS主要保持優勢的手段(續 5) • IT的管理技能（最難模仿） • IT需求的精確認知與瞭解能力。 • 優秀的溝通協調與合作能力。 • 未來商機的掌握能力。

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