领导科学 第七章 交易型领导

1. 领导科学第七章 交易型领导 李泉 政治与公共事务管理学院 中山大学

2. 内容提要 • 交易型领导的定义与要素 • 领导的形成阶段 • 交易型领导理论的应用与评价

3. 第一节 交易型领导的定义与要素

4. 交易型领导的定义 交易型领导理论认为领导是一个过程，强调领导者和追随者之间的相互作用，使得领导与成员之间的关系成为领导过程的核心概念。 • 领导是一个过程 • 焦点是领导者和追随者之间的相互作用 • 领导过程的核心概念是领导与成员之间的关系 • 工作团体内的领导关系被看作一系列带有差异性的垂直二元关系

5. 领导者与下属之间的二元垂直关系 • 领导者：Leader • 下属：Subordinate

6. 领导者与下属形成的特殊交换关系

7. 交易型领导的要素 • 内团体（in-group）：基于角色扩展的领导-成员关系 • 外团体（out-group）：基于本职工作的领导-成员关系

8. 外团体与内团体成员的条件 外团体 内团体 愿意扩大自己的角色职责，例如有兴趣与领导商量他们愿意为团队做一些超出正式职责范围之外的事情 更加可靠、工作更积极，比外团体的下属更善于交流 作为交换，他们可以获得更多的信息、影响力、信心和领导更多的关注 • 只与领导保持正式等级关系 • 不善于与领导交流 • 通常只满足于完成正式职责，上班干活、下班回家

9. 领导过程中的内团体与外团体

10. 交易型领导与组织绩效 领导者与追随者之间高质量的交换会产生积极的成果 • 减少员工流失率 • 更高的工作积极性 • 更多的员工晋升 • 有助于组织的发展

11. 第二节 领导的形成阶段

12. 陌生人阶段 • 领导者与下属的交换作用受到规则的约束，很大程度上被限定在合约所规定的角色关系上 • 交换的质量较低，类似于外团体关系 • 下属与领导者之间有严格的等级地位的观念 • 下属服从正式的领导，只希望获得经济回报 • 下属追求的主要是个人利益，而非团队的整体利益

13. 熟人阶段 • 对双方角色的考验，下属是否愿意承担更多的角色与责任，领导者是否愿意为下属提供新的挑战和工作机会 • 领导者与下属开始分享更多的资源、个人信息或与工作有关的信息 • 领导者与下属的交换质量有所提高，开始新的关系方式发展 • 形成更多的彼此信任和尊重 • 下属不再只关注个人自身的利益，而是更多地关注团体的目标和愿景

14. 成熟伙伴阶段 • 高质量的领导者与下属的交换关系，拥有高度的信任、尊重和责任感 • 领导者与下属的关系更加平等，影响和控制更加均衡 • 成员可以相互依靠以便获得支持和额外的帮助，例如领导者可以依靠下属完成额外的工作，下属可以依靠领导者获得所需的支持和鼓励 • 伙伴关系帮助领导者和追随者超越自身利益，去完成团队和组织更大的目标

15. 领导的形成过程

16. 第三节 交易型领导理论的应用与评价

17. 应用一：描述领导过程 • 内团体和外团体的存在以及他们在实现团队目标上的差异 • 在和内团体的合作中，领导者可以更有效地完成更多的工作 • 为了回报内团体下属额外的努力和奉献，领导者会给予他们更多的责任、机会和支持 • 外团体下属会认真地完成本职工作，但不愿意做额外的任务 • 领导者则会根据正式合同公平地对待他们，但不会特别关注他们

18. 应用二：指导领导过程 • 领导者应该与所有下属建立起一种类似内团体的特殊关系 • 为此，领导者需要为每个下属提供承担新的角色和责任和机会 • 领导者也需要同下属培养高质量的交换关系 • 领导者不应该局限于自己的工作小组，要与组织里的每个人建立高质量的伙伴关系

19. 理论优势 • 有效的描述性模型，解释领导者如何成功地使一些下属（即内团体成员）更有效地实现组织目标 • 独特的分析视角，使领导-成员关系成为了领导过程的核心，其中值得关注的是领导-成员关系中有效交流的重要性 • 规范性理论，提醒组织的领导在对待下属时要公平公正

20. 理论不足 • 违反了在组织中应当遵循的公平公正原则，因为该理论承认让工作团队中的某些人得到特别关注 • 因为内团体的存在而出现的不平等的意识会对外团体成员的感性、态度和行为产生消极影响 • 强调领导-成员交换的重要性，但没有解释如何建立高质量的交换，尤其是相互的信任、尊重和责任感这些因素的建立过程。理论忽略了当一个人选择进入内团体，他该如何去做的问题