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让我们做得更好！. —— 目标、绩效和员工激励. 目标管理. 三个石匠 联想 — 屋顶图 TCL 海尔 —SBU. 扑 克 分 组. 每人随机一张扑克 要求 : 组成 5 张一组最优牌型 . 牌型由优至差为 : 豹子 ( 同点 4 张 + 任何一张 ), 同花顺子 , 杂花顺子 , 同花非顺子 时间 : 3 分钟 成功与失败 : 只要有一组没有组成最优牌型即为失败 . 计分方法 : 豹子 : 10; 同花顺子 : 7; 杂花顺子 : 5; 同花非顺 : 2 第一组* 10; 第二组* 8; 第三组* 6; 第四组* 5; 第五组* 4….
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让我们做得更好！ ——目标、绩效和员工激励
目标管理 • 三个石匠 • 联想—屋顶图 • TCL • 海尔—SBU
扑克分组 • 每人随机一张扑克 • 要求: 组成5张一组最优牌型. 牌型由优至差为: 豹子(同点4张+任何一张),同花顺子,杂花顺子,同花非顺子 • 时间: 3分钟 • 成功与失败: 只要有一组没有组成最优牌型即为失败. • 计分方法: • 豹子: 10; 同花顺子: 7; 杂花顺子: 5; 同花非顺: 2 • 第一组*10; 第二组*8; 第三组*6; 第四组*5; 第五组*4….
扑克分组 • 每人随机一张扑克 • 要求: 组成5张一组最优牌型. 牌型由优至差为: 豹子(同点4张+任何一张),同花顺子,杂花顺子,同花非顺子 • 时间: 3分钟 • 成功与失败: 只要有一组没有组成最优牌型即为失败 • 积分方法: • 成功: 500分 • 失败: 0分
目标设定 PLAN 沟通与激励 DO ACTION 绩效改善 行动展开 CHECK 绩效考核 目标管理
公司远景与策略 Step1. 设定目标 Step2. 制定衡量标准 Step3. 计划行动方案 Step4. 绩效考核 Step5. 绩效面谈 Step6. 绩效改善 目标管理体系展开的六步骤
目标管理推行的5个步骤： • 由最高管理层制订大目标， 并据以制订策略计划 • 各层面的经理制订各自的短期目标 • 依据短期目标制订行动计划 • 制订目标执行状况及监控制度， 并将有关资料向较高层面进行反馈 • 如不到预期目标，则需采取纠正措施
目标管理的内容 • 制定目标 • 制定计划 • 5层行动: • 重要且紧急 • 重要不紧急 • 不重要但紧急 • 繁忙 • 浪费时间 • 巴莱多定律(二八定律) • 定下期限 • 追踪查询
推行的管理层次和目标层次 大目标 董事会 策略规划 部门经理 部门目标 行动计划 部门主管 小组目标 行动计划 员工个人 员工目标
目标管理的特点一 一、MBO注重系统方法 1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。 2、目标行动结果新的目标。 二、 MBO强调员工参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础： 1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。 2、可使主管集中于关键领域。
目标管理的特点二 三、MBO强调团队合作 1、任何目标的实现均需依靠团队合作。 2、小目标需服从大目标。 四、 MBO强调结果 1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本 身。 2、 MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈 来达到这一点。 3、结果往往是有“用户”所决定的。
目标管理的特点三 五、 MBO强调目标的激励作用 1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他： 你对他的期望和要求。 2、 MBO强调组织目标与个人目标的结合。
工 作 目 标 的 类 型 一、达成型工作目标 •重点分析在什么条件下才能达成目标。 二、解决问题型工作目标 •重点是找出问题的真正原因——WHY WHY WHY。 三、例行型工作目标 •重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点
目标的SMART要素 • Specific（明确的,具体的） • Measurable（可测量的） • Achievable(可达成的Action-oriented行动导向的;Actionable） • Relevant(相关的;Realistic务实的;Result-oriented结果导向的) • Time-Based (基于时间的;Time-related有时间表的;TimeBound;Time-Limited有时限的）
具体明确的原则（ Specific ） • WHAT 重点项目 • WHY为什么做 • WHEN 何時完成 • WHO 誰來負責 • WHERE 在哪裡做 • HOW 如何做 • HOW MUCH 做多少
能夠衡量的原則（Measurable） • 運用數字加以量化 • 營業額、利潤、費用、成本 • 期限、次數、天數、速度 • 良品率、不良率、回收率 • 將不易衡量對象予以量化 • 客戶滿意度、員工士氣、公司形象 • 利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點
目標量化實例～以採購部門為例 • 對利潤之貢獻度 • 交貨之時效 （例）：＊過期之訂單 ＊延遲交貨之斷料比重 ＊延遲交貨之斷線次數 • 採購之價格 • 材料品質 • 供應商之可靠度 • 訂單數量及存貨週轉率 • 客戶滿意度 （例）：使用部門之回饋意見
可以達到的原則（ Achievable ） • 依照本身的能力條件 • 依據內外部可用資源 • 依據市場發展的情勢 • 區分階段按步實施
相互關連的原則（ Relevant ） • 公司、部門、個人目標相連結 • 由上而下設定目標 • 由外而內設定目標 • 由大而小設定目標 • 目標彼此不衝突 • 可運用系統圖法展開目標
設定期限的原則（ Time Bound ） • 設定目標達成的時間期限 • 在目標執行過程，設定中間檢核點 • 強調行動速度與反應時間 • 依不同期間設定階段性目標 (年度、月份、週別、每日目標)
衡量生产、工作或服务等结果之五大指标：Q C D M S • Q；Quality 品质 • C：Cost 成本 • D：Deliery 交期 • M：Morale 士气 • S：Safety 安全
目标管理中的问题 • 目标难以制定 • 目标管理的哲学假设不一定都存在 • 目标商定可能增加管理成本 • 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果 • 目标难以确定 • 标准难以量化 • 目标难以长期化 • 目标难以灵活变动 • 主管的影响度 • 目标制定参与性较差 • 不同层次对目标的理解差异 • 目标监控失去平衡
如何实施目标管理（ MBO） 实施MBO使一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤： （1）工作责任 （2）关键结果 （3）具体标准 （4）工作目标 （5）行动计划 （6）目标控制
制定计划工具一 一、决策树形图 树形图是在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。 一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。 运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。 案例：创业公司2004年销售额比去年增长20%。完成新增医院500家的任务。
创业公司2004年销售目标 第1次分解 新增500家医院 华东华南150家 华中华北120家 西南西北120家 东北其他50家 缺口60家 第2次分解 甲客户 乙客户 丙客户 丁客户 缺口 新增 10家 加强广告 通路强化 训练销售人员 产品系列完善 1月……………12月 广告活动 信函 电视广告 报纸广告 何电视台 何节目 广告明星
创业公司2004年销售目标 • 行动步骤及标准措施 • 必备的资源 • 可能的问题、原因、措施 • 合作伙伴所负的责任 • 运用甘特图画出总进度表 • 确定关键控制点 • 明确责任人 • 编制支持计划和预算计划 • 正式编写“目标计划任务书”
甘特图（进度表） 目标名称
目标检查进度表 目标名称
网 络 计 划 B A 作业 I 结束 F K C J 开始 G H D E CGHK为关键路线
目标任务书 目标名称：在…...时间（在…...条件下），达到…...结果。 目标标准
制定目标的八个步骤 • 第一步: 理解公司的整体目标是什么。 • 第二步: 制定符合SMART原则的目标。 • 第三步: 检验目标是否与上司目标一致。 • ---------------------------------------------------- • 第四步: 确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。 • 第五步: 列出实现目标所需的技能和授权。 • 第六步: 制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。 • 第七步: 防止目标滞留在中层不往下分解。 • 第八步: 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议
制定目标时的一些问题 • 公司把年度计划往下分解的时候，起码是严肃的，是要开会，做正式传达的。但问题是，很多老总以为把目标分解到部门就完事了。而中层则通常是把目标领回来之后，不再往下分解。为什么中层不愿意往下分解目标呢？ • 一、有些人认为没有必要分解，每周靠例会给下面的人布置工作。 • 二、认为基层的人素质比较低，不适宜做目标管理。他老觉得很多人能力不行，让这些人对结果负责，到时候做得一蹋糊涂，还是自己来收拾烂摊子。 • 在这个地方，要澄清几个问题。 • 1、确实有一些工作不宜进行目标分解。企业里确实有一些重复性的、事务性的工作是不必进行目标分解的，如打字员就是每天按上级指令把工作保质保量地完成。 • 2、遵循80/20法则。目标管理就是抓重点，就是抓那个能给我们带来80%价值的那个20%的工作。 • 3、管理方式有问题，习惯于指挥命令式。企业里任务重，经理们弦都绷得很紧，每天像打仗一样给下属布置任务，最常见的就是，某某某你明天去见哪个客户，甚至告诉他去拜访的时候，该怎么进门，怎么说话…… • 有一次我去一个企业，问他们的经理，你今天表扬谁了没有？没有。那你今天都批评谁了？都批评了。中国的管理者最擅长就是指挥、下命令，批评、指责下属。这种管理不适合目标管理。 • 4、员工的素质并非想象中那么差。老总和经理们为什么会感到没法授权，就是觉得下面的人不行，所以不给授权、不给机会、不给训练，但事实上，很多员工并不是能力真得差，而是没有锻炼的机会和展现的舞台。
制定目标时的一些问题 • 有目标，但不是好目标 • 一、最常见的问题是，老板把自己的目标当成是企业的目标。 • 第二、目标总是变来变去。 • 第三、目标十分模糊， • 第四、目标只是定量目标 为什么一定要有这类定性目标，因为如果销售经理只是为了完成一个所谓的定量目标，他有可能会透支公司的所有资源来完成。公司给他定了一个7000万的销售额目标，为了拿到奖金，他也许不会管要透支公司多少的资源，比如人员加班加点、对大客户竭泽而渔，结果可能是：今年大家没有时间接受培训，明年可能他能力就差了；今年只顾冲销量，营销管理也顾不上标准化、流程化，结果几个重要员工离职就可能造成一大片市场的丢失……。很多老板意识不到这种透支资源的后果，以为任务完成了今天就万事大吉
如何设定并分解目标的12步： 错误的做法会导致： • 无法提出公司的真正需要和重点 • 下级不会支持上级的目标 • 部门和部门也不会协调和支持
如何设定并分解目标的12步： 第一步：建立信息网 第二步：建立协作网 第三步：确定职责 第四步：确定关键目标领域 第五步：能力分析 第六步：建立主要假设 准备阶段：
如何设定并分解目标的12步： 第七步；编写有效目标 第八步：制订计划 第九步：分配资源 第十步：协调 第十一步：确定权限 第十二步：确定目标的反馈 编写、行动阶段：
8个推行原则 目标设定 期 参 望 与 原 原 则 则 目标执行 目标考核 授 信 互 权 息 动 原 流 原 则 原 则 则 公 公 共 开 平 鸣 原 原 原 则 则 则
目标设定阶段的原则 由命令到合作的转变： • 期望原则 • 参与原则
由命令到合作的转变： 命令 期望 合作 服从 参与
目标执行阶段的原则： 由控制到协助的转变： • 授权原则 • 信息流原则 • 互动原则
由控制到协助的转变： 控制 支持 协助 遵从 自控
目标考核阶段的原则： 由单向考核到共同评定的转变： • 公开原则 • 公平原则 • 共鸣原则
由控制到协助的转变： 控制 切磋 共同评定 疏远 自我评价
目标管理重在工作追踪 • 中国的经理，一切行动听指挥的执行力是比较强的，工作的计划性还可以，最差的是什么呢？一个是沟通能力，再一个就是工作检查和追踪能力。在欧美，最强的是沟通能力、工作检查和追踪能力。 • 德鲁克大师的目标管理在全球普及甚广，但实施中却有很多企业走形变样，其中一个痼疾就是工作追踪很差，如果没有工作追踪，目标管理也就只剩下了美丽的目标这个外壳。上次我们讨论了如何制定一个好目标，这次我们一起来探讨如何在目标管理中进行工作追踪。
追踪方法 • 衡量工作进度及其结果。 • 评估结果，并与工作目标进行比较。 • 对下属的工作进行辅导。 • 如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因。 • 采取必要的纠正措施，或者变更计划。
追踪步骤 • 第一步：搜集信息 • 建立定期的报告、报表制度 • 定期会议 • 现场的检查和跟踪 • 第二步：给予评价 • 要定期的追踪 • 管理者有时候工作一忙，就顾不上去了解下属的工作情况，而一旦形成三天打渔、两天晒网的习惯，下属的工作就有可能渐渐松懈。对下属工作追踪要养成定期的习惯，同时让下属也感到主管有定期检查的习惯，这是非常重要的。 • 分清工作的主次 • 管理者的事务很多，不可能事事追踪，因此一定要分清事情的主次，对重要的事一定要定期检查，而次要的事则不定期抽查。 • 对工作进行评价 • 工作评价的一个重点是看目标是否偏离，有时候是与目标有差距；有时候是具体的方法的差异；有时候看上去业绩实现了但目标实际上是偏离了，就像前文所述分公司的例子。如果评价发现目标有偏离，就要及时把他 • 避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因。 • 在分析偏差时，必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的。比如分配去做市场调研，但是经费迟迟无法到位，下属无法找到足够的调研员，从而延误了时间。其次还应分清哪些因素归因于下属本人，比如由于下属工作不得力造成销售额没有完成。正确地分清这两类原因，就可以有针对性地在采取相应的措施。 • 第三步：及时反馈 • 经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便下属: 知道自己表现的优劣所在;寻求改善自己缺点的方法;使自己习惯于自我工作追踪及管理。 • 如果发现下属目标达成不理想，那么可以提建议。有的下属，当你指出他的工作偏离了目标，他能够很快地意识到这一点，根据主管的建议去进行调整。另一种方式就是强行把目标拉回来。不论是采用哪种方式，都必须做到及时反馈，这样坚持得时间长了，大家就会发现，凡是偏离公司目标的事情是绝对不允许的，这就在公司内形成了一个基本的职业原则。既激励大家去完成目标，又威慑那些有可能故意偏离目标的人。
工作追踪的最大误区 • 不是追踪目标，而是追踪下属的方式 • 比如，在规定的市场区域里，经理一年要完成销售额500万，这是公司设定的目标，那么，一个月就是40多万。如果连续2个月，上司看到销售额没完成，就容易产生干涉，然后在旁边支招，或者是喋喋不休。这实际上是在追踪他的实现方式，而不是一年500万销售额的目标了。 • 那么上司是如何看待工作追踪的呢？ • 下属是不是把他所有的资源和精力都用在来达成目标上。 • 如果是，那就不需要对他进行纠正。有可能是他在能力上、方式方法上不行，那我们需要做的就是教练的工作，在能力方面对他进行培训、或资源方面给予补充。 • 要明确授权，以免造成下属在工作时事事请示。 • 工作追踪是在给人充分授权的情况下，让下属在按照自己的想法做事情的基础之上所进行的追踪。而且，工作追踪不是干涉，不是说你来替下属做决定、给下属支招，而是对下属的工作做出一个目标完成情况的评价。 • 目标管理要想起到一个激励下属的作用，关键就是你让下属按照自己的想法做事情。如果决策都让你一个人做了，那就不叫工作追踪了，更不是目标管理了。
完成计划并不等于没有偏移目标 • 有一家IT方面的集团，在北京有一家分公司，年中的时期，总部发现分公司已经实现了全年的营业额，所以就认为这个分公司已经达成目标了。但到年末的时候发现，分公司的营业额里超过一半不是来自销售总部给它的产品，而是他们发现一些客户有特别需求，就组织了一帮人给客户量身定做软件而来的。 • 从营业额的角度讲，它是完成了。但是实际上，它没有完成公司的目标，作为北京分公司，它最核心的目标是销售工作，这是公司战略布局当中的一个组成部分。最后公司在年终总结的时候说，我们养你干嘛，在我的战略棋盘上，你这个分公司没有意义，你挣钱多有什么意义，我公司今年的新产品想在北京市场销售，你没有打开市场局面。 • 实质上，我们工作追踪是追什么？是追踪业绩情况与目标的距离，还是追踪他和目标之间的偏离程度？应当说，工作追踪首先要追踪的是他是不是在朝着我们的目标走，偏离目标是最可怕的，表面上完成计划并不等于没有偏离目标。
学会授权，改变工作追踪方法 • 要做好目标管理，领导者必须改变自己的领导方法。 • 第一个是心态，切忌事事指挥，横加干涉，越殂代疱的现象。做为下属，他在公司里面一般都是希望把事情做好，他不会说是要故意把事情做砸。关键是你允不允许下属按照自己的想法做事情，我觉得这一点是需要明确的。就是说在某种程度上，我们要允许下属按照自己的想法做事情。 • 第二个就是要对下属做教练工作。国外在这一点上做得比较好，他把这个人放到这个岗位上，是经过严格培训和锻炼后的，是这个人确实具有了这个岗位的工作能力。而我们国内的有些企业，他把这个员工放到这个岗位上，实际上是有一定距离的。
