Barilla SpA 牛鞭效应

1. Barilla SpA 牛鞭效应

2. 内容提要 案例介绍 案例目的 案例问题 案例分析

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4. 介绍 • 巴里勒公司（Barilla SpA） • 最大的通心面食生产商 • 面临的需求变动程度越来越大 • 玛吉利（Maggiali），新任物流主任 • 想法: 实施JITD（ Just-in-time Distribution） • 外部/内部阻力 • 决策 • 放弃JITD？ • 不放弃 ？

5. 生产 • 不同的工厂生产不同的产品 • 鸡蛋/菠菜 –不同的面粉 (原料) • 规格/形状 • 准确的温度和湿度 • 为了保证产品的高质量，必须严格控制好烘炉的温度和湿度。为了减少生产转换成本和提高产品质量，巴里勒遵守经过精细安排的生产顺序，从而减少不同形状的通心面所需烘炉的温度和湿度的变化程度

6. 配送 • 产品种类 • 干货有800种不同包装 • 通心面有200种不同的形状和规格，提供470多种不同的包装单位 • 平均每个分销商约销售巴里勒公司800种干货产品包装类型中的130种 • 预测 1 : • 零售商的销售量 • 预测2 : • 零售商向分销商的定单 • 预测 3 : • 分销商每周向巴里勒发出的定单 • 提前期: • 配送中心在接到定单之后的24到48小时内把商品送到商店 • 巴里勒在定单开始后的8天到14天之间把产品运输到分销商处，平均提前期为10天 8-14天 24-48小时

7. 促销 • 巴里勒把一年划分成10到12个“兜售”期 • 每期通常为4到5周长，每期对应一个促销计划，根据销售代表在每一兜售期销售目标的实现情况来对其进行奖励 • 数量折扣 • 巴里勒支付运输费，为满车定单提供了2-3%的折扣 • 销售代表 • 向采购至少三整车通心面的购买者提供每箱1000里拉的折扣（相当于4%的折扣）

8. 问题 • 需求波动巨大。 • 高库存水平与高缺货率（低服务水平）并存。

9. JITD的遭遇 • “如果我们实施这个计划，我们的销售水平将是平坦的。” • “我们冒着不能够对销售方式或促销的变化足够快地调整运输的风险。” • “在我看来，大部分配送组织还没有准备好处理这样复杂的关系。” • “如果我们产品库存的下降给分销商的仓库腾出了空间，那么我们冒着给竞争对手更多的货架空间的风险。分销商将更多地推销竞争对手的产品” ………… 公司内部大反对：

10. JITD的遭遇 • “管理库存是我的工作；我不需要你们来检查我的库存或我的数据。如果你们能够更快地送货的话，我自己能够降低库存和提高服务水平。我给你们提个建议——我订货，你在36个小时内给我交货。” • “我们给巴里勒权力把产品推销到我们的仓库，这样巴里勒就可降低自己的成本了。” • “你们凭什么认为能比我更好的管理我的库存呢？” 分销商不屑一顾

11. 内容提要 案例介绍 案例目的 案例问题 案例分析

12. 案例分析的目的 • 分析传统供应链中的牛鞭效应的成因及其缓解措施 • 分析信息在供应链管理中的价值 • 提高定量分析问题的能力

13. 内容提要 案例介绍 案例目的 案例问题 案例分析

14. 案例讨论问题 • 巴里勒面临的问题的根源是什么？ • 巴里勒供应链中的牛鞭效应是由什么因素引起的？ • JITD能够解决巴里勒的运营问题吗？ • 分析JITD的好处与缺陷。 • JITD面临巨大的阻力，引起这些阻力的原因是什么？如果你是马吉利，你如何来处理这些阻力？ • 你认为巴里勒实施JITD可行吗？如果可行的话，你如何实施？如果不可行的话，你建议采用什么样的措施来解决巴里勒运营系统面临的困难？

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16. 问题分析 年人均消费量（公斤） • 基本消费品 • 在20世纪80年代未，意大利通心面市场总体上是相对平衡的，每年以低于1%的速度增长。 ~巴里勒为何面临剧烈波动的需求模式？~

17. 根源问题 • 预测 • 产品包装规格、类型多 • 信息 • 定货方式 • 促销 • 系统缺乏柔性 • 生产设备调整慢 • 提前期较长

18. 牛鞭效应的成因 • 需求预测 • 提前期 • 流通环节 • 库存策略与批量订货 • 促销策略 • 短缺博弈行为

19. Barilla供应链中的牛鞭效应的成因 • 需求预测 • 三级预测，多级预测 • 提前期 • 8-14天，平均为10 • 流通环节 • 分销商、零售商 • 库存策略与批量订货 • 分销商采用定期库存检查系统 • 促销策略 • 价格促销、数量促销、销售代表促销

20. JITD • 在JITD策略中，由巴里勒负责中央配送中心和分销商之间的渠道，并决定向其分销商运输的时间和产品数量。 ~JITD能够降低库存、提高服务水平吗？~

21. JITD评价 优势 缺陷 • JITD是一种新的分销工具，向客户提供额外的服务。 • JITD计划将提高企业对业务的可视度，并使销售商更加依赖企业，这将改善企业与销售商之间的关系。 • 更重要的是，关于销售商仓库的供应信息能够给企业提供客观的数据，使企业能够改善计划,提高预测水平。 • 需要进行信息系统投资 • 巴里勒承担更多的责任 • 与传统的分销模式有很大的差异，需要进行人员的培训和合作模式的摸索，存在较大的实施风险

22. 阻力问题 • 销售人员 • 利益问题 • 分销商 • 对库存失去控制，缺货问题 “Fear of Losing control”

23. 阻力处理 • 终端促销 • 合约约束，建立利益共享机制 • 提高管理能力，获取信任 • 销售人员 • 利益问题 • 分销商 • 对库存失去控制，缺货问题

24. 实施问题 其他措施 • 减小需求波动 • 获取最终客户的需求信息 • 消除需求变动性的逐级放大 • 减少频繁的价格促销 • 缩短提前期 • 设置其他配送中心 • 通过靠近分销商的巴里勒仓库发货 • 建立配送中心之间的转运机制 • 改进信息系统和信息传递过程，缩短定单信息处理过程 • 适当减少产品包装类型 • 适当减少产品型号和规格 • 可以使分销商增加单种产品的库存 • 为新产品提供空间 • 更加容易预测 • 寻找试点 • 建立合作机制和信任 • 构建合作双方之间的信息传递机制，保证信息准确、及时地从分销商向巴里勒传送 • 确定巴里勒的决策原则

25. 公司的实际做法与结果 JITD的实施经历——从外到内 • 马科尼。开始物流部门对进行实验感兴趣，采购人员提出反对。马科尼最终同意向我们有偿提供我们所需的数据，其他方面则不变，由马科尼自己对库存补充的数量和时间作出决策。 • 艾尔多 。艾尔多公司说他们会考虑考虑，但是说“你们不用给我们打电话，我们会给你们打电话的，”现在已经两年过去了，还没有人打过电话。 • 巴里勒佛罗萨仓库。 • 巴里勒的米兰仓库。

26. 巴里勒佛罗萨仓库实验 在第一个月内，库存从10.1天下降到了3.6天，而对零售商店的服务水平则从98.8%上升到99.8%。

27. 巴里勒的米兰仓库实验

28. JITD的实施经历——从内到外 马切斯配送中心 在实施JITD前，马切斯对于其零售客户的服务水平大约等于行业的平均水平——缺货率通常在２％到５％范围内，偶尔高达１０％到１３％。在实施JITD计划的前5个月中，缺货率几乎可以忽略不计——通常低于0.25%，从未超过1%。科体斯对这些结果感到很满意；管理层感到服务水平的提高增加了零售商对科体斯的忠诚度。在那个期间，马切斯的平均库存水平也下降了 。

30. 实施JITD计划前后从巴里勒到马切斯配送中心的运输

31. 巴里勒供应链的信息沟通 到1993年未，巴里勒所有JITD顾客都与巴里勒总部实现了电子连接。顾客通过标准第三方EDI网络或通过调制解调器每天直接向巴里勒传递的信息： • 用来识别顾客的顾客代码（DC）。 • 配送中心持有的每一种巴里勒库存单位的库存水平。 • 前一天的售出数据（即前一天从配送中心运出的所有产品数据）。 • 配送中心持有的每一种巴里勒库存单位前一天的缺货信息。 • 顾客计划在未来进行的任何促销的提前定单（例如，一份要求在四周后交货的80箱n. 18的定单。） • 优先交货的箱数。

32. 运输决策原则 • 以半托盘为单位划分卡车空间，使每辆卡车都有相同数目的整托盘和半托盘。 • 最高优先权给予任何紧急情况，即那些已经缺货或预计在卡车到达之前将要缺货的产品。 • 再给那些库存水平预计将要低于其“目标库存”水平的产品分配空间。 • 如果卡车还没装满，再装几托盘在以后日期将要装运的促销品，或那些库存水平最接近其目标库存水平的产品。 • 调整规则使卡车内产品的种类数最少或者把很重的产品（如面粉）和较轻的产品（如干面包）装在一起从而使卡车不致于在超体之前超重 • 采用前30天数据的简单加权平均来预测未来的销售量。 • 在运输前一周进行尝试性的运输计划，确定下一周需要雇佣的卡车数量。由于每天都收集信息，因此仍继续调整运输的实际内容，直到卡车发运前两天。