การประชุมเชิงปฏิบัติการ

1. การประชุมเชิงปฏิบัติการการประชุมเชิงปฏิบัติการ พัฒนาระบบการประเมินผลและติดตามกำกับตัวชี้วัด 12-13 พฤศจิกายน 2550 ณ โรงแรมริชมอนด์ จังหวัดนนทบุรี โดย กลุ่มติดตามและประเมินผล สำนักบริหาร กรมสนับสนุนบริการสุขภาพ

2. วิทยากร • อาจารย์ นาวาโท ดร. บุญเรือง เกิดอรุณเดช ผู้อำนวยการสถาบันนวัตกรรมการจัดการ คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ • อาจารย์ พันเอก กริช อินทราทิพย์

3. วาระการประชุม 12 พย. 50 ช่วงเช้า วาระที่ 1 พัฒนาความรู้เรื่องความสำคัญของการวัดผล การปฏิบัติงาน และการประเมินผล ช่วงบ่าย วาระที่ 2 อภิปรายและวิพากษ์การจัดทำตัวชี้วัด วาระที่ 3 ปรับปรุงตัวชี้วัด 13 พย.50 ช่วงเช้า วาระที่ 4 มาตรฐานการวัดและคุณภาพตัวชี้วัด ช่วงบ่าย วาระที่ 5 อภิปรายรูปแบบการประเมินผลและการติดตาม

4. แนวทาง (PATH) ในการตรวจติดตาม 1.อ่าน • เป้าหมายองค์กร • นโยบายคุณภาพ • เป้าหมายคุณภาพ • ข้อมูลการประชุมทบทวนของผู้บริหารระดับสูง บางองค์กรอาจจะใช้การประชุมหลายระดับ แต่อย่าลืมตรวจระดับสูงสุดก่อน • ผลการประชุมต้องมี 2 อย่างคือ (ก)การตัดสินใจและ(ข)การลงมือ (Action)

5. หลักฐานการสื่อสารภายใน เกี่ยวข้องกับระบบคุณภาพ ต้องรู้วิธีที่จะทำให้เป้าหมายคุณภาพของตนสำเร็จ 2.ถามผู้บริหารระดับสูง อธิบายเป้าหมายองค์กรของท่าน และนโยบายคุณภาพ ว่ามีความสัมพันธ์กันอย่างไร ถ่ายทอดไปยังระดับล่างๆอย่างไร มีเรื่องการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ในนโยบายคุณภาพไหม ท่านกำหนดเป้าหมายคุณภาพอย่างไร

6. ท่านได้นำนโยบายคุณภาพมาเป็นกรอบแนวทางในการกำหนดเป้าหมายคุณภาพท่านได้นำนโยบายคุณภาพมาเป็นกรอบแนวทางในการกำหนดเป้าหมายคุณภาพ • เป้าหมายคุณภาพของท่านนั้นวัดได้ (measurable) จริงหรือ • ท่านกำหนดเกณฑ์ (criteria) สำหรับแต่ละเป้าหมายคุณภาพอย่างไร เอาเทคนิคอะไรมากำหนดเกณฑ์ ทำไมตั้งต่ำจัง สูงจัง หรือถ่อมตัวจัง • ท่านตรวจสอบผลของประสิทธิผลของระบบคุณภาพอย่างไร • ท่านจะทราบได้อย่างไรว่าตัวเลขที่ท่านได้นำมาใช้สำหรับวัดประสิทธิผลของระบบต่างๆ นั้น “ไม่มั่ว” เพราะท่านอาจจะโดนพนักงาน “นั่งเทียน”ก็ได้ ดังนั้น ขอดูวิธีการยืนยันความถูกต้องของข้อมูล

7. 3.ถามพนักงานระดับรอง ๆ • ถ้าเป้าหมายคุณภาพที่กำหนดขึ้นบรรลุตามเกณฑ์ คือได้เท่ากับหรือดีกว่าเกณฑ์ ท่านจะทำอย่างไร

8. เกี่ยวกับ KPI ถาม กรอบ (Framework) สำหรับทำเป้าหมายคุณภาพได้แก่อะไรบ้าง ตอบ 1.แผนกลยุทธ์(Strategic Planning) ขององค์กร 2.นโยบายคุณภาพ ซึ่งย่อมต้องเอามาจากความต้องการของลูกค้า ถาม เป้าหมายคุณภาพมีไว้เพื่ออะไร ตอบ เพื่อให้ผู้บริหารระดับสูงใช้เป็นดัชนีดูการพัฒนาสมรรถนะ ขององค์กร เปรียบเสมือนคนขับรถ (ผู้บริหาร) ต้องดูมิเตอร์ต่าง ๆ (ความเร็ว น้ำมัน ไฟฟ้า ฯลฯ)ซึ่งมิเตอร์ก็คือ KPI นั่นเอง องค์กรเล็กๆเปรียบเสมือนจักรยานยนต์ ย่อมต้องมี KPI หรือมิเตอร์น้อยกว่าองค์กรใหญ่ๆที่เปรียบเสมือนเครื่องบิน

9. ถาม ต้องมีมิเตอร์มากแค่ไหนจึงจะพอ ตอบ มิเตอร์(Indicators) มีมากมาย ถ้าเราอยากจะติดตั้งกันจริงๆ แต่ในบางสถาณการณ์ บางมิเตอร์ก็ไม่จำเป็น เช่นมิเตอร์บอกระดับน้ำมัน เหมาะสำหรับไม่ว่าเข้าป่า ทะเลทราย ในเมือง หรืออยู่บนทางด่วน ดังนั้น มิเตอร์ระดับน้ำมันนี้จึงสำคัญ สมกับการที่จะใช้คำว่า key เพราะเป็นดัชนี (Indicators) ที่สำคัญหรือที่เราต้องดูบ่อยๆ

10. ถาม เป้าหมายคุณภาพที่ต้องมีลักษณะอย่างไร ตอบ 1.ต้องสามารถวัดได้ (Measurable) 2.ใช้บอกประสิทธิผล(Effectiveness) ขององค์กรได้ 3.ใช้บอกประสิทธิภาพ (Efficiency) ขององค์กรได้ 4.สื่อสารให้ทราบกันทั่วทั้งองค์กร 5.กำหนดผู้รับผิดชอบในการดำเนินการ ให้บรรลุเป้าหมายคุณภาพที่ตั้งไว้ 6.ทบทวน(แก้ไข ปรับปรุง) เป็นระยะๆ อย่างมีระบบ(PDCA) 7.สอดคล้องกับนโยบาย เป้าหมาย วิสัยทัศน์ ปรัชญา ขององค์กร

11. ถาม มีคนบอกว่าเป้าหมายคุณภาพที่ดีต้อง SMART ช่วยอธิบายด้วย ตอบ บางคนบอกว่า S= specific ชัดเจน เจาะจง M=measurableวัดได้ A=achievable ไม่ยากเกินไปไม่ง่ายเกินไปR=realistic เป็นจริงT=time-based ภายใต้ระยะเวลาที่เหมาะสม ถาม กรณีที่เป้าหมายคุณภาพเป็นรูปธรรมเราวัดเป็นตัวเลขได้เช่น% ของเสีย % ส่วนแบ่งการตลาด ฯลฯ แต่เป้าหมายบางอย่างเป็นนามธรรม จะวัดอย่างไร ตอบ กรณีนามธรรม เช่นความพึงพอใจ เราอาจจะใช้แบบที่เรียกว่า “เปรียบเทียบ”(Comparable)เช่นจัดเกรด(Grading)จัดลำดับ(Ranking)จัดระดับ(Level)

12. ถาม ในการกำหนดเป้าหมายคุณภาพ ต้องคำนึงถึงเรื่องอะไรบ้าง ตอบ 1.ความต้องการปัจจุบันขององค์กร ในด้านต่างๆ เช่น การตลาด การทำตามความต้องการของลูกค้า 2.ความต้องการในอนาคตขององค์กร ในด้านต่างๆ เช่นการตลาด (ข้อ 1 และ 2 นี้ คือ ต้องสอดคล้องกับนโยบาย เป้าหมาย วิสัยทัศน์ ปรัชญา ขององค์กรนั่นเอง) 3.ข้อบกพร่องต่างๆ ที่พบ 4.ประสิทธิผลและประสิทธิภาพของสินค้า/บริการ 5.ระดับความพึงพอใจของผู้เกี่ยวข้องต่างๆ 6.ผลการประเมินเป้าหมายคุณภาพ 7.ผลการเปรียบวัด การเปรียบเทียบกับคู่แข่ง 8.จุดแข็งจุดอ่อนที่ต้องปรับปรุง 9.ทรัพยากรที่จำเป็นในการทำให้บรรลุเป้าหมาย เช่น งบประมาณ บุคลากร สาธารณูปโภค สภาพแวดล้อม

13. ถาม เราจะวัดเป้าหมายคุณภาพต่างๆ ได้อย่างไร ตอบ แล้วแต่ความถนัดของแต่ละองค์กร เช่น บางองค์กรใช้การประชุมทุกวันสำหรับเป้าหมายคุณภาพระดับหัวหน้างาน/ระดับล่าง ประชุมทุกสัปดาห์สำหรับเป้าหมายคุณภาพระดับฝ่าย/แผนก/ระดับกลาง ประชุมทุกเดือน สำหรับเป้าหมายคุณภาพระดับผู้บริหารระดับสูง เป็นต้น ถาม เราจะหาตำราเกี่ยวกับเรื่องเป้าหมายคุณภาพต่างๆ อ่านได้จากไหน ตอบ จากตำราเกี่ยวกับ 1.การบริหารนโยบาย (Hoshin Kanri or Policy Management) 2.การบริหารดัชนีวัดสมรรถนะองค์กร (KPI orKey Performance Indicators) 3.การบริหารคุณภาพแบบองค์รวม(Total Quality Management) 4.การบริหารกลยุทธ์ หรือยุทธศาสตร์ (Strategic Management)

14. ถามTQM กับเป้าหมายคุณภาพ เกี่ยวข้องกันอย่างไร ตอบ เป้าหมายคุณภาพ เป็นเสี้ยวหนึ่งของ TQM ถ้า TQM เป็นร่างกาย KPI จะเป็นประสาทรับรู้ ถาม อาจารย์บอกว่าการทำ KPI มีหลายแบบ หมายความว่าอย่างไร ตอบ บางองค์กร (แบบทั่วๆ ไป ที่นิยมมีผังองค์กรแบบรากไม้ ) เริ่มทำ KPI ด้วยการกำหนดนโยบายคุณภาพ จากนั้นนำเนื้อหาในนโยบายคุณภาพมาแยกออกเป็นคำๆ และพิจารณาว่าจะ “วัดผล”เป็นตัวเลขอย่างไร และกระจาย แตกกิ่ง ออกไป ตามงาน ตามแผนก ตามฝ่ายต่างๆไล่ตามระดับ ไปตามผังบริหารองค์กร นั่นเอง

15. ถาม วิทยากรบางท่านให้พวกเราทำ “ตารางเข็มมุ่ง “เราทำกันเป็นวันๆ ตัวเลข มากมาย กรอกตารางอะไรไม่รู้เต็มไปหมด เราทำตามท่านวิทยากรนั้นแล้ว ไม่อยากทำ KPI อีกเลย มันยากมาก เยอะมาก ตอบ นั่นเป็นเพราะเราไม่จัดลำดับความสำคัญ เราไม่เข้าใจว่าอะไร คือ key เราพยายามทำทุกดัชนีให้เป็น KPI วิทยากรบางท่าน เคยทำแต่บริษัทใหญ่ ๆ มาก่อน ท่านก็เลยไม่ได้ปรับให้เหมาะกับบริษัทเล็กๆ วิทยากรบางท่านก็ลอกเอาผลงานคนอื่นมา หรือแปลตำราแล้วมั่วก็มี ดังนั้นอย่าเชื่อใจใครครับ รีบลงมือทำจะเห็นปัญหา ยิ่งทำยิ่งเก่งครับ

16. ถาม เราต้องทำ KPI บ่อยไหม หมายถึงแก้ KPI บ่อยไหม ตอบ ผมตอบไม่ได้ว่าบ่อยไหม ถ้านโยบายเปลี่ยน หรือความต้องการลูกค้าเปลี่ยน เราก็ต้องพิจารณาดัชนีใหม่ๆ และจัดลำดับความสำคัญของดัชนีทั้งหมดใหม่ ถาม ในการตั้งเกณฑ์จากอดีตที่ผ่านมา 6 เดือนมากำหนดดังนั้นตอบไม่ได้ว่าต่ำหรือสูง อย่างไรก็ตาม อย่าลืมแนวคิดที่ว่าเกณฑ์ จะสูงจะต่ำไม่สำคัญ เพราะถ้าทำตามเกณฑ์นั้นไม่ได้(เกิดทุกข์) เราต้องทำ (สมุทัย)คือการหาต้นตอ สาเหตุและแก้ไขป้องกัน ถ้าทำได้ตามเกณฑ์(สุข)ก็ดำรงไว้หรือพัฒนา ให้เกณฑ์นั้นท้าทายขึ้นต่อไป ถาม จำเป็นไหมครับที่เราต้องพัฒนาทุกดัชนี ทุกปี ตอบ ไม่จำเป็นครับ ขึ้นอยู่กับ งบประมาณ ความต้องการของลูกค้า นโยบายกลยุทธ์การตลาด จุดคุ้มทุน ฯลฯ สินค้าบางอย่างทำดีเกินไป นอกจากจะ ทำให้ลูกค้าเคยตัวแล้ว ยังเพิ่มต้นทุนโดยใช่เหตุ หรือทำให้ไม่เป็นการ “อยู่อย่างพอเพียง”

17. ถาม ดัชนี แบบ output และ outcome ต่างกันอย่างไร ตอบoutput (ผลผลิต) คือ สิ่งที่ได้ออกมาจากระบบ จากกระบวนการ จากกิจกรรมต่างๆ เช่นเอกสารบันทึกสินค้า บริการ ฯลฯ ในขณะที่ outcome (ผลิตผล)คือสิ่งที่ได้ออกมาเป็นผลผลิตนั้น ตอบสนองเป้าหมาย ที่ตั้งไว้หรือไม่

18. ถาม อาจารย์ครับ ผู้บริหารผมสร้าง KPI ขึ้นมา 140 กว่าดัชนี อาจารย์ว่า มากเกินไปไหม องค์กรเล็กๆ สินค้ามีอย่างเดียว พนักงานไม่มากแบบโรงงานของผม ไม่น่าจะมี KPI มากมายขนาดนี้ ตอบ มือใหม่หัดทำ KPI มักจะร้อนวิชา คือ อยากได้ KPI มาก ๆแต่พอทำไป สักพัก จะพบว่า พวกเขาเองก็อ่าน KPI ไม่ทัน และลูกน้อง บ่นกันมากขี้เกียจทำ KPI จะมีลูกน้องบางคน มั่วตัวเลข ฯลฯ KPI บางตัวก็จะหายไป ในการทำ KPI ผมถึงเน้นเรื่องการทำตารางให้คะแนนน้ำหนักเพื่อดูว่า KPI ตัวไหนสำคัญจริงๆ ตรงต่อเป้าหมายและนโยบายจริงๆ

19. ถาม บัณฑิตที่จบได้เกรดสูงๆ เก่งมากๆ ผมถือว่า เกรดก็เป็นแค่ output ได้ไหมเพราะ บัณฑิตหลายคนจบออกมาแล้ว คิดไม่เป็น ทำงานไม่เก่ง เข้ากับคนไม่ได้ โกงกินบ้านเมือง เครียด ไม่อดทน ใช้โทรศัพท์คุยเล่นกันทั้งวัน ฯลฯ ตอบ ถูกต้อง ซึ่งก็เหมือนโรงงานที่มีใบรับรอง ISO และมี car น้อยๆ แต่ยอดขาย ตกต่ำ ของเสียมากมาย ต้นทุนสูง พนักงานไม่มีความสุข ฝุ่นมากมายน้ำเน่ามาก อุบัติเหตุบ่อยๆ ฯลฯ แต่มีใบรับรอง ติดประจานกันเต็มไปหมด

20. ขั้นตอนการทำ KPI แบ่งออกเป็น 4 ขั้นตอนใหญ่ๆ ด้วยกัน ตามหลักการของ ดร.เดมมิ่ง นั่นก็คือ ขั้นตอนการวางแผน (Plan) การทำหรือลงมือปฏิบัติ (Do) การตรวจสอบ (Check) และการแก้ไขปรับปรุง (Action)

21. การวางแผน (Plan) จากนโยบายคุณภาพ ประการที่ 1 ต้องทราบก่อนว่าอะไรคือความต้องการ ประการที่ 2 ต้องทราบก่อนว่าองค์กรของท่านมีจุดมุ่งหมาย ประการที่ 3 ต้องทราบว่าอะไรคือความพึงพอใจ การปฏิบัติ (Do) การดำเนินการเพื่อให้บรรลุกับเป้าหมาย (Target) หรือเกณฑ์ (Criteria) ทึ่ได้ตั้งไว้ การตรวจสอบ (check) ความถี่ในการเก็บข้อมูล หรือ ความถี่ในการแสดงผล ที่เรียกว่า Self Assessment จะมีห้องซึ่งวางระบบ Management Cockpitซึ่งจะลักษณะคล้ายห้องประขุมที่มีกราฟแสดงผลKPI ต่างๆ อยู่ที่หน้าจอรอบๆ ห้อง

22. การปรับปรุงแก้ไข (Action) จะพบว่าจะเกิดผล 2 ประการด้วยกัน คือ 1. ได้ตามเป้าหมายหรือเกณฑ์ที่ตั้งไว้ กับ 2. ทำไม่ได้ตามเป้าหมายหรือเกณฑ์ที่ตั้งไว้ ประการที่ 1 สามารถที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายหรือเกณฑ์ที่ตั้งไว้ ควรที่จะมาค้นหาสาเหตุว่าทำไมท่านถึงทำได้สำเร็จ อะไรคือปัจจัยที่ทำให้สำเร็จ (Key Success Factors) แล้วพยายามที่จะรักษาหรือปรับปรุงให้ปัจจัยเหล่านั้นยังคงสมบูรณ์หรือดียิ่งๆ ขึ้นไป ประการที่ 2 พบว่ามี KPI บางตัวที่องค์กรไม่สามารถทำให้บรรลุเป้าหมาย หรือเกณฑ์ที่ตั้งไว้

23. กิจกรรม Six Sigma Six Sigma มาจากเรื่องของ ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน (Standard deviation หรือ ที่เราใช้สัญญาลักษณ์กรีกว่า ซิกม่า)ซึ่งถ้าเราดูกราฟ ระฆังคว่ำ มาตรฐานจะพบว่าที่อยู่ด้านซ้ายของแกนนอน มีค่าตั้งแต่ ลบ หนึ่ง ถึง ลบหกซิกม่า และทางด้านขวา มีค่าตั้งแต่ บวกหนึ่งถึงหกซิกม่า เราสามารถใช้ขบวนการนิ่งมากๆ ระฆังคว่ำจะกลายร่างเป็น แท่งเข็มชี้ฟ้า นั่นคือ เรื่องของ Zero Defect คือ ไม่มีข้อบกพร่องเลย

24. ขั้นตอน DMAIC D (Determine) กำหนดกระบวนการที่มีผลต่อความต้องการของลูกค้ามากๆ หรือ กระบวนการหลักที่เป็นจุดแข็ง จุดขาย จุดวิกฤต ว่ามีตำแหน่งใด จากฝ่ายใด หน่วยงานใดเกี่ยวข้องบ้าง เอาวิชาการเขียนผังการไหลของงาน (Flow Chart) เขียนออกมา (คล้ายการเขียน แผนภูมิการไหลของระบบ ISO ต่างๆ M (Measure)หาได้ว่าเราวัดค่าต่างๆ ที่เป็นค่าของผลลัพธ์ (Quality Characteristics) และค่าของตัวแปร (Variables หรือ Process Characteristics) ในกระบวนการ ว่ามีอะไรบ้าง เพื่อว่าจะได้ ทำวิเคราะห์ในขั้นต่อไป

25. A (Analysis) คือ การวิเคราะห์ ว่าตัวแปรใด ส่งผลต่อค่าผลลัพธ์ที่ได้แรงที่สุด เรียงตามลำดับ ซึ่งผมขอแนะนำให้ใช้ วิชา DOE (Design of Experiment) และวิชา EVOP (Evaluation of Process) ก็ได้ I (Improve) คือถ้าเราควบคุมตัวแปรต่างๆ ได้ ผลที่ออกมาก็จะแน่นอน นิ่ง ไว้ใจได้ ทำนายผลได้แม่นยำ หากเรามีความรู้เกี่ยวกับตัวแปรต่างๆ แล้วเราก็จะสามารถปรับปรุงกระบวนการได้ เช่น บีบค่าของตัวแปรที่สำคัญให้นิ่งขึ้น แคบลง ด้วยการใช้อุปกรณ์ Jig หรือ Fixture อาจจะใช้ระบบอัตโนมัติมาแทนความไม่นิ่งของการทำงานด้วยคน (คนที่อารมณ์ไม่นิ่ง หรือ สมาธิไม่ดี มักทำงานมีปัญหา แต่เครื่องจักรที่ไร้อารมณ์ทำงานได้ดีกว่า แม้นวันหวยออก เงินเดือนออกก็ไม่สนใจ) ต้นทุนเพิ่ม หรือทำให้ลูกค้าเคยตัวได้ เราต้องดูคู่แข่งด้วย) การควบคุม ก็อาจจะใช้ระบบอัตโนมัติบ้าง ระบบกันเผลอบ้าง หลังจากนั้น ก็กลับไปที่

26. C (Control) คือ การควบคุมผลการออกมา คงเส้นคงวา (ดีเกินบางทีก็ไม่เหมาะถ้าต้นทุนเพิ่ม หรือทำให้ลูกค้าเคยตัวได้ เราต้องดูคู่แข่งด้วย) การควบคุม ก็อาจจะใช้ระบบอัตโนมัติบ้าง ระบบกันเผลอบ้าง หลังจากนั้น ก็กลับไปที่ DMAIC อีกรอบ หรือหลายๆ รอบ ต่อไป คนเราที่เรียนมาทาง วิศวกรรมอุตสาหการ จะเห็นว่า เรื่องของ Six Sigma เป็นเรื่องที่เรียนมาแล้วทั้งนั้น แต่คนในวงการอื่นๆ อาจจะตื่นเต้น