Decision Making تصمیم گیری

Decision Makingتصمیم گیری

Objectivesاهداف توضیح نمونه های مختلف حل پرابلم ها : تصمیم انفرادی در مقابل تصمیم گروپی و شیوه های تصمیم گیری منیجر ها . تحلیل موضوعات و تنظیم اولویت های مناسب شناسائی و تحلیل پرابلم ها ، بشمول نوشتن بیان یک پرابلم و تطبیق تفکر دقیق به یک حالت شناسائی عملکرد های رهبریت جهت اطمینان حاصل نمودن از اینکه تصامیم بصورت مؤثر تطبیق گردد ارزیابی نتایج و در صورت ضرورت اتخاذ اقدامات اصلاحی

Module Outlineنمای کلی مودل I . تصمیم گیری و حل پرابلم II . شناسائی و تحلیل پرابلم III . تطبیق تصامیم

Decision Making and Problem Solving . تصمیم گیری و حل پرابلم I

The Pervasiveness of Decision Making نفوذ پذیری تصمیم گیری تقریبا تمام چیز های را که رهبر یا لیدر در آن ذیدخل میباشد تصمیم گیری میباشد : اهداف و مقاصد ما برای سال آینده چی باید باشد ؟ چطور منابع باید اختصاص داده شود ؟ کی باید ترفیع داده شود ؟ چی موضوعات در اجندای کمیته بعدی یا جلسه پرسونل شامل گردد ؟ در مورد نگرانی های مربوط به مصؤنیت یک مریض یا اشتباه طبی چی باید انجام شود ؟ بنابرین لیدران صحی باید مهارت ها و وسایل داشته باشند تا ایشان را در این و بسیاری دیگر موارد جهت اخذ تصامیم کمک نماید .

Types of Decisionsانواع تصامیم تصامیم قابل برنامه ریزی : تصامیم قابل تکرار که اکثرا در آن از رهنمود های از قبل تعین شده استفاده میگردد. این تصامیم معمولا توسط منیجر ها و کارمندان قدمه اول اتخاذ میشود. مثال های آن عبارتند از : تعین قابلیت برای مراقبت ، تنظیم وعده ملاقات ها ، و سفارش دهی وسایل تصامیم غیر قابل برنامه ریزی : تصامیم که برایشان راه های حل ساده و از قبل آماده موجود نباشد مثال های آن عبارت از تصمیم گیری در مورد اینکه آیا خدمات را آغاز باید کرد یا توسعه باید داد یا اینکه چی اقدامات برای پاسخدهی به مشکلات اخیر مریض باید برداشت .

Problem-Solving Modelمودل حل پرابلم حل پرابلم یک پروسه میباشد که توسط آن لیدرها حالات را تحلیل نموده و تصمیم میگیرند که این تصامیم سبب بدست آوردن نتایج کاری بیشتر مطابق خواست شود .

Problem-Solving Modelمودل حل پرابلم ها شناسائی و تحلیل پرابلم ایجاد بدیل ها تصمیم گیری تطبیق تصمیم ارزیابی تصمیم

Problem-Solving Modelمودل حل پرابلم شناسائی و تحلیل پرابلم • این مرحله شامل شناسائی موجودیت یک پرابلم یا فرصت موجود ، انکشاف بیان یک پرابلم و تحلیل اسباب پرابلم میباشد . • برای شناسائی پرابلم های موجود نیاز به تفکر دقیق است .

Problem-Solving Modelمودل حل پرابلم شناسائی و تحلیل پرابلم بوجود آوردن بدیل ها تصمیم گیری تطبیق تصمیم ارزیابی تصمیم

Problem-Solving Modelمودل حل پرابلم • این مرحله شناسائی تمام راه های حل ممکنه به پرابلم ها را در بر دارد . • اسباب که مکررا استفاده میگردد عبارت از طوفان ذهنی گروپ و مباحثه در بین ان هائیکه در حالت ذیدخل اند، میباشد بوجود آوردن بدیل ها

Problem-Solving Modelمودل حل پرابلم شناسائی و تحلیل پرابلم بوجود آوردن بدیل ها تصمیم گیری تطبیق تصمیم ارزیابی تصمیم

Problem-Solving Modelمودل تصمیم گیری • در این مرحله یک تصمیم به اساس اینکه چی طرز العمل کاری روی دست گرفته شود ، اتخاذ میشود . • اسباب که اکثرا برای تصمیم گیری استفاده میشود عبارت از ماتریکس تصمیم ، مباحثات رهنمائی شده یا فراهم شده میباشد . تصمیم گیری

Problem-Solving Modelمودل حل پرابلم شناسائی و تحلیل پرابلم بوجود آوردن بدیل ها تصمیم گیری Implementing the Decision تطبیق تصمیم Evaluating the Decision ارزیابی تصمیم

Problem-Solving Modelمودل حل پرابلم • این مرحله نیاز به لیدر دارد که تطبیق پلان را انکشاف دهد ، تصمیم را مکاتبه کند و تعهد تصمیم را بدست اورد . • اسباب که در تطبیق تصمیم مکررا استفاده میشود عبارت از مطالعه رهنمودی ، پلان عملی و ماتریکس مسؤلیت میباشد . Implementing the Decision تطبیق تصمیم

Problem-Solving Modelمودل حل پرابلم Identifying and Analyzing the Problem شناسائی و تحلیل پرابلم Generating Alternatives بوجود آوردن بدیل ها Making a Decision تصمیم گیری Implementing the Decision تطبیق تصمیم Evaluating the Decision ارزیابی تصمیم

Problem-Solving Modelمودل حل پرابلم • این مرحله مرکب از یک مرور مداوم برموثریت تصمیم میباشد . • اسباب مکررا مورد استفاده یک بررسی درین مرحله عبارتند از :OODA ( مشاهده ،رهنمائی ،تصمیم گیری ، و اقدام) ، بررسی در جریان کار ، و چارت کنترولی . Evaluating the Decision ارزیابی تصمیم

Individual vs. Group Decisions تصامیم انفرادی در مقابل تصامیم گروپی اولین تصمیم که شما منحیث یک منیجر میگیرید عبارت از گرفتن تصمیم در مورد اینکه آیا دیگران را در تصمیم دخیل ساخت یا خیر میباشد . چار فکتور مربوط به حالت دقیقترین فکتور ها برای تعین این میباشد : موجودیت معلومات مغلق بودن پرابلم محدودیت های زمان سطح تعهد کارمندان (سهمیگیری یا عضویت ) برای تطبیق تصمیم

Individual vs. Group Decisionsتصامیم انفرادی در مقابل تصامیم گروپی رهبران یا لیدر ها میتوانند تصامیم انفرادی بگیرند ( بدون مفکوره یا دخیل بودن گروپ ) البته زمانیکه حالات ذیل موجود باشد : زمان حساس باشد حل پرابلم بصورت نسبی ساده باشد معلومات مربوطه بصورت آماده برای منیجر موجود باشد تصمیم احتمالا توسط کسانیکه تطبیق تصمیم را عهده دار اند ، قبول خواهد گردید

دخیل بودن گروپ زمانی مناسب است که : تایم کافی برای مشاوره / مباحثه موجود باشد پرابلم مغلق باشد معلومات یا چشم انداز از دیگران ضرورت باشد تعهد گروپ برای تطبیق تصمیم ضرورت باشد Individual vs. Group Decisions تصامیم انفرادی در مقابل تصامیم گروپی

Decision-Making Styles Iشیوه های تصمیم گیری I 1 . منیجر پرابلم را حل میکند یا به تنهائی تصمیم میگیرد چی وقت استفاده گردد: در صورتیکه رهبر تمام معلومات را داشته باشد یا زمان حساس باشد احتیاط : منیجر ممکن نداند که کدام معلومات دقیق است ، همچنان تصمیم ممکن توسط گروپ قبول نشود .

Decision-Making Styles IIشیوه های تصمیم گیری II 2 . منیجر معلومات را از مادونان / گروپ بدست میاورد و بعد تصمیم میگیرد چی وقت استفاده شود : در صورتیکه کسب معلومات از دیگران نیاز باشد ، طرح پرابلم نسبتا ساده است ، و حل ان احتمال دارد که توسط گروپ قبول شود احتیاط : در صورتیکه زیاد از حد استفاده شود میتواند مانند یک چیز دست خورده ظاهر شود .

Decision-Making Styles IIIشیوه های تصمیم گیری III 3 . منیجر پرابلم ها را با افراد انتخاب شده در دیپارتمنت /گروپ شریک ساخته و از ایشان نظریات / پیشنهادات را گرفته و بعد تصمیم اتخاذ میکند چی وقت استفاده شود : در صورتیکه شما نیاز دارید که دیگران اساس یک پرابلم نسبتا مغلق را بدانند بنابرین ایشان میتوانند نظریات / پیشنهادات بهتر را سفارش دهند احتیاط : بعضی از اعضای گروپ ممکن ”احساس عدم اشتراک در تصمیم ” نمایند و با تصمیم قویا مقاومت نشان میدهند

Decision-Making Styles IVشیوه های تصمیم گیری IV 4 . منیجر پرابلم را با تمام گروپ شریک میسازد ، نظریات و پیشنهادات شان را بدست میاورد ، و بعد تصمیم اتخاذ میکند . تصمیم ممکن رضایت و موافقت عمومی گروپ را انعکاس ندهد . چی وقت استفاده گردد : عینا همانند نمبر 3 ، ولی همچنان تعهد بیشتر شان را در مورد تصمیم طوریکه با تمام گروپ مشوره صورت گرفته باشد بدست آورید و نیز زمانی که منیجر میخواهد که از حق باطل ساختن هر راه حل را که توسط گروپ انکشاف داده شده ، استفاده کند . احتیاط : میتواند منحیث یک چیز دست خورده معلوم شود ، مخصوصا اگر نظریات یا پیشنهادات اکثرا پذیرفته نشده باشد .

Decision-Making Styles Vشیوه تصمیم گیری V 5. مدیر مشکلات با همه اعضای گروپ برای تصمیم گیری همه جانبه در میان میگذارد مدیر میتواند تصمیم را بپذیرد یا مورد اجرا قرار دهد زمانیکه استعمال میگردد: اگر شما حمایت به یک سطح بالا و برای تعهد گروپ برای اجرا تصمیم گرفته شده از حد اعظم مردم ضرورت دارید شما حمایت بیشتر برای چیزیکه بوجود میاورید بدست میاورید. احتیاط: نباید استفاده شود تا زمانیکه چانس تغیر در تصمیم گروپ کاری گرفته میشود.

Problem Solving Pitfalls Iمسئولیت حل مشکلات 1 1. کار بالای مشکلاتی که بسیار زیاد عمومی ، بزرگ و غیر تعریف شده اند . 2. قبل از تحلیل یک مشکل شرو ع به حل آن 3. ناکامی در دخیل بودن در مارکر های تصامیم اساسی یا کارمندانی که در اثر مشکلات در هنگام شناسائی و حل آن متأثر شده اند. 4. اخذ مشکلاتی که بالاتر از قدرت کنترول شخص یا تیم/ گروپ است.

5. تطبیق راه حال های تجربه شده به جای ایجاد راه حل های جدید 6. ناکامی در انکشاف دلایل برای انتخاب یک راه حل 7. ناکامی در پلان سازی مناسب عملی سازی ویا ارزیابی یک راه حل انتخاب شده Problem Solving Pitfalls IIتله حل مشکلات 2

Barriers to Decision Making Iموانع در راه تصمیم گیری خطا های که توسط مدیرانی که تصامیم ضعیف را اخذ مینمایند وارد شده عدم تخصیص وقت کافی برای تصمیم گیری ، به خصوص درعرصه مشورت گروپی ورسیدن به یک اتفاق نظر عدم استفاده از وسایل ( دیاگرام های ارزان ابتکاری و غیره ) برای کمک به پروسه حل مشکل عدم علاقه به تصمیم گیری ، هراس از خطر، و متدوامأ خواهش معلومات بیشتر قبل از تصمیم گیری ( فلج تحلیل ) گوش ندادن به مادونان خود ( لطفا مرا با گفتن حقایق مغشوش نسازید، من تصمیم خودرا گرفته ام )

Barriers to Decision Making IIموانع در را ه تصمیم گیری 2 انتظار نکشیدن برای اخذ نظریات و راه های حل ( پیشکش نمودن نظریات خود قبل از وقت در زمان تصمیم گیری سبب نهی مادونان از دادن نظریات و درخواست های شان میگردد) دخیل شدن در ” خودداری دفاعی“ به شکلی که از موجودیت مشکل اعماض صورت گیرد، زیاده روی در مفاد بدیل های انتخاب شده ، ویا وادار نمودن کسی دیگر به تصمیم گیری. عدم اگاهی از پدیده ” تفکر گروپی ” - بازداشتن افسران از اراعیه نظریات و مفکوره های شان .

II. Problem Identification And Analysisشناسائی و تحلیل مشکلات 2

Problem Identification and Analysisشناسائی و تحلیل مشکل مرحله اول حل مشکلات متشکل از سه قدمه است : 1. شناسائی موجودیت یک مشکل یا خلاء 2. فورمول بندی یک بیان مشکل 3. تحلیل یک مشکل به شمول علل ریشوی آن این سه قدمه در سلاید های بعدی شرح داده خواهند شد.

Conditions that Require Problem Solvingحالاتی که متقاضی حل مشکل اند 1. بحران ها / مشکلات آنی ساحاتی که ما اکثرأ به مشکل بر میخوریم 2. انحراف خلا در اجراات متوقعه 3. بهبودی تقویت سیستم ها و پروسه ها ، اکثرأ برای بهبودی مراقبت از مریض انجام میشود ویا برای تنقیص هزینه 4. زمینه / تهدید ساحات ستراتیژیک برای اظهار بهره برداری از زمینه های مارکیت یا دریافت یک تهدید از جانب رقبا

The Problem Statementبیان مشکل یک بیان خوب مشکل چهار جزء دارد: 1. یک ساقه یا اصل دعوت کننده ( مثلا، به کدام را ه میتوان ....) 2. یک جزء مالکیت ( مثلا ” ما ” ) 3. یک جزء اجرائیوی ( مثلا ” تنقیص زمان انتظار مریض در عاجل“) 4. یک جزء هدف ( مثلا توسط حد اقل 20 % د رظرف 30 روز )

Problem Statement: Key Questions بیان مشکل : سوالات کلیدی آیا شواهد برای مشکل ذریعه یک ارزیابی دقیق ضروریات جمع آوری شده است؟ آیا انانیکه توسط مشکل متأثر شده اند در تولید معلومات دخیل اند و در بیان مشکل موافق اند ؟ آیا مشکل دقیقأ تعریف شده است ؟ آیا مشکل توسط تمام گردانندگان به چالش مواجه شده است؟ اگر مشکل مشتمل است بر میتود ها و / منابع ، آیا به ساحات نتایج کلیدی در یک سطح مناسب مرتبط شده اند؟

Problem Analysis: Key Questions Iتحلیل مشکل : سوال کلیدی 1 تمام حقایق مرتبط که پشت زمینه حالت فعلی را توضیح میدارد کدام ها اند ؟ مایان کدام چیزها را باید بدانیم ؟ مایان در تحت کدام فرضیات کار مینمائیم ؟ کدام یک ازین فرضیان هنوز هم قابل اعتبار است؟ کدام فشار ها، موانع ، یا حقایق سیاسی را باید ما در نظر داشته باشیم؟

Problem Analysis: Key Questions IIتحلیل مشکل : سوالات کلیدی 2 مشکل چه خود ظاهر میشود ؟ تمایلات بعدی چی ها اند ؟ کی ها توسط مشکل متضرر خواهند شد؟ اولویت و حالات برای حل مشکل کدام ها اند ؟ چرا مشکل واقع میشود ؟

Tools for Problem Analysis Iوسایل برای تحلیل مشکل 1 سوال اینکه ” چرا“ علل اساسی مهمترین سوال در جریان تحلیل مشکل میباشد؟ این سوال به شکل متکرر پرسیده شود تا اینکه اطمینان حاصل شود که علل اساسی نهائی شناسائی گردند.

Tools for Problem Analysis IIوسایل برای تحلیل مشکل 2 دیاگرام شکل استخوان ماهی مانند (تحلیل ارزان ) هدف: برای جمع نمودن تمام علل یک مشکل با هدف نهائی کشف نمودن سبب ریشوی . قدمه های کلیدی : با بیان مشکل آغاز کنید . کتگوری بزرگ را که دران مشکل شاید موجود باشد معین سازید مثلا قوای بشری، مواد ، ماشین آلات ، میتود ها ، منجمنت : این ها استخوان های بزرگ یک دیاگرام اسکلیت ماهی را تشکیل خواهند داد . آشفتگی فکری و شناسائی علل فرعی احتمالی به اسباب احتمالی عمده ( شعبات فرعی به استخوان ماهی )

Example of Fish-bone diagramمثال دیاگرام استخوان ماهی مانند Timingاوقات Admitting that staff is unaware bed is clean قبول اینکه پرسونل از پاکی بستر آگاه نیستند Discharged patient did not leave مریض خارج شده نرفته است Unit clerk unaware of discharge or transfer کاتب جزوتام از خارج شده یا انتقال مریض آگاه نیسست Called Housekeeping too Late صفاکاران بسیار ناوقت خبر شده اند Physician did not write order داکتر هدایات را ننوشته Too Many Transfers Inappropriate Admitting Procedures Hospital Procedures پروسیجر های شفاخانه Physician Procedures پرسیجر های داکتر Communicationارتباطات Patient Waits for Bed مریض برای بستر انتظار میکشد Admissions Quota سهمیه بستری کردن

Tools for Problem Analysis IIIوسایل برای تحلیل مشکل 3 تحلیل سبب ریشوی یا اساسی هدف: برای شناسائی فکتور های ابتدائی یا سبب که مشکلات یا اختلاف در اجراات را خلاصه میسازدکارگرفته میشود اکثرا برای جواب به واقعات دیده بانی به کار برده میشود قدمه های کلیدی : شناسائی مشکلات پروسه ها و سیستم های معین شده . تحلیل های که می پرسد ” چرا ” ؟ بعد چه وقت پاسخ داده شده ” چرا“ ؟ با زهم و به همین ترتیب . بازجوئی به تمام ساحات مناسب به یک واقعه یا مشکل به شمول نظارت و تریننگ پرسونل ، تجهیزات و تکنالوژی ، و ارتباطات میان فراهم کنندگان مراقبت هایی صحی .

Tools for Problem Analysis IVوسایل برای تحلیل مشکلات 4 تفکر اساسی برای نمایش سیستماتیک یک مشمل بکار میرود به شمول: تمام انشعابات آن نمونه های وقوع ارتباط به مسائیل دیگر بافت سرحدی درمیان اداره ، به شمول اینکه چه طور مشکل میتواند قسمتها، سیستم ها ویا پروسه های دیگر را متأثر سازد،

Tools for Problem Analysis Vوسایل برای تحلیل مشکلات 5 تفکر اساسی : مهارت های لازمی کلیدی : تحلیل ها برای شناسائی ارتباطات میان مشکلات استنتاج برای تشکل فرضیه بالای اینکه چه در حال وقوع است و برای تحقیق بیشترآینده ترسیم یک موضوع اختتامیه قابل قبول . مقررات خودی( خود گردانی) برای امتحان نمودن فرضیات یک شخص راجع به مشکل و اینکه چه طور باید حل شود.

Characteristics of Critical Thinkers Iمشخصات متفکرین اساسی 1 کنجکاوی بالای یک محدوده وسیع از مسائل باقی مانده معلومات حاصل خواهند کرد بیداری به مقابل زمینه ها باور بالای پروسه مقنع بازجوئی دید وسیع داشتن در مقابل نماهای / نظریات انشعاب پذیر .

Characteristics of Critical Thinkers IIمشخصات متفکرین اساسی 2 تغیر پذیری در ملاحظات بدیل ها صداقت در مواجه شدن کس به تمایلات، تعصب، کوتاه نظری یا تمایلات خود پسندی خود. ملاحظه یا احتیاط در حفظ ، ساختن ، یا اخلال در قضاوت ها تمایل به ملاحظه یا مرور دوباره کسی در نظریات خودش

Tools for Generating Alternatives I وسایل برای ایجاد بدیل ها 1 اختلال افکار گروپی : زمانی که یک درجه بلند ابتکار لازم است به کار میرود زمانی که یک گروپ در تفکر یا تقرب فعلی دخیل اند ، و / یا زمانی که ضرورت به اشخاص زیادتر باشد. قدمه های کلیدی عدم قضاوت، بالنفسه ” هرچه که به دماغ خطور میکند ” لست نمودن نظریات در یک چارت مرور لست نظریات ، پرسیدن در مورد وضاحت و از میان بردن اظهارات دو گانه .

Tools for Generating Alternatives IIوسایل برای ایجاد بدیل ها 2 تحریر دماغی (میتود ها ی 6-5-3 ) ” ساحات بازی را مسطح میسازد، به خصوص بعضی گروپهای که به خود متوجه شده اند ویا به سختن گفتن علاقه ندارند البته در اثر ملاحظه کردن تفاوت حالت یا موجودیت سوپروایزران قدمه های کلیدی : شش شخص یا بیشتر ازان هر کدام برای تحریر سه یا بیشتر نظریات بالای یک پاره از کاغذ 5 دقیقه وقت دارند. هر هر ورق خودرا به شخص نزدیک یا بعدی که 5 دقیقه اضافی دارد تا سه نظریات ( پس ازین ، میتود های 6-5-3 ) دیگر را نیز درج نماید نقل میکند

Tools for Generating Alternatives IIIوسایل برای ایجاد بدیل ها 3 تکنیک گروپ های غیر واقعی(NGT) : مانند فوق ، گروپ های غیر واقعی ” میدان بازی را ردیف مینماید ” همچنان NGT به هر یک اجازه میدهد که نظریات را طوری ببینند که که نمایش داده شده است. به اینترتیب ملاحظه هر نظریه را سهل میسازد. قدمه های کلیدی ایجاد خفی نظریات فردی شریک سازی/ نصب این نظریات در یک فیته مدور round-robin

Tools for Decision Making Iوسایل برای تصمیم گیری 1 تشویق برای تعین اولیت یک تعداد زیاد بدیل ها به کار میرود. قدمه های کلیدی اشخاص یک تعداد از رأی ها را دریافت نموده اند ( معمولا 25% تعداد مجموعی بدیل ها )پ هر شخص میتواند که رأی خودرا به بدیل های که فکر میکنند بهترین اند قرار دهد . رأی ها برای معین ساختن اولویت های بلند بدیل ها جمع آوری میشوند. تصامیم رهبری شده برای رسیدن به توافق بالای یک تصمیم / راه حل به کار برده میشوند.

Tools for Decision Making IIوسایل برای تصمیم گیری 2 تصامیم رهبری شده/ سهل شده ، برای تصمیم گیری از قوانین عمومی استفاده کنید . برای حصول اطمینان از اشتراک و دادن نظریات تمام اعضای گروپ یا تیم برای رسیدن به اتفاق نظر به کار میرود. قدمه های کلیدی طرح قوانین عمومی برای تصمیم گیری و توافق نظر گروپ ( بخش بعدی را ببینید) به استفاده از امور سهل سازی سوالات ، خلاصه سازی ، چک نمودن وغیره .

Tools for Decision Making IIIوسایل برای تصمیم گیری 3 مترکس یا قالب تصمیم : یک درجه بلند دقت را برای مقایسه بدیل ها ایجاد مینماید . قدمه های کلیدی: شناسائی مشخصات تصمیم لست نمودن بدیل ها مقایسه بدیل ها به مقابل تمام مشخصات

Decision Making تصمیم گیری