كارت امتيازدهي متوازن The Balanced Scorecard

1. كارت امتيازدهي متوازن The Balanced Scorecard ارائه دهنده : آرین نعمانی استاد راهنما : آقای مهندس دلگشائی زمستان 85

2. مقدمه : • تا اواخر دهه 1980 سيستم هاي سنتي عملكرد عمدتا متكي بر سنجه هاي مالي بوده و امور مالي اين شركت ها مسئول انجام اين ارزيابيها بودند. • در عصر اقتصاد صنعتي معيارهاي مالي شاخص هاي خوبي براي سنجش موفقيت شركت ها بودند.چرا كه مزيت هاي رقابتي آن عصر عمدتا مبتني بر كاهش بهاي تمام شده ي ناشي از صرفه ي مقياس و توليد انبوه بود. • در سال 1987 تحقيقي توسط انجمن ملي حسابداران آمريكا National Association of Accountants (NAA) و موسسه ي Computer Aided Manufacturing – International (CAM-I) نشان داد كه 60 درصد از مجموع 260 مدير مالي و 64 مدير اجرائي شركت هاي آمريكائي از سيستم ارزيابي عملكرد شركت خود ناراضي بودند. 2/36

3. دلائل نارسائي سنجش هاي مالي : • سنجش هاي مبتني بر سنجه هاي مالي توانائي ارزيابي دارائيهاي نامشهود و انعكاس تاثير آنها بر موفقيت سازمان ها را ندارند. • سنجش هاي مالي نشاندهنده رويدادهاي گذشته اند و نتايج عملكرد گذشته را نشان مي دهند . نه تداوم آن ها در آينده را • ارزيابي هاي مبتني بر سنجه هاي مالي فقط به سود و زيان كوتاه مدت شركت ها اهميت مي دهند .هر فعاليتي كه منجر به كاهش هزينه يا افزايش درآمد شود باارزش تلقي مي شود . در صورتيكه در همه موارد اين طور نيست مثل تعطيل كردن كلاس هاي آموزشي كاركنان 3/36

4. ادامه: • گزارش هاي مالي خلاصه و سرجمع فعاليت هاي سازمان اند و اطلاعات آن ها براي تصميم گيري سطوح خاصي از مديران و كاركنان غير قابل استفاده است. • صورت هاي مالي سنتي در بهترين حالت خود قادر به عملكرد بخش هائي از سازمان اند كه از تجميع آن ها عملكرد كل سازمان به دست مي آيد و در انعكاس اثرات ناشي از همكاري بين واحدهاي مختلف وظيفه اي(Cross Fanctional) ناتوانند. • صورت هاي مالي ارتباط منطقي و علت و معلولي بين عوامل محركه ي توفيق و ذستاوردهاي حاصله نيز برقرار نمي كنند. 4/36

5. تاريخچه طرح كارتهاي امتيازي: در اوايل دهه ي 1990رابرت كاپلان استاد دانشكده ي بازرگاني دانشگاه هاروارد به اتفاق ديويد نورتون كه در آن زمان مديريك شركت تحقيقاتي وابسته به موسسه مشاوره اي KPMGبود.طرحي تحقيقاتي را به منظور بررسي علل توفيق دوازده شركت آمريكايي و مطالعه ي روشهاي ارزيابي عملكرد در اين شركتها آغاز كردند.حاصل اين تحقيق در مقاله اي تحت عنوان Measures That Drive Performanse(سنجه هايي كهمحركهاي عملكرداند)در ژانويه ي 1992 در نشريه ي Business Review Harvard منتشر شد. در اين مقاله اشاره شده بود كه شركت هاي موفق براي ارزيابي عملكرد خود فقط به سنجه هاي مالي متكي نيستند. بلكه عملكرد خود را از سه منظر ديگر يعني مشتري , فرايندهاي داخلي و يادگيري و رشد نيز مورد ارزيابي قرار مي دهند. به اين ترتيب كاپلان و نورتون اعلام كردند كه براي يك ارزيابي كامل ازعملكرد سازمان مي بايست از كارت امتيازي متوازن استفاده شود. 5/36

6. كارت امتيازي متوازن : كارت امتيازي متوازن چهارچوبي است براي تشريح فعاليت هاي سازمان از چهار جنبه مختلف كه اين كار از طريق تعدادي شاخص صورت مي گيرد. يك كارت امتيازي خوب يك منطق استراتژيك يعني روابط علت و معلولي بين فعاليت هاي جاري و موفقيت هاي بلند مخدت را مستند مي كند. از آنجا كه وابستگي سازمان ها و شركت ها به سرمايه هاي نامشهود خود روز به روز در حال افزايش است , كارت هاي امتيازي در حال تبديل شدن به ابزاري مهم براي كنترل مديريت هستند. يك كارت امتيازي يك قالب عمومي قابل درك براي تشريح آرزوها يا موفقيت هاي سازمان است و براي مقاصد زير مفيد است : • مراوده مفاهيم استراتژيك • مطرح كردن فعاليت هائي كه اهداف استراتژيك آن ها را نسبت به الزامات فعلي ترجيح مي دهند. • پايش و تشويق فعاليت هاي مزبور 6/36

7. يك كارت امتيازي بنيادي همراه با مثال هائي از مفاد آن براي هر جنبه : • يك كارت امتيازي متوازن ساده شده مي تواند مطابق شكل نمايش داده شود. برخي از فعاليت هاي كسب و كار از چهار جنبه مختلف با استفاده از تعداد كمي شاخص براي هر كدام از جنبه ها توصيف مي شوند. اين توصيف ممكن است مربوط به عملكرد جاري آن فعاليت يا اهداف آن در دوره بعدي باشد . جنبه مالي سودآوري, رشد, بدهي بخش بر دارائيهاي خالص جنبه مشتري رضايت مشتري , مشتريان جديد جنبه فرايند كارائي , نگهداري و استفاده از دارائيها جنبه توسعه يادگيري , افزودن مهارت هاي جديد 7/36

8. روش ارزيابي متوازن : كاپلان و نورتون اعلام كردند براي يك ارزيابي كامل از عملكرد سازمان مي بايست اين عملكرد از چهار زاويه ي ديد يا منظر (Perspective) مورد ارزيابي قرار گيرد : • منظر مالي(Financial Perspective) • منظر مشتري(Customer Perspective) • منظر فرايندهاي داخلي(Internal Process Perspective) • منظر يادگيري و رشد(Learning & Growth Perspective) شركت هاي موفق در هر يك از اين چهار منظر , اهداف(Objective) خود را تعيين و براي ارزيابي توفيقش در هر يك از اين اهداف در هر منظر سنجه هائي (Measures) انتخاب كرده اهداف كمي (Targets) هر يك از اين سنجه ها را براي دوره هاي ارزيابي مورد نظر تعيين مي كنند.سپس اقدامات و ابتكارات اجرائي (Initiatives) جهت تحقق اين اهداف را برنامه ريزي و به مورد اجرا مي گذارند. 8/36

9. روابط علت و معلولي در BSC : • بين اهداف و سنجه هاي اين چهار منظر نوعي روابط علت و معلولي وجود دارد : براي كسب دستاوردهاي مالي ( در منظر مالي ) مي بايست براي مشتريان خود ارزش آفريني كنيم (در منظر مشتري) و اين كارعملي نخواهد بود مگر اينكه در فرايندهاي عملياتي خود برتري يابيم و آن ها را با خواسته هاي مشتريانمان منطبق سازيم (منظر فرايندهاي داخلي ) و كسب برتري عملياتي و ايجاد فراينهاي لرزش آفرين امكان پذير نيست مگراينكه فضاي كاري مناسب را براي كاركنان ايجاد و نوآوري و خلاقيت و يادگيري و رشد را در سازمان تقويت كنيم.( منظر يادگيري و رشد ) 9/36

10. رابطه ي علت و معلولي در چهار منظر ارزيابي متوازن : افزايش درآمد و افزايش سود و بهبود نتايج مالي منظر مالي ايجاد ارزش براي مشتريان با ارائه محصولات و خدمات مورد نظر با قيمت مناسب منظر مشتري بهبود فراينهاي عملياتي به منظور ارتقائ كيفيت و ايجاد تمايز در محصولات و خدمات منظر فرايندها ايجاد فضاي مناسب براي نوآوري و خلاقيت منظريادگيري

11. رويكردهاي استفاده ازكارت ارزيابي متوازن : • روش ارزيابي متوازن به عنوان يك سيستم ارزيابي عملكرد • روش ارزيابي متوازن به عنوان ابزاري جهت تحقق استراتژي 11/36

12. روش ارزيابي متوازن به عنوان يك سيستم ارزيابي عملكرد: • شاخص هاي هادي ( Lead Indicators ) • شاخص هاي تابع يا پيامد ( Lag Indicators ) در روش ارزيابي متوازن سنجه هاي هادي و تابع بر اساس چشم انداز و استراتژي سازمان تعيين مي شوند. چشم انداز و استراتژي هسته مركزي اين روش ارزيابي را تشكيل مي دهند. با استفاده از اين چهارچوب, روش ارزيابي متوازن , چشم انداز و استراتژي سازمان را به اهداف كلي , سنجه هاي مربوط, اهداف كمي و برنامه ها و ابتكارات اجرائي جهت تحقق آن ها ترجمه مي كند. 12/36

13. مدل ارزيابي متوازن : مدل ارزيابي متوازن:

14. منظرهاي روش ارزيابي متوازن: در مدل عمومي ارائه شده توسط كاپلان و نورتون , براي ارزيابي عملكرد سازمان ها چهار منظر مالي , مشتري , فرايندهاي داخلي و يادگيري و رشد پيشنهاد شد. تعداد اين منظرها مي تواند با توجه به مضامين و حوزه هاي توجه سازمان در رابطه با تحقق استراتژي متفاوت باشد. بسياري لز سازمان ها به فناوري , نيروي انساني, مسائل محيطي و ذينفعان ديگري مانند تامين كنندگان مواد اوليه به حدي اهميت قائلند كه تحقق استراتژي خود را از منظر اين عوامل نيز مورد بررسي قرار مي دهند. 14/36

15. منظر مشتري : • چه كساني مشتري هدف ما هستند؟ • ارزش هاي پيشنهادي ما براي آن ها چيست ؟ سازمان ها معمولا از ميان مضامين استراتژيك زير مضمون مورد نظر خود را در منظر مشتري انتخاب مي كنند : • برتري عملياتي • رهبري محصول • صميميت با مشتري فارغ از انتخاب هر يك از مضامين استراتژيك فوق سنجه هائي كه در اين منظر به طور وسيع مورد استفاده قرار مي گيرد عبارتند از : • رضايت مشتري • وفاداري مشتري • سهم بازار • جذب و نگهداري مشتري 15/36

16. 16/36

17. منظر فرايندهاي داخلي كسب و كار : • فرايندهائي مشخص مي شوند كه با برتري يافتن در آن ها بتوانند به ارزش آفريني براي مشتريان و نهايتا سهامداران خود ادامه دهند. • تحقق هر يك از اهدافي كه در منظر مشتري تعيين مي شوند مستلزم انجام يك يا چند فرايند عملياتي به صورت كارا و اثربخش است. • گاهي براي براورده ساختن انتظارات مشتريان و سهامداران به مجموعه كاملا جديدي از فراينهاي عملياتي نياز است از قبيل : • توسعه محصولات و خدمات جديد • توليد • خدمات پس از فروش • مهندسي مجدد فرايندهاي توليدي 17/36

19. منظر يادگيري و رشد : • چگونه مي توان به اهداف بلند پروازانه ي تعيين شده در منظر هاي فرايند داخلي , مشتري و نهايتا سهامداران جامه ي عمل پوشاند ؟ • اين اهداف و سنجه ها توانمندسازهاي (enablers) اهداف تعيين شده در سه منظر ديگرند. • ز يربنا و فونداسيوني براي برپائي نظام ارزيابي متوازن اند. • براي پر كردن شكاف بين مهارت ها و قابليت هاي مورد نياز كاركنان و سطح فعلي اين مهارت ها و قابليت ها • براي پر كردن شكاف بين فناوري اطلاعاتي مورد نياز و سطح فعلي سيستم هاي اطلاعاتي سازمان 18/36

20. تركيبي ازسنجه هاي هادي و تابع در منظر يادگيري و رشد : • سنجه هاي هادي: • رضايت كاركنان • فضاي مناسب كاري • دسترسي به سيستم هاي اطلاعاتي لازم • برنامه هاي آموزش كاركنان • سنجه هاي تابع : • مشاركت كاركنان • ارائه پيشنهادها و طرح هاي نو 19/36

21. منظر مالي : • از اجزائ مهم نظام ارزيابي متوازن به ويژه در سازمان هاي انتفاعي است. • سنجه هاي اين منظر به ما مي گويند اجراي موفقيت آميز اهدافي كه در سه منظر ديگر تعيين شده اند نهايتا به چه نتايج و دستاوردهاي مالي منجر خواهد شد ؟ • شاخص هاي تابع كلاسيك معمولا در منظر مالي خودنمائي مي كنند از قبيل : • سودآوري كه به وسيله بازده سرمايه به كار گرفته شده (ROCE) سنجيده مي شود. • ارزش افزوده اقتصادي(EVA) • رشد در آمد • افزايش بهره وري يا به كارگيري دارائيها 20/36

22. 21/36

23. 22/36

24. روش ارزيابي متوازن به عنوان ابزاري جهت تحقق استراتژي : • موانع اساسي در سر راه پياده سازي استراتژي و چگونگي برطرف شدن آن ها نوسط كارت ارز يابي متوازن : • عدم انتقال استراتژي • عدم همسوئي كاركنان با استراتژي • عدم تعهد مديريت ارشد • عدم تخصيص منابع 23/36

25. توازن در ارزيابي متوازن : • توازن بين سنجه هاي مالي و غير مالي از لحاظ اهميت • توازن بين ذينفعان داخلي و خارجي سازمان • توازن بين اهداف كوتاه مدت و بلند مدت • توازن بين شاخص هاي هادي و تابع عملكرد 24/36

26. بعد جهاني كارت امتيازي متوازن : • رقابت هاي جهاني بيان واضح استراتژي را ضروري مي سازد. • جهاني سازي نياز سازمان ها به ايجاد , بيان واضح و ارائه يك الگوي كسب و كار متقاعدكننده را به جنبش در مي آورد.منطقي كه با توجه به آن استراتژي ها را تدوين مي كنند. اين منطق بايد براي تمامي افراد مختلفي كه سازمان وابسته به آن هاست متقاعد كننده باشد : - مشتريان بايد به آن به عنوان دليل به اين نكته بنگرند كه چرا اين بنگاه مي تواند در مقابل مبلغ دريافتي ارزش بيشتري نسبت به رقباي خود ارائه كند؟ - كاركنان و شركاي كسب و كار بايد به آن به عنوان دليل كار كردن با اين بنگاه در مقابل كاركردن با بنگاه ديگر بنگرند. - مالكان بايد به آن به عنوان دليل سرمايه گذاري نگاه كنند. - جامعه بايد آن را به عنوان دليلي براي ياري كردن و كمك رساندن و دلگرمي دادن به بنگاه بداند. 25/36

27. منافع به كارگيري BSC در زمينه جهاني سازي : • بيان سرآمدي و منحصر به فرد بودن سازمان با ارارائه مفاهيم كم و بيش خاص توسط كارت هاي امتيازي • حضور در بازارهاي جديد به وسيله سازگاري منطق كسب و كار با شرايط محلي • مشاهده محرك هاي عملكرد كارت امتيازي به منظور پايش اينكه آيا فرايند ايجاد حضور در بازار در حال پيگيري و پيشرفت هست يا نه ؟ 26/36

28. اهداف و موضوعات مهم استفاده از كار تهاي امتيازي: • ايجاد كارت هاي امتيازي اوليه • روش هاي مختلف نمايش و ارائه كارت امتيازي • براي كدام فعاليت كسب و كار بايد كارت هاي امتيازي وجود داشته باشند ؟ • زندگي با كارت هاي امتيازي 27/36

29. نيازمنديهاي شاخص ها : • كارت هاي امتيازي مناسب و منطقي • مقبول و عملي • در دسترس و دست يافتني • قابل رسيدگي • با اهميت و مهم تلقي شده • مفيد براي يادگيري 28/36

30. روش انجام ارزیابی متوازن ( BSC) • تعیین اندازه سازمان • تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان • تثبیت چشم انداز • تعیین استراتژیهای سازمان • تعییین وجه های مناسب برای شرکت • تدوین اهداف استراتژیک برای جنبه های تعیین شده • تعیین عوامل حیاتی موفقیت • ایجاد مجموعه ای از معیارهای متوازن برای دستیابی به اهداف • تعیین روابط علت و معلولی مابین معیارها • تعیین حد نصابها برای معیارها • گرد آوری و تحلیل داده ها • بازنگری معیارها 29/36

31. توصيه هائي براي فرايند ابتدائي ايجاد كارت امتيازي : • پشتيباني و مشاركت • تركيب گروه پروژه • گستردگي پروژه • بنا كردن كارت امتيازي متوازن بر استراتژي سازمان • ارتباط با سيستم هاي فعلي كنترل 30/36

32. مطالبي در باره فرايند پيوسته به كارگيري كارت امتيازي : • تعيين اهداف و پايش پيشرفت • تعريف واضح شاخص ها و روش هاي اندازه گيري • توازن و روابط علت و معلولي بين شاخص ها • سيستم هاي مبتني بر IT براي پشتيباني و اراوه كارت امتيازي • ايجاد سازمان يادگيرنده 32/36

33. مسائل و مشكلات ايجاد و با كارگيري كارت هاي امتيازي : • مسائل دوران انتقال • مسائل طراحي • مسائل مربوط به فرايند 32/36

34. شكست هاي مربوط به فرايند سازماني : • فقدان تععهد مديريت ارشد نسبت به پياده سازي روش • درگير كردن تعداد بسيار كمي از افراد با پروژه • نگهداري نظام ارزيابي متوازن در راس هرم سازماني • طولاني شدن فرايند توسعه ي روش • برخورد با روش ارزيابي متوازن به عنوان يك پروژه سيستمي • به كارگيري و استخدام مشاوران بي تجربه • استفاده از روش ارزيابي متوازن فقط به منظور جبران خدمت 33/36

35. BSC و مهندسي مجدد فرايندها : • وقتي فرايند بهبود مستمر (TQM) به تحقق عملكرد مورد نظر منجر نمي شود مهندسي مجدد و يا به عبارت ديگر بهبود غير مستمر فراينهاي موجود ممكن است ضروري گردد. • بدون داشتن راهنمائي از يك نظام ارزيابي استراتژي مهندسي مجدد نيز مانند TQM مي تواند بر فرايندهائي متمركز شود كه براي موفقيت استراتژيك حياتي نيستند. • مهندسي مجدد معمولا به تعدادي از سنجه هاي از پيش تعيين شده در مورد صرفه جوئي در هزينه ها ختم مي شوند. • BSC از طريق تعيين سنجه هاي متعددغير مالي در بخش ارزش هاي پيشنهادي استراتژي هاي فرايندمحوررا ارتقا داده و نتايج بهتري از تلاش هاي مهندسي مجدد بدست مي دهد. 34/36

36. روش ارزيابي متوازن و TQM : • برنامه ها و ابتكارات بهبود كيفيت, پاسخگوئي به مشتري و كارائي فرايندهاي داخلي مي توانند در بخش عملياتي منظرداخلي نظام ارزيابي متوازن گنجانده شوند.شركت هائي كه قبلا نظام هاي سنجش بهبود مستمر خود را بر اساس TQM پياده كرده اند مي توانند برنامه هاي خود را در چهارچوب استراتژيك تري به نام ارزيابي متوازن حفظ كنند. • BSC به دو روش اثربخشي برنا مه هاي TQM را ارتقا مي دهد: • آن دسته از فرايندهائي را كه بهبود آن ها براي بهبود در موفقيت استراتژيك بيشترين اهميت را دارند تعيين مي كند. • مديران را وادار مي كند كه نحوه ي اتصال و ارتباط فرايندهاي عملياتي با نتايج موفقيت آميز در مورد مشتريان و سهامداران را تصريح كنند. 35/36

37. منابع : • كارت امتيازي متوازن ( Balanced Scorecard )تاليف : Nils – Goran Olve , Anna Sjostrand ترجمه عليرضا علي سليماني • سازمان استراتژي محور تاليف : رابرت اس. كاپلان و ديويد پي . نورتون ترجمه پرويز بختياري • سايت www.balancescorecard . org 36/36