steunpuntbov.be

1. De competente overheidsmanager Myriam Parys Instituut voor de Overheid 17 juni 2003 www.steunpuntbov.be

2. Inhoud presentatie • Inleiding • Redenen tot invoering • Totstandkoming van competentieraamwerken • Inhoud van competentieraamwerken:- algemeen - specificiteit overheid • Gebruik van competentieraamwerken • Kritiek op het werken met competentieraamwerken • Kritische succesfactoren

3. Wat zijn competenties? • Definitie 1: “Een specifieke combinatie van kennis, vaardigheden en gedrag die een essentiële bijdrage levert aan het slagen van de strategie van de organisatie.” • Definitie 2: “Een persoonskenmerk, beschreven in gedragsmatige termen, dat bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee aan het realiseren van organisatiedoelen.” • Definitie 3: “Een competentie steunt op een combinatie van kennis, vaardigheden en persoonlijkheid. Het zijn de persoonlijke capaciteiten van medewerkers die bepalend zijn voor het succesvol realiseren van overeengekomen doelen.”

4. Competentieraamwerken • Vertaling van “Competence framework” • Een competentieraamwerk is: - een lijst die een verzameling competenties bevat - maar ook een tool die toestaat competenties uit te drukken, te definiëren, te beoordelen, in te schatten en te meten

5. Redenen tot invoering van het werken met competenties • Transparantie van evaluatie- en prestatiemanagement systemen vergroten • Organisaties dezelfde “taal” te laten spreken • Bij selecties niet alleen kennis en formele kwalificaties laten doorwegen • De link duidelijk maken tussen individuele werkprocessen en organisatiedoelstellingen • Organisatieverandering faciliteren • Horizontale en verticale integratie • Ontwikkelingsgericht en dynamisch HRM introduceren

6. Competentiemanagement bij overheden • Competentiemanagement heeft duidelijke roots in de private sector • Competentiemanagement wordt veelal geïntroduceerd in het kader van een brede cultuur- en/of organisatieverandering • Competentiemanagement als hefboom om bureaucratieën om te turnen tot efficiënte en performante organisaties • Strategisch denken en werken mogelijk maken • Flexibiliteit mogelijk maken: van functiegericht naar competentiegericht denken • Gedeeld referentiekader invoeren in een context van decentralisatie

7. Competentieraamwerken voor topambtenaren • Algemene opkomst competentiemanagement • Start top-down • Past binnen traditie van “The competent manager” (Boyatzis) • Nieuwe “public service bargain” (Hood) • Aandacht voor specificiteit van top • Creëren corporate identity (decentralisatie, mobiliteit,..) • Herbekijken inhoud van de functie en gewenste competenties: o.a. een sterkere klemtoon op managementvaardigheden en competenties dan op specialistische vaardigheden

8. “Leadership” als concept Leadership (OESO): “How to develop more public officials who can draw others into a strong spirit of public service geared to the needs of contemporary society, and thereby make their services to government and to citizens more effective?” OESO-onderzoek toont aan dat de meeste lidstaten hiermee bezig zijn • Kloof tussen hoe overheden nu functioneren en hoe zij zouden moeten functioneren • De veranderende omgeving vraagt een nieuw type van leiderschap (globalisering, decentralisering)

9. Veranderend leiderschap • Leiderschap als hefboom voor verandering • Leiderschap als kritische component van good public governance • De aard van het leiderschap verandert Solutions Challenges Compliance Commitment Authority Influence

10. Competentieraamwerken als oplossing • Strategie terug te vinden in aantal landen (VS, UK, Nederland, Nieuw Zeeland, Canada, Finland, Duitsland, Australië, Denemarken,..) • Doorvoeren van nieuwe cultuur met duidelijke verwoording van vaardigheden en competenties • Maakt denkoefening betreffende rol en taken mogelijk • Competentieraamwerk als reflectie van waarden en verwachtingen van organisatie • Bevat toekomstgerichte component  “The competency approach has come to be seen as being a core element in the design of a new corps of senior managers” (Bhatta)

11. Hoe komen competentieraamwerken tot stand?(Rothwell & Lindholm) • Borrowed approach • Borrowed and tailored approach • Tailored approach methodes: - vertalen van missie, visie en waarden - bevragen van directie over toekomstig gewenst gedrag - bevragen van lijnmanagement en jobholders over actueel succesvol gedrag - focusgroepen - behavioral event interviews - panels (leidinggevenden, stakeholders) - vragenlijsten - benchmarking

12. Totstandkoming van het nieuwe competentieraamerk voor de Britse Senior Civil Service (SCS) • Individuele interviews met top leidinggevenden en stakeholders • Kritische incidenteninterviews met senior civil service leden • Workshops met medewerkers onder SCS-niveau • Interviews met top leidinggevenden van externe organisaties • 360° feedback binnen SCS • Benchmarking met overheden uit UK, Nederland, Canada, Australië, Nieuw Zeeland, benchmarking met private organisaties • Individuele consultatie online voor SCS leden

13. Inhoud van competentieraamwerken  3 soorten competenties: - kenniscompetenties - vaardigheidscompetenties - gedragscompetenties  3 categorieën: - generieke management competenties voor private en publieke sector - sleutelcompetenties voor publieke managers - organisatiespecifieke competenties

14. Specificiteit van de overheid(Australië, Morley & Vilkinas) Vergelijking tussen raamwerken van Australische overheden en private organisaties • Groot aantal generieke competenties voor beide sectoren (visie, strategie, interpersoonlijke vaardigheden,..) • Specifiek voor overheid: - relatie met de burger - complexiteit - relatie met politieke wereld - accountability - beleidscompetenties  Hebben het over “erosie” van belangrijke competenties vereist voor publieke managers

15. Specificiteit van de overheid Uiteenlopende voorbeelden: • UK: afwezigheid van overheidsspecifieke competenties (“sectorneutraal”) • VS: external awareness, political savvy, service motivation (“shows a commitment to public service”) • Nederland: cluster bestuurssensitiviteit: bestuursaffiniteit, toewijding, omgevingsbewustzijn, integriteit • Nieuw Zeeland: managing in the political-cultural context, integrity • New South Wales (Australië): organisational context and environment astuteness

16. Specificiteit van de overheid • Meeste competentieraamwerken bevatten (in meer of mindere mate) overheidsspecifieke competenties. • Overheidsspecifieke competenties hebben veelal te maken met: 1) politieke context waarin topambtenaar moet functioneren 2) een meer algemeen gedefinieerd omgevingsbewustzijn 3) ethiek en integriteit 4) bestuurlijke component / beleidscomponent 5) dienstverlenend karakter van de functie en de organisatie

17. Vergelijkende studie(Bhatta, State Services Commission) Vergelijking van de inhoud van de competentieraamwerken VS, Nieuw Zeeland, Australië, Nederland, UK VS: • Sinds 1997 (lange voorgeschiedenis) • Executive Core Qualifications • 22 competenties • Doel: uitbouw van een federale “corporate” culture die resultaatgericht is, klantgericht werkt en succesvol teams en coalities opbouwt binnen en buiten de organisatie. • Gebruik: selectie leden Senior Executive Service, prestatiemanagement, management development

18. Vergelijkende studie(Bhatta, State Services Commission) Nieuw Zeeland: • Sinds 1994 • Competencies for Chief Executives • 9 competenties • Nadruk op uitbouwen en onderhouden van relatienetwerken (NPM  governance) • Niet verplicht Australië: • Sinds 1999 • Senior Executive Leadership Capability Framework • 5 competenties • Flexibel gebruik door agentschappen

19. Vergelijkende studie(Bhatta, State Services Commission) Nederland: • Competenties binnen de ABD • 42 competenties, 7 clusters • Mogelijkheid tot maatwerk • Doel: gemeenschappelijke taal en systematiek inzake loopbanen creëren die het mogelijk maken om eenduidig te kijken naar en te communiceren over kwaliteiten en mensen • Gebruik: vacatureprofiel, loopbaanformulier en ontwikkelingsplan • Nadruk ligt op ontwikkeling

20. Vergelijkende studie(Bhatta, State Services Commission) UK: • Sinds 1996 (vernieuwd sinds 2001) • Senior Civil Service Competence Framework • Doel: “to use the framework to find out what kinds of leadership behaviours and competencies are needed in the leaders of tomorrow and then to assess promising individuals” • Effectief en ineffectief gedrag • Gebruik: prestatie en beloning bepaald op basis van resultaten en competenties

21. Vergelijkende studie(Bhatta, State Services Commission p

22. Vergelijkende studie(Bhatta, State Services Commission p

23. Gebruik van competentieraamwerken p

24. Kritiek op het werken met competentieraamwerken • Competentieraamwerken zijn statisch (“cloning”) • Niet gericht op de toekomst • Zij identificeren een beperkt aantal makkelijk meetbare competenties • Getuigen van een oversimplificering van menselijk gedrag • Bovenmatige indruk op bijdrage individu (ipv systeem, team,…) • De sociale context wordt uit het oog verloren (cfr. Townley) • Ongevoelig voor organisatiecontext • Pseudo-wetenschappelijkheid + niet-reproduceerbaarheid • Competenties zijn geen “neutrale” constructen • Terminologische onduidelijkheid: “appropriate”, “effectively” • Mengen van persoonlijkheidskenmerken, taken, kennis,… • Mogelijk probleem met gelijke kansen

25. 5 mythes betreffende managementcompetenties (Jubb & Robotham) • Competenties zijn stabiele en bewezen constructen • Effectiviteit van managers kan gemeten worden • Management is een generieke activiteit (en dus contextongevoelig) • Effectiviteit (globaal) kan gemeten worden • Alle competenties zijn ontwikkelbaar (MD)

26. Kritische succesfactoren • Nood aan commitment vanuit de top zelf • Voldoende middelen voor het project • Voldoende tijd voor succesvolle implementatie • Duidelijk gedefinieerde doelstellingen • Duidelijke communicatie • Eenduidig taalgebruik • Respecteer de DOMI-regel (cfr. Mirabile) • Betrokkenheid bij het opstellen van de raamwerken • Inschatten en beoordelen van competenties op transparante manier • Overwinnen van weerstand • Regelmatige evaluatie en update van het raamwerk (2 à 3 j.) • Opletten voor bureaucratisering van het systeem • Mogelijkheden voorzien tot maatwerk en flexibiliteit

27. Evaluatie UK van gebruik competentieraamwerk SCS • Reductie nodig tot enkele kritieke competenties waar SCS verschil maakt • Raamwerk mag enkel observeerbaar gedrag beschrijven • Enkel beschrijving van hoe outcomes dienen te worden bereikt ipv te beschrijven wat moet worden bereikt • Meer helder, eenduidig taalgebruik • Meer ruimte voor maatwerk en flexibiliteit (met behoud van kerncompetenties voor selectie, prestatiemanagement, promotie en ontwikkeling) • Meer nadruk op leiderschap