من إدارة المعرفة إلى إدارة الكفاءات في المؤسسات (المنهجية والآليات )

1. من إدارة المعرفة إلى إدارة الكفاءات في المؤسسات(المنهجية والآليات ) أ . د.محمد مرعي مرعي عميد المعهد العالي للتنمية الادارية جامعة دمشق

2. أولا -إدارة المعرفة ما هي بالضبط إدارة المعرفة ؟ و أين تكمن التجارب الحقيقية لها في المؤسسات ؟ لماذا نتكلم عن هذا الموضوع و بشكل خاص اليوم ؟ يقول البعض بأن الموضوع قديم قدم العالم ، لكن لماذا لم نتكلم عنه إلا منذ عشر سنوات ؟

3. 1-1- المفهوم ظهر مفهوم إدارة المعرفة في ميادين متعددة منها " الذكاء الصنعي ، وإدارة الابتكار ، والتسويق ، والتصميم ، وإدارة الكفاءات ، والتدريب ، وغيرها ... وولد المفهوم من تجارب عملية تبحث عن تنظيم المؤسسات بغية تعظيم الربح ، وتحسين الصورة ، واختراق الاسواق ، والرصد التكنولوجي ، والتصميم ، وإرضاء الزبون ، وأمثلة إدارة الموارد البشرية ، والبحث وتقاسم المعلومات ، والمشاركة في التجارب ، وبناء نظم مساعدة في اتخاذ القرار . تشكل تلك المعارف ، ثروة المؤسسة ،وأحد مكتسبات العناصر البشرية ، ويمكن نمذجتها وحفظها في الحواسيب أو في الوثائق.

4. تعريف إدارة المعرفة تعرف بأنها نظام يحوي المبادرات والمناهج و الأدوات الموجهة لخلق تدفق مثالي للمعارف بغية تحقيق نجاح المؤسسة وشركائها .

5. 1-2-الأهداف الأهداف العامة: كيفية اقتطاف أفضل فائدة من المعارف الحالية ، وكيفية توليد كفاءات جديدة انطلاقاً من القدرات الفردية الحالية . الأهداف الخاصة : - الاعتراف وحماية المعرفة في المؤسسة . - تحديد المعارف والكفاءات في المؤسسة التي توجد خارج جدرانها - تعلم كيفية تحسين الذاكرة العملياتية (من يعرفماذا ،أين ، ومتى ) - اعتراف جماعات تقاسم الممارسات بنجاح المؤسسة وتشجيعها . - خلق المعارف الضرورية لتطوير المؤسسة . - تطوير المعارف والكفاءات الموجودة . - تحسين إمكانية الدخول إلى تلك المعارف .

6. 1-3- مقاربات إدارة المعرفة * النازلة ( الاستراتيجية أو إدارة أرباب العمل ) هي تتكون من تحليل النشاطات في المؤسسة في عشرة أبعاد هي : - المسار التعاوني - قياس الاداء - التدريب - الشبكة الموزعة التي تتعلم - حالة التسويق - المنتجات والخدمات - اختراق السوق - نظم المعلومات - صورة المؤسسة - القيادة بهدف تصور وتطبيق وتنشيط تدفق شامل للمعارف، وتكون التغييرات المقترحة جذرية .

7. المقاربة الصاعدة (الإشرافية/ التطبيقية) : ولدت من تجربة تنمية الحلول بغية حل المشكلات المعقدة ، مستخدمة منهجيات وتقنيات معالجة المعلومات. هي تتالف من البدء بتحليل حالة ما ، واستخدام نظام مؤتمت داعم . يتم تحليل تلك المشكلة في سياقها الاجمالي بهدف تحديد ما هي المعطيات ، والمعلومات والمعارف المطلوب استخدامها ، وأين وجدت، وكيف ، ومن قبل من تستخدم وسط المؤسسة ، وباية نشاطات لامتلاك صورة متكاملة عن تدفق المعارف المولدة .

8. 1-4- لماذا الاهتمام بإدارة المعرفة - النتائج المأمولة : تضمن إدارة المعرفة نجاح مبادرات عديدة وسط المؤسسة : * معلمة ودعم شبكات المعارف وجماعات تقاسم الممارسات . * القياس المقارن والرصد التنافسي * تحديد هوية رأس المال الفكري ( براءات الاختراع ، والعلامات التجارية ،والشهرة ،....) . * إعادة تشكيل الكفاءات الحيوية . * مناهج التنظيم الذي يتعلم . * خلق قواعد معطيات حركية تستخلص فائدة حقيقية من المعلومات والمعارف في المؤسسة * تطوير مراكز الكفاءات . * استخدام مراكز عمل ضرورية لخلق والحفاظ على إدارة المعرفة ( الخبراء ،الوسطاء ،الوثائقيون ، ....) * إدخال التقانات الجديدة للمعلومات والاتصالات لتشجيع التعاون (الانترنيت)

9. 1-5- محاور إدارة المعرفة تحدد إدارة المعرفة وتدعم سبعة محاور نجاح في المؤسسة وهي : معارف المؤسسة الكائنة في أدمغة الزبائن. 1- 2- المعارف الموجودة في المنتجات والخدمات . 3- المعارف البشرية وسط المؤسسة (رأس المال البشري ). 4- المعارف المحتواة في مسار العمليات . 5- الذاكرة التنظيمية . 6- المعارف بين الأشخاص 7- المعارف باعتبارها موجودات غير مادية (معنوية ).

10. 1-6- ثورة المعرفة من المفيد موضعة ثورة المعرفة قياساً إلى سابقاتها في اللوحة التي تظهر بعض الاتجاهات

11. في الواقع نتساءل عن الثورة في إدارة المعرفة ويتمثل التحدي بجعل المعارف في متناول اليد، وبزيادة مردو ديتها كما تعرض اللوحة التالية :

12. 1-7- المسار الإدراكي /المعرفي لا يستطيع أي منا ،فردياً أو جماعياً .جمع كم هائل من المعلومات المحيطة به،نحن نبحث عن بعض الأجزاء الصغيرة من المعلومات الثمينة القابلة للفهم . يعرض الأشخاص والمؤسسات بشكل خرائط ،بيئة المعلومات كل على طريقته : - الاكتساب / الالتقاط / الخلق : في تلك البيئات ،نحن نقر ، ثم نجمع أجزاء المعلومات الأكثر أهمية .تلك المرحلة تدخل عادات البحث الفردية أو المؤسسية التي توضع المعلومات الموجهة لتصبح طريقة عملنا . - تحديد الإطار / توفير الشروط : تتوفر بعض أشكال الدعم لتحديد إطار لتلك المعلومات ،البريد الالكتروني ،الصوت ، الوسائط المتعددة ،..... تكمن المشكلة الرئيسية بدقة المعنى الذي يستخلصه الآخرون .

13. - التخزين : يخزن الأشخاص والمؤسسات المعلومات في نظام ذاكرتهم بأنماط مختلفة . ينطلق ذلك من المخ البشري إلى القرص الصلب ،وذاكرة التصنيف ، والمكتبات - التطبيق / المشاركة / النقل : تعترف إدارة المعارف ضمنياً بالطابع الاجتماعي للمعلومات ، وتبدأ إدارة المعرفة أيضاً من تأكيد الفكرة التي تتعلق قيمة المعرفة بالأعمال التي تولدها . - الابتكار – التطوير – التحويل : يجب لا أن تتطور المعارف لتبقى في مرحلة مع التغييرات التي تمس البيئة التي تندرج فيها ، وفي المخاطر ، وإلا ،سيتم فقد القيمة . يتطلب ذلك ،برامج بحث – تطوير قائمة على التجربة في السوق ،ومسارات ابتكار وإبداع توسع الآفاق العقلية .

14. 1-8- إدارة المعرفة :رسملة وتقاسم المعارف : المناهج والأدوات 1- الأهداف : - اكتساب المصطلحات ومعرفة مفاهيم إدارة المعرفة - معرفة المنهجيات والأدوات العملياتية . - الكشف عن الممارسات وتنظيمها . - تحديد محاور التحسين والمشروعات الفرعية ،والمهام الجديدة للأقسام . 2 – المكونات : * المقاربة الشاملة : - التغييرات الجديدة في التنظيم ( المؤسسة ). - رسملة المعارف والممارسات والكفاءات . - المحاور التوجيهية لمسار إدارة المعارف : ذاكرة التنظيم ،التقانات في خدمة التنظيم،خلق القيمة في مسار العمل من خلال انبثاق واستثمار المعارف . - المفاهيم الرئيسية في إدارة المعرفة.

15. * الأسس العملياتية لإدارة المعرفة : - من إدارة المعلومات (الوثائق ، نظم الأرشفة ) إلى إدارة المعرفة . - تحديد معالم المناهج والنماذج المستخدمة في المؤسسات . - تحديد المعارف الحيوية ،وتحليل الموارد الداخلية والخارجية عبر السيطرة على مسار الاكتساب . - أمثلة دورة حياة المعلومات : من الإنتاج إلى الاستثمار . * استعمالات تقانات المعلومات و الاتصالات : - تقانات المعلومات و الاتصالات والحلول في المؤسسة . * مسار مشروع إدارة المعرفة : - الكشف عن الممارسات وتنظيمها . - تشكيل جماعات العمل ، وتحديد الأفعال ،والموارد والتهديدات . - أعمال الاتصالات : تحريك الفاعلين في الأقسام / المؤسسة ،أعمال مرافقة التغيير وتطور التنظيم . - تحديد محاور التحسين ،والمشروعات الفرعية ،والمهام الجديدة في القسم.

16. * التحديث المنهجي للمحتوى تبعاً للتطورات التقانية : - إدارة المحتويات : التعزيز ،الرسملة ،النجاح ،الجريان ،المشاركة ،تثمين المعارف والكفاءات الضمنية والظاهرة الضرورية لاتخاذ القرارات والأعمال اليومية ....والتي تخلق القيمة . - استخدام نظام يشجع التطوير وتقاسم المعارف الجديدة . 3- أدوات يمكن تطبيقها مباشرة : - بطاقات عمل فنية حول إدارة المعرفة . - إعداد قائمة فحص تقييم ذاتي عملية عن التنظيم . - شبكة مقارنة عن الحلول التقنية :تقييم وظيفي ومالي . - لائحة منتقاة للمراجع المنهجية والوثائق ومواقع مرجعية . - مبادئ توجيهية لمسار مشروع في ميدان إدارة المعرفة .

17. 1-9- خلق المعرفة - إن نظرية خلق المعرفة التي طورها (توناكا ) و( تاكوشي) ،تعتبر أن الوظيفة الأولى للمؤسسة تتمثل بخلق مزايا تنافسية قائمة على المعرفة الجماعية ، وأن دور المديرين يتمثل بتوجيه نشاطات خلق المعرفة . يقوم أنموذج خلق المعارف على التمييز بين المعرفة المضمرة ( غير المرمزة) والمعرفة المعلنة( المرمزة): * تكون المعرفة المضمرة متجذرة في العمل ،و الروتين . في السياق الخاص (الأمر الذي يعطي الإنتاجية الشخصية في المستوى الفردي والمزايا التنافسية في مستوى المؤسسة ) . * وتتمثل المعرفة المعلنة بالمعرفة المرمزة ، القابلة للنقل بلغة رسمية ومنهجية ( انتاج المعطيات على المستوى الفردي ، والإدارة الالكترونية الوثائقية على مستوى المؤسسة ) في مستوى أكثر ارتفاعا ( التنظيم الذي يتعلم ) .

18. في مؤسسة ما ، يتدخل خلق المعرفة في ثلاثة مستويات ، وتفيد في أربع طرق تحويل هي : المستويات : على المستوى الفردي : الاستقلالية من أجل التجريب على مستوى المجموعة : التفاعل والحوار على مستوى المؤسسة : المنافسة للدخول إلى الموارد طرق التحويل : - التحويل عبر التنشئة التربوية : من المعرفة المضمرة إلى المعرفة المعلنة ( تقاسم مكان العمل، والتلمذة). - التقاطع : من المعرفة المضمرة إلى المعرفة المعلنة ( الاستعارات ، المفاهيم ، الفرضيات ، النماذج ) . - التجميع : المعارف المعلنة ( إدارة الكترونية وثائقية ،و شبكات المعرفة ) - التضمين الداخلي : من المعرفة المعلنة إلى المعرفة المضمرة.

19. 1-10- مهارات المدير التسع لإدارة المعرفة 1- التحدث بشكل مختلف وممارسة الصمت : إن ترك الآخرين يتحدثون يعلمنا بسرعة أن الناس لديهم شيء يقولونه حتى بالنسبة للأشياء التي لا يسيطرون عليها ،ولا يعرفونها . لمعرفة شخص آخر ،وقيادته إلى التحدث بحرية والتسليم له إلى الحد الأقصى ، يجب ملاحظة سلوكه : الاتجاه الحيادي ...... 2- الإصغاء ، الملاحظة ، الحفظ بالذاكرة : - الإصغاء : يسهل علينا معرفة وفهم ما يقوله الآخرون ، تخفيض آلة التفسير لدينا التي تقودنا عموما إلى سماع ليس ما يقوله الآخرون بل الاعتقاد بما يقولونه ، عدم التأويلات ،وممارسة الإصغاء على المدى القصير. - الملاحظة : أصعب من الإصغاء ،وتتطلب شبكة تغطي ملاحظة الإشارات ، الايماءات ،تعابير الوجه ، حركات الجسد ، ملاحظة العناصر المطلوب ملاحظتها ،ملاحظة المحادثة بالوقت نفسه . - الحفظ بالذاكرة :الاعتقاد بسوء التذكر مشكلة تقود إلى صعوبة الاحتفاظ بالذاكرة :ممارسة الحفظ بالذاكرة للنصوص القصيرة ،مناهج تسمح بزيادة النتائج .

20. 3- تحليل اللهجة والسلوك : تتطلب كل معرفة تصنيف ،وكل تصنيف شبكة تحليل . يجب تعلم ما هي العناصر المناسبة للهجة : الكلمات ،الموضوعات ،الجمل ،والاعتراف بمؤشرات اللهجة الموجودة في كل خطاب :درجة تجريد اللهجة ،طبيعة الهدف ..... - المسويات الثلاثة لتحليل لهجة ما : الكلمات (التعابير ) ،الموضوعات (الموضوعاتية ) ،الجمل ( التركيبات ) : - الطرائق الأربع للموضوع حول المحور المجرد الملموس : النظري ،الممارسة ،المثال ،المحاكاة . - المعنيون باللغة : المرسل ،الرسالة ، المستقبل ، لغة العلاقة ولغة المحتوى.

21. 4- طرح المشكلات والأهداف بعبارات محسوسة : يفترض كل تغيير علاقاتي ،الذي يخص ذاتنا أو الآخرين وصفاً جيداً ،من جهة الوضع الحالي الذي نريد تغييره ،ومن جهة أخرى الهدف أو الحالة الجديدة التي نريد خلقها . 5- نمذجة التفاعلات مع الشركاء : - نمذجة علاقة ما : أداة دعم في الوصف والنمذجة :شبكة وضع علاقاتي - أداة دعم نمذجة العلاقات :فئات المحتوى - أداة دعم النمذجة : الحركات الرئيسية البلاغية المستخدمة في الاتصال - نمذجة الوضع المأمول

22. 6- بناء استراتيجيات التغيير : يوجد دوماً عدة طرق للذهاب من حالة غير مرضية نحوحالة مأمولة وبالوقت نفسه توجد عموما عدة طرق بغية الوصول إلى قمة الجبل . يجب التنبؤ بإمكانات عديدة للسير وحلول بديلة . تصنف الاستراتيجيات في الخطوط الكبيرة ، يجب على الاستراتيجية الجيدة لمعالجة مشكلة هامة (مشكلة مؤلمة أو الكائنة من وقت طويل ) أن تتضمن مراحل عديدة . إنها سياسة الخطوات الصغيرة ، نحدد الأهداف الوسيطة ،الأقل طموحاً للوصول في نهاية السباق إلى الهدف النهائي .

23. 7- زيادة التنوع في سلوكياتنا : في أغلبية أفعالنا اليومية التي تخص طريقة عاداتنا والذهاب إلى المكتب ،والدخول في علاقات مع أمثالنا ،نتجه إلى التصرف بطريقة نمطية ،بعمل الشيء نفسه في الظروف نفسها . ماذا نلاحظ ؟ في عدد من الحالات المحسوسة الملفتة ،لدينا جواب واحد ، وإذا ما أردنا السيطرة على علاقاتنا مع الآخرين يجب أن نمتلك تنوعاً مطلوباًًُ أعلى من شركائنا ،ويجب امتلاك الكثير من التنوع. نعتبر التنوع الضعيف مثل الضعف الخطير تحديد معالم التنوعات : لائحة الأوضاع الأكثر تواتراً – تحديد معالم برمجتنا السلوكية

24. 8- ممارسة الانفصال: نعرف منذ زمن طويل أنه في حالات النزاع ،يمتلك الشخص الأكثر هدوءاً بين المتحاورين كل الفرص في الربح ، يكفي البحث عن الهدوء للوصول بسرعة إلى حالة الارتياح ، نلاحظ أن شخصاً هادئ يحفظ بسهولة رؤية ”موضوعية ” عن الحالة ،إن ممارسة الانفصال تساعد في الحصول على الهدوء في حالات حرجة في حياتنا * الانفصال: تحديد معالم الحالات التي يصعب علينا التخلي عنها – ممارسة الانفصال.

25. 9- تغيير سلوكيات شركائنا : نفهم أنه لا يمكن تغيير العلاقة دون التغيير المتزامن معها للشركاء : تغيير النفس ، تغيير العلاقة مع الآخر ، تغيير الآخر ......، مبدأ التغيير بالنفس ثم بالآخر، نطبق المبادئ نفسها : تعرف ، حلل ، غير . معرفة الآخرين : المستويات الثلاثة للمعرفة : معرفة الخريطة : الخريطة الذهنية ، معرفة اللغة ، معرفة السلوكيات . التحليل : تحليل بنية الخريطة الذهنية ، تحليل اللغة ، تحليل السلوكيات ، تحديد معالم ملائمة، وفك الارتباط بين تلك التحليلات الثلاثة . التغيير : تقنيات تغيير اللغة ، التقنيات السلوكية .

26. 1-11- مصانع المعرفة في المجتمع والمؤسسات القطاع المنتج للمعرفة ( 5-10% ) : مراكز البحث والتطوير في الجامعات ، المصانع ، المراكز المستقلة ، الحدائق التكنولوجية ، تشرف عليه مؤسسات مثل : تعليم عالي ، صناعة ، علم وتكنولوجيا ، تنمية إدارة ، تخطيط ،ـ قطاع خاص . القطاع الناقل للمعرفة ( 65-70 %): الجامعات ، والمعاهد ، والمدارس ،ودور النشر ، وسائل الاتصالات ، الأعلام ، شبكات البث ، الانترنيت ، تشرف عليه مؤسسات مثل : تعليم عالي ،تربية إعلام ، ثقافة ، مواصلات ، صناعة ،صحة ، تموين ، تنمية إدارة ، تخطيط ، علوم وتكنولوجيا ، مقابلات ، قطاع خاص . القطاع الخازن للمعرفة ( 25 % ): المكتبات ، بنوك المعلومات ، المتاحف والآثار ، الاتحادات المهنية ، الذاكرة العادات والتقاليد ،الأعراف ،.تشرف عليه مؤسسات مثل : الثقافة ، الإعلام ،الاجتماعية ، البلديات ، الاتحادات ، النقابات ، القطاع الخاص

27. ثانيا - من إدارة المعرفة إلى إدارة الكفاءات

28. 2-1- العبور من المعرفة إلى الكفاءات يعبر الشخص العامل المراحل التالية في عمله: * مرحلة الاستكشاف(التحري) ::يكتشف الشخص العمل,و المهام ,و النشاطات,و السياق الذي يعمل فيه. • مرحلة التمرين:يكتسب فيها الشخص كفاءات أساسية ضرورية لشغل وظيفة أو مهنة,ولم يتمكن من السيطرة عليها بعد. • مرحلة السيطرة:يستطيع ان يواجه الشخص متطلبات عمله بكفاءة و باستقلالية. • مرحلة التجديد:اذا كان الشخص يمتلك الكفاءات ,و الطاقات الازمة,فهو يستطيع اتخاذ المبادرات الجديدة , ويجدد و يقترح التغييرات في الاجراءات. • مرحلة الروتين :تقود الشخص بسرعة الى حالة الركود و الاحباط.

29. المراحل الخمس لاشغال الوظيفة وظيفة جديدة الاداء التجديد الروتين و الاحباط السيطرة التمرين الاستكشاف المدة الزمنية فترة الاستثمار فترة المردودية نهاية الدورة

30. يستدعي عرض المراحل استخلاص فكرتين هما: - ما هي تكاليف الأداء الضعيف للأشخاص الكثيرين,الذين هم منذ سنوات في مرحلة الروتين و الاحباط؟ • ماهي تكاليف حالة الأشخاص في المواقف الصعبة, الذين يواجهون تطورا أو تغييرا تنظيميا او تقانيا؟

31. واقع مستوى التنمية البشرية في العالم العربي يعرض تقرير برنامج الأمم المتحدة الإنمائي لعام 2001 مؤشرات مستوى التنمية البشرية في العالم ، فيه : 1- الدول ذات التنمية البشرية المرتفعة ( بينها من الدول العربية ( البحرين ، الكويت ، الإمارات ، قطر ) فقط . 2- الدول ذات التنمية البشرية المتوسطة ( منها سوريا ، لبنان) . مؤشرات التقانة ( تصنيعها ، وتوظيفها ، وتسويقها ، واستثمارها ) : - الدول القادة ، ( 18 ) دولة ، لا وجود للدول العربية ، منها إسرائيل . - الدول القادة المحتملة ( 18 ) دولة ، لا وجود للدول العربية ، ماليزيا . - الدول النشطة ( 36 ) دولة منها عربية ( مصر ، تونس ، سوريا ، الجزائر ) - الدول المهمشة - الدول الأخرى .

32. 2-2- إدارة الكفاءات تقرير الحالة - تحول اسم الإنسان في العمل من العامل /الفرد إلى اسم المورد البشري - يتسابق المختصون على تعظيم قيمة الإنسان في عمله : - أطلق عليه الاقتصاديون اسم (رأس المال البشري) - وسماه المحاسبون(الأصول البشرية) - وحدده علماء الإدارة (رأس المال المعرفي) - أفرزت مرحلة الثورة الصناعية في القرن العشرين طبقة من المديرين لتنفيذ العملية الإدارية - وغيرت ثورة المعلومات والاتصالات في بداية القرن الحادي والعشرين نهج العمل وأصبح التركيز على الإبداع والتعامل مع المتغيرات المستمرة ، وأصبحت الإدارة تواكب إدارة عمليات التغيير للوصول إلى إدارة الجودة الشاملة يقودها إداريون متميزون

33. - تحولت منظمات الأمس إلى مؤسسات لها أهداف واضحة ومحددة ، وبنية شبكية مرنة ، وتدار بأسلوب المشروعات . - تحولت القيادة الإدارية إلى قيادة استراتيجية ، تنتقل من التطوير إلى التحسين المستمر بل إلى الإدارة الوقائية التطورية . - تجاوز التدريب إجراء الدورات التدريبية ، ومنح شهادات الحضور ، وأصبح خيارا” استراتيجيا” في منظومة استثمار الموارد البشرية وتنميتها . - تم اعتماد أسلوب الجدارة في إدارة الموارد البشرية ، وأسقط على التدريب للوصول إلى مخرجات عالية المستوى ، تتسم بخصائص الجدارة التي تجمع بين ( الدوافع ، الصفات ، التوجهات الذاتية ، المعرفة ، المهارة).

34. يعتمد تكريس اسلوب الجدارة على طرائق تدريبية عالية المستوى تهدف إلى تحقيق : ( تعليم التفوق ، تعليم الاكتشاف ، التدريب على التعامل مع الآخرين ، والعمل القانوني ، هندسة التغيير) - خلص برنامج الأمم المتحدة للتعليم المهني عام 1998 إلى أربعة محاور تخص التدريب هي : - ابتكار الطرق والأساليب لتحسين نظام التعليم الفني والمهني ( تطوير شخصية الفرد وقدراته). - مد جسور التعليم للجميع ( منح الفرص لكل شخص وفي كافة المستويات ) - إصلاح العملية التعليمية لتوافق نظام التعليم والحياة ( مهارة التحليل واستثمار المعلومات) - تحديد أدوار الجهات المساهمة في التعليم والتدريب لتشمل القطاعين العاموالخاص.

35. 2-3- ادارة الكفاءات في مراكز العمل,الوظائف,المهن - مفهوم الكفاءات: • حديث ذو اشكالية قديمة:مرتبط بالسيطرة على العمل و تنفيذه بشكل صحيح. • لم يستقر بعد,وهو العنصر المركزي في البعد النوعي لادارة الموارد البشرية,و مادة لمناقشات عديدة. • مبررات ظهوره:حل محل مفهوم التأهيل الجامد و الجماعي بينما الكفاءات أداة غنية مرنة نافعة للادارة الفردية و الجماعية على السواء. - فئات الكفاءات: • كفاءات العمل:تقابل المعارف,و المهارات , و السلوكيات الضرورية للتحرك بغية التمكن من الانجاز الصحيح للمهام و النشاطات في العمل. • كفاءات الشخص:تقابل المعارف و المهارات و السلوكيات التي يمتلكها فعليا,و يكون قادرا على تنفيذها في حالة الحاجة لها و حسن ادارتها.

36. -مكونات فئات الكفاءات: *المعارف:تقابل المعارف العامة و الخصوصية حول موضوع محدد التي يتم اكتسابها عبر الأنظمة التربوية التقليدية مثل المحاضرات,و التقارير,و المؤتمرات. • المهارات: تقابل السيطرة عللى جميع التقنيات و المناهج و الأدوات,أي المهارات اليدوية و الادراكية و الاجتماعية,التي يتم اكتسابها عبر الممارسة الواقعية او المحاكاة او دراسة الحالات و التمارين. • السلوكيات: تقابل سيطرة الاتجاهات السلوكية التي يتم اكتسابها مثل المهارات و تتطلب مواقف تربوية تسهل وعيا لدى المتدرب بأهمية السلوكيات في عمله و السيطرة على السلوك في ميدان العمل.

37. تتصارع العناصر المكونة لنمط الكفاءات الذي يشكل مرجع معلومات الكفاءات مثل: • الكفاءات ضرورية للوصول الى انجاز صحيح للمهام و النشاطات و الاعمال المحددة • يتسم واقع المجتمع الحالي بزيادة منتظمة لحصة الخدمات قياسا الى الانتاج. • تشكل السلوكيات فئة من الكفاءات الهامشية أكثر من غيرها على الرغم من اهميتها. • يمكن اكتساب كفاءات السلوكيات الجديدة عبر ممارسات التدريب الفعالة. - إسقاطات تصنيف الكفاءات و ممارستها في العمل : -الكفاءات العامة/ الشمولية:تناسب وظيفة / مهنة ما و تفيد أعمال عديدة(استخدام مناهج عمل) • الكفاءات المهنية:خاصة بمهنة محددة(استخدام منهجية تدريب الموظفين). • الكفاءات الخاصة:مختصة ببنية محددة و لا توجد في غيرها(معرفة اجراءات ادارة الصيانة في الابنية).

38. 2-4- مصفوفة الكفاءات و ممارستها

39. 2-5- سير عمل الكفاءات -مفهوم حزمة الكفاءات: لا تسير الكفاءة المعرفية وحدها,بل تشترك مع غيرها لتسهيل انجاز المهام و العمليات بشكل صحيح. مثلا: -معرفة: معرفة قانون السير - مهارة: تنفيذ تقنيات قيادة السيارة - السلوكيات: الحذر ,اليقظة,احترام حقوق الآخرين . • رأسمال الكفاءات ليس مستقرا عبر الزمن: • لا يكون رأسمال كفاءات الشخص ثابتا, بل يخضع للتعديل و التطوير باستمرار(اكتساب معارف جديدة,مهارات حديثة, سلوكيات ايجابية) خلال ممارسة العمل و خوض غمار الحياة. • دائما“ يتم هجر كفاءات أخرى أو نسيانها.

40. النشاط ب النشاط أ النشاط ج الخروج من المخزن(رأسمال) الدخول الى المخزن(رأسمال) اكتساب كفاءات جديدة فقدان الكفاءات رأسمال مخزون الكفاءات بعض الكفاءات الضرورية اليوم قد تصبح غير مفيدة في الغد بفضل التطورات الحاصلة في البيئة

41. 2-6- طرائق اكتساب الكفاءات • المهنية:) التمهن):هناك مسلكان لاكتساب كفاءات المهنة: -عبر النظام التربوي التعليمي ,أو التدريب المستمر. - عبر التجارب الشخصية , الخبرات المأخوذة من الغير (كفاءات تجريبية) • يتم حصر الكفاءات المكتسبة في العمل في (مرجع معلومات الكفاءات), بينما يتم احصاء الكفاءات المملوكة للأشخاص في( حقيبة).

42. - الكفاءات الجماعية • تتكون من ثلاثة عناصر أساسية هي : - أهليات الأعضاء في الفريق على العمل جماعيا. - امتلاك مفردات مشتركة تستخدم في العمل. - التكاملية بين الأعضاء خلال ممارسة الفريق عمله.

43. 2-7-إعداد مرجع معلومات الكفاءات • التقاطع بين وصف أوضاع العمل و مرجع معلوماتها من الكفاءات • توصيف أوضاع العمل(مراكز العمل,الوظائف,المهنة,عائلة المهن). • الانطلاق لاعداد مرجع معلومات الكفاءات من مستوى كل نشاط. • يمثل النشاط ما نفعله, وما يجب علينا فعله في مركز العمل ,الوظيفة,المهنة) • يتطلب كل نشاط كفاءات عديدة. لوحة تحديد الكفاءات

44. - صياغة مرجع معلومات الكفاءات يتحدد المسار الدقيق للكفاءات التي تندرج في مرجع معلومات وفق مراحل المستويات التالية: • المستوى الاول : يناسب اكتساب المفردات • المستوى الثاني : يناسب القدرة على الاستخدام الجزئي لكفاءات المفردات • المستوى الثالث : يناسب القدرة على الاستخدام الكلي للكفاءات بطريقة مستقلة • المستوى الرابع : يناسب الخبرة الحقيقية.

45. - التسلسل الهرمي للكفاءات • التسلسل تبعا للنشاطات المفضلة: الكفاءات المطلوبة للعمل البسيط,و الأساسية لوحدة العمل • التسلسل تبعا للفاعلية في العمل: الكفاءات الاكثر نفعا للحصول على النتائج وهي: • الكفاءات الاستراتيجية: الأكثر أهمية للفاعلية و الأداء • الكفاءات الثانوية: الأقل أهمية من سابقتها, لكنها هامة وهي: الثانوية الاستثنائية: لا تنفذ غالبا و تعرقل عملنا اذا لم نكتسبها. الثانوية الروتينية: التي لا تعرقل العمل , و يمكن استعمالها ببساطة. • الكفاءات المتنوعة : التي تعد أقل أهمية , ولا تعرقل العمل و تستخدم في حالات قليلة.