知識創新 - 核心能力

1. 知識創新-核心能力 指導老師 戴偉峻老師 資傳碩研二甲 呂彥興 M97F0212 資傳碩研二甲 楊朝麟 M97F0222 資傳碩研二甲 王 瑋 M97F0216

2. 核心能力的定義 • 組織要做好知識管理，首先必須瞭解何謂核心能力。 • 構成公司競爭優勢的「核心」能力，是日積月累的結果，他人無法輕易模仿。 • 核心能力與補助能力及必要能力三種能力是相輔相成的。 • 公司必須擁有獨一無二，且優於其他競爭者的專屬能力，才稱得上是核心能力。

3. 核心能力的定義 • 補助能力對核心能力有所貢獻，但易於被模仿。EX：某特定通路、包裝設計能力。 • 必要能力是公司不可或缺的要件，但本身不足以構成公司的競爭優勢。

4. 知識創造與擴散活動 • 組織所需的知識，主要在活動中創造與控制： • 1.有創意的共同解決問題。 • 2.採用及整合新方法與工具，以提高內部作 業效能。 • 3.進行正式與非正式的實驗，以建立未來的 能力。 • 4.從外部尋找專門技術。

5. 知識創造與擴散活動 有創意的共同解決問題 採用及整合新方法與工具，以提高內部作業效能 從外部尋找專門技術 進行正式與非正式的實驗，以建立未來的能力

6. 知識創造與擴散活動 • 以查布洛鋼鐵公司為例： 內部 • 解決問題：類似於「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮」 • 執行與整合：除了原本對鋼鐵製造熟悉的員工，其他較為低階層的員工意見，也當作一種新方法。 • 實驗：不劃地自限。多數創新通常必須經過一種長短不同的時期。知識須靠持續不斷搜索不熟悉的領域方能獲得。 外部 • 輸入知識：努力從日方獲得鋼鐵證書，因日方肯定而在日方嚴謹的製程中獲得新的價值。

7. 核心科技能力的性質 • 科技能力(technological capabilities)，包含活動的系統、實體系統、技能和知識庫、教育和報酬管理系統，以及公司整體或某個事業部門創造特殊優勢的價值理念。 • 科技成分居多的能力也是多種構面的系統。其中只有一個構面在本質上是完全或主要是科技化的。

8. 核心科技能力的性質 管理系統 人們或組織的知識累積， 知識的流通與管理 實體系統 科技能力漸漸會表現在人們建立的實體系統，EX資料庫、軟體程式上 技能與知識 員工的知識與技能 價值 價值觀和規範決定應追求與培育何種知識

9. 核心能力的良性循環 • 核心能力當中有些許的小價值(little Vs)， 這類小價值不牽涉人性或人際關係，而著重於科技的選擇、知識的價值或將一般價值作業化。有助於將知識轉化為易於公司的策略性科技能力。 • 本質上來說，「小價值」是種行為規範。

10. 核心能力的良性循環 小價值與核心科技能力的其他構面相互作用，產生一種能夠自我強化的良性循環(virtuois cycles)。

11. 核心能力-小結 • 核心科技能力包含技術能力的系統 ▲人們的技能 ▲隱含在實體系統中的知識 • Q：在知識與核心能力的管理當中，如果管理得當，就能漸漸指出矛盾點— 每項核心能力都具有核心僵化的性質

12. 核心僵化 • 核心僵化的病狀 1.孤立一隅。 EX：席爾斯(Sears)，以絕佳的店面位 置、零售業界多年的領導地位及強 大採購力，來維持市場地位，對於 後起之秀Wal-Mart和Kmart抱持輕蔑 的態度。

13. 核心僵化的病狀 • 2.過猶不及 EX：1980年代，日本豐田汽車在設計與 開發產品的速度都優於美國及歐 洲，原本的競爭優勢到了90年代反 而成為新問題的根源，過度的產品 設計、顧客滿意度和品質的過度追 求在1993年日幣大幅貶值時無法符 合成本效益。

14. 核心能力僵化的其他理由 • 1.經濟因素：破壞公司目前的經濟基礎。 • 2.公司內部權力鬥爭。 • 3.組織常規根深柢固，各種習性牢不可破。

15. 抑制知識發展的活動 關注於當前市場和作 業最相關的問題上 外在資訊會挑戰目前 核心能力知識 產品開發的影響來自於 昔日開發過程中的貢獻 把目前所做的做得更好，而非不同

16. 有限的解決問題 • 過去的影響(墨守成規) 過去的決策和事件干擾現在，影響未來。 EX：英國砲兵使用舊槍案例

17. 無法以新工具和方法創新 • 組織動脈(核心能力)的硬化導致癱瘓，即使公司內部的人員已意識到製程改革的重要性，並竭力促成改革。 EX：以USX(原美國鋼鐵公司)與 紐科鋼鐵對鋼鐵製程技術 的抉擇。

18. 有限的實驗 • 當知識擴展無法為企業創造新機時，實驗就會受到限制，讓技術人員的興趣和能力受限於創新的範圍中。 EX：1960年代，杜邦(Du Pont) 為減少對紡織纖維的依賴， 推動60多個新計畫，但不幸 的是10個成本最高的計畫中 仍有6個與紡織纖維有關。

19. 篩選外部知識 • 對新科技的評估帶有偏見 新科技的投資決策常會使新舊科技陷於競爭地位。 EX：汽車剛問世的速度，比靠風力的帆船還慢。 • 過度聽信顧客 公司過度關切現有的客戶，而淹沒未來淺在客戶的訊號，導致能力的僵化。 EX：IBM和USX，因市場需求暢旺，掉入了上述 的泥沼中。

20. 核心僵化的四個構面 NCR對小型的單機機器情有獨鍾，對傳統科技的忠誠根深蒂固。 NCR亟欲進入電子世界，但經驗貧乏，受到許多創新技術的衝擊。 製造部門的激勵系統採用論件計酬的過時方式，導致員工拼命製造零組件存貨，即便那些零組件有可能即將被淘汰。 NCR在1972年時的工廠和作業程序，反映了他在1884年成立時的哲學 – 全面整合的製造商

21. 實體系統：工具和方法 • 實體系統是最容易改變的構面，但安裝新的科技系統並非易事。 EX：世界製鋁公司(WORAL)的跳躍式環狀循環器(JRC)失敗原因(除了設計不當外): • 作業員的激勵系統，以量而定，導致熔爐超量。 • 無較高的生產力配合較高的熔爐質量，JRC意味著更多的資本投資。 • 需求下降使得較高的產量失去重要性。 • 下游精煉廠不喜歡回收鋁管做製造出來得產品。

22. 管理系統 • 公司的管理系統通常僅鼓勵某類知識的累積，造成其他技能和知識受到忽略或壓抑。 EX ：柯達公司重視膠片設計的知識，整個組織均以雇用和獎勵工程設計為重。 EX ：軟體應用工程師在迪吉多、IBM或全錄等，以硬體和作業系統為主的公司，一直如次等公民。 • 導致公司無法整合不同領域的知識

23. 技能和知識 • 改變核心能力的基礎技能和知識，就像雇新人一樣，可以簡單，也可以十分困難，端視所需的知識是大眾的、產業的或是公司專屬的。 • EX電腦業內的交叉雇用，被認為有利於整個產業的成長。 • 人員變動經常導致知識的的同質化，鼓勵某一地區內既存技術合併。 • 新人的進入通常會挑戰舊有的制度，對於核心僵化會產生警惕作用。 • 產業相關知識的傳播，也可以透過工程師之間的資訊交換而達成。

24. 價值觀 • 價值觀可分為一般性(重大價值)及特定知識(小價值)兩類。重大價值界定與他人之間(包含客戶)的態度和信仰；小價值則著眼於以某種特殊方法從事活動。 • EX 高仕公司以品質就是重大價值為其代名詞。 • 1940年，給予員工可以有權力淘汰有瑕疵的筆。 • 1990年，經理人發現應該用消費者的角度去界定品質。 • 某些員工激烈抗議，覺得公司本質收到嚴重挑戰。 • 經理人透過消費者組成討論小組，將其結果內容與員工進行討論，制定新的製程，加強評估產品的品質的新方法。 • 重大價值(品質)沒有改變，改變的是小價值(品質界定和作業方式。

25. NCR的重整 • 1972年安德生接任總裁時，為了轉型為電腦系統公司所做的改革: • 賣掉與電腦系統無關聯的事業，並收購和電腦有關的事業。 • 製造和行銷部門的管理系統也全盤檢討，將工廠改為成本中心。 • 銷售人員的薪資對佣金比率提高了。 • 經理人在部門、功能和國家之間輪調，以打破造成核心僵化的藩籬。 • 新的科技系統開始運作，如電腦控制系統、訂單處理、產品成本計算及財務報告。 • 將新產品設計為模組的方式，以簡化複雜系統的交貨。

26. 參考文獻 • Dorothy Leonard-Barton (1998)。知識創新之泉:智價企業的經營 。 • (王美音譯) 。臺北市:遠流。