النشاطات الرئيسية لمشغل الشبك ة

1. التغيرات التنظيمية لفرانس تيليكوممن عام 1999 وحتى اليومOrganizational Changes at France Telecom from 1990 to today

2. النشاطات الرئيسية لمشغل الشبكة • تعتمد التغييرات التنظيمية على توزيع جديد للأعمال على مختلف الوحدات التشغيلية التي تتكون من : - دراسات ومفهوم وتخطيط. - بناء وإنتاج. - إشراف على الشبكة والمعدات والأجهزة. - تشغيل الشبكة والمعدات والأجهزة. - صيانة الشبكة. - الصيانة للزبون. - العلاقات مع المبيعات. - وفي حالة فرانس تيليكوم: بحث وتطوير ومركز دعم.

3. مركز التشغيل الرئيسي (CPE) - إشراف. - تشغيل. - صيانة الأجهزة والمعدات. مركز الشبكة الرئيسية الرابطة بين المدن (CPRI) - كما هو في مركز التشغيل الرئيسي للربط بين المدن. مركز إنشاء الخط (CCL) - بناء وإنتاج شبكة التوزيع. وكالة اتصالات تجارية (ACTEL). - إدارة المشتركين. GSR/GSN - مساعدة فنية. المقر الإقليمي : (دائرة العمليات الفنية) - دراسات، مفهوم وتخطيط. CAE - دراسات ومفهوم وتخطيط. - بناء وإنتاج. - إشراف. - تشغيل. - صيانة الشبكة. - الصيانة للزبون. - البدء بإقامة علاقات مع المبيعات. من CAE إلى UOsEO1 (التغيير التنظيمي خطوة 1)

4. أوائل التسعينات مركز العمليات الرئيسي (CPE). مركز إنشاء الخط (CCL). وكالة اتصالات تجارية (ACTEL). مركز عمليات شبكة تربط بين المدن (CPRI). تتمتع كل منطقة جغرافية بنفس المواصفات التنظيمية. ويوجد عدة وحدات مثل هذه لكل دائرة جغرافية فرنسية (حوالي 1000 وحدة).

5. UER (وحدة عمليات الشبكة) دراسات ومفهوم وتخطيط. إشراف. تشغيل. صيانة الأجهزة والمعدات. URN مثل UER للشبكة الرابطة بين المدن. UIR (وحدة تدخل الشبكة) دراسات ومفهوم وتخطيط. بناء وإنتاج شبكة توزيع. تدخل الكيبل. وكالة ( مجزئة حسب السوق) ربط الزبون. إدارة تجارية. إدارة الشبكة المحلية (CPE) - إشراف. - تشغيل. - صيانة الأجهزة والمعدات. - بناء وصيانة الزبون. إدارة الشبكة بين المدن (CPRI) مركز إنشاء الخط (CCL) - إنشاء وإنتاج شبكة التوزيع. وكالة اتصالات تجارية (ACTEL) - إدارة المشتركين. GSR/GSN - مساعدة فنية. مقر رئيسي إقليمي. - دراسات وتصميم وتخطيط. 1992 : منUOsUER/URN/UIR/ACTELEO2(التغيير التنظيمي الخطوة 2)

6. CCL CCL UIR CCL من عام 1992 وحتى عام 1998 وحدة لعمليات الشبكة (UER). وحدة لتدخل الشبكة (UIR). وكالة AGP-AE المركز الرئيسي للشبكة الداخلية - CPRI تتمتع كل منطقة جغرافية بنفس المواصفات التنظيمية. ويوجد وحدة واحدة من كل نوع من أنواع الدوائر الجغرافية الفرنسية ناتجة عن الدمج في حال وجود شركات مختلفة. CPE UER CPE CPE CPRI URN CPRI ACTEL AE ACTEL AGP ACTEL

7. الوضع في عام 1998 Situation in 1998 33 مليون خط400 وحدة لعمليات الشبكة.900 مقسم للمشتركين.102 مقسم ترانزيت. • مراكز التشغيل الرئيسية. - المقاسم: 320 مقسم للمشتركين وللترانزيت. - التراسل: 48 محلي (SDH and PDH) و 9 LGD (شبكة أساسية) - الإشراف خارج ساعات العمل : 11 للمحلي و 9 LGD • الموارد: - 9300 موظف. - 2.8 وحدة مقسم لكل مجموعة من مجموعات الأفراد. - 3.4 فني لكل مقسم. • الموارد الكلية: • 39000 شخص للشبكة (بما فيه الدارة المحلية) • الإنتاجية: 840 خط لكل شخص. • الإنتاجية الكلية لفرانس تيليكوم: 210 خط لكل شخص.

8. بعد بعض دراسات السوق الخارجية ....After Some External Benchmarking • .... بالحقيقة، تبين أن فرانس تيليكوم: - لديها عدداً مهم جداً من الوحدات التشغيلية. - لديها عدداً مهم جداً من المواقع التشغيلية للتراسل والمقاسم. - لديها موارد بشرية مهمة للعناية بالشبكة. - إنتاجية ضعيفة (210 خط) مقارنة بمعدل النسبة الأوروبية البالغ 300 خط لكل موظف.

9. من عام 1999 وحتى عام 2002:إعادة بناء التنظيم التشغيلي • تخصيص عمل لمراكز محددة. - مركزالشبكة. * تخفيض عدد الوحدات التشغيلية. * تخفيض عدد نقاط الإشراف. - الوصول للشبكة. * المحافظة على أعمال التدخل بالقرب من الأجهزة والمعدات. * تنظيم فريق التدخل المحلي باستعمال مبادىء فنية متعددة.

10. URR - تدخل الأجهزة والمعدات. - بناء وصيانة الشبكة. URS - تشغيل الأجهزة والمعدات. - إشراف فني. - مساعدة فنية. UIs - إدارة الزبون. UER دراسات ومفهوم وتخطيط. إشراف. تشغيل. صيانة الأجهزة والمعدات. UIR دراسات ومفهوم وتخطيط. بناء وإنتاج شبكة توزيع. تدخل الكيبل. URN مثل UER للشبكة الرابطة بين المدن. وكالة ( مجزئة حسب السوق) ربط الزبون. إدارة تجارية. من UOs URs

11. منوحدة الشبكة الإقليمية (URR) إلىوحدة شبكة القطاع (URS) في عام 2001 وحدة شبكة القطاع (URS) وحدة الشبكة الإقليمية (URR) URN UER 6 URS 43 URR 40 UIC UER URR UIR UIR URS AE AGP UIC AE AGP Dispatch of UIC is equivalent to URR

12. الوضع في عام 2001 Status 2001 34 مليون خط50 وحدة تشغيلية.592 مقسم للمشتركين.102 مقسم ترانزيت. • موارد التشغيل - مركز الشبكة (وحدة شبكة القطاع) * 910 أشخاص للإشراف. * 1030 شخص لإدارة الموارد. - الوصول للشبكة (وحدة الشبكة الإقليمية). * 5000 شخص للتدخل (تراسل، مقاسم، موبايل، طاقة). * 50 مقسم لكل نقطة إشراف. * 1800 إداري SDH لكل نقطة إشراف. • موارد تكنولوجية جديدة. - 16 شخص للإشراف على ATM (446 روتر) - 125 شخص للإشراف على DSLAM (2500 DSLAM لـ 1.4 مليون زبون ADSL • موارد الشبكة العالمية. - 29000 شخص للشبكة (بما فيه الدارة المحلية) +25% - الإنتاجية: 1170 خط لكل شخص. +39% - الإنتاجية العالمية: 235 خط لكل شخص +12%

13. الخطوة التالية ......Next Step…… • تخفيض عدد نقاط الإشراف عن طريق دمج الإشراف ”فرق الخط الأول“. • تركيز فريق خبراء ”المكاتب الخلفية“. - 1 أو 2 لكل تقنية. - المحافظة على خبرة عالية المستوى لدعم الخط الأمامي. - إدارة تطور الأجهزة مع المزود. • إدارة الشبكة. - تخفيض عدد الفرق المسؤولة عن إدارة موارد الشبكة. باختصار .... ”تركيز“ الموارد

14. لــ URR تعزيز التقنيات المتعددة. تعزيز أداء التدخل. تركيز الموارد. لـ URS تعزيز أداء الإشراف. تركيز الموارد. إنشاء ”مركز مهارات“. URR - تشغيل الأجهزة والمعدات. - التدخل. - بناء وصيانة الشبكة. URS - إشراف فني. - مساعدة فنية. UIc - إدارة تجارية للزبائن. من URs إلى مراكز الكفاءات

15. الوضع في نهاية 2003 : تركيز الموارد مستمر بين وحدة شبكة الإقليم (URR) و وحدة شبكة القطاع (URS) وحدة الشبكة الإقليمية وحدة شبكة القطاع 4 وحدات شبكة القطاع 30 وحدة شبكة إقليمية 25 UIC

16. أخيراً ، لتحقيق هـــذا ...........!! • إعادة وضع الوحدات في مجموعات. • إعادة تنظيم التدخل: تطبيق مجموعات تدخل محلية متعددة التقنيات تعمل مع تدخل أنظمة المعلومات (أنظمة معلومات معينة). • إعادة تنظيم الإشراف مع تطبيق PEMS ومراكز تراسل (IS Ironman) : مفهوم النموذج. للعمل أكثر وأكثر نحو الإنجاز من حيث التكاليف والمواعيد النهائية والجودة الخاصة بالزبائن.

17. ملخص لعشر سنوات من التطور السريع 1990 2003 25 مليون خط 1000 وحدة شبكة 1200 مقسم 34 مليون خط 50 وحدة شبكة تشغيلية 700 مقسم إليكتروني

18. لنركز الآن على تطور العمل الفني للشبكة:من تطور التدخل إلى تطور الإشراف

19. التنظيم في GPS - GIL الأهداف:مجموعات متخصصة في أعمال التدخل متعددة التقنيات لكافة الأجهزة والمعدات فيمنطقتهم (GIL) ومجموعات أخرى في توجيه ومراقبة والإشراف على كافة أنواع الأجهزة والمعدات أثناء ساعات العمل (GPS). الافتراض:يفترضوجود مهارات (كفاءات) فنية. المنهجية: خلق مجموعات من مجموعات الكفاءات المتعددة ومحاولة تحقيق أفراد ذوي كفاءات متعددة بأسرع وقت.

20. S S S S S S S S S S S S S S S S S S I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E تطبيق تنظيم GPS-GIL(المبدأ) منطقة جغرافية جديدة منطقة جغرافية 1 منطقة جغرافية 1 مجموعة تعتني بالجهاز 1 مجموعة تعتني بالجهاز 2 منطقة جغرافية 2 منطقة جغرافية 2 مجموعة تعتني بالجهاز 3 S : إشراف I : تدخل E : تشغيل منطقة جغرافية 3 منطقة جغرافية 3

21. S S S S S S I I I I I I I I I E E E E E E E E I I E E E I تطبيق تنظيم GPS-GIL (المبدأ) UER وحدة شبكة القطاع GPS GPS GIL GRR GPS GIL وحدة شبكة إقليمية GI 100 GPS 18 GPS GPS GIL 5 للتراسل (SDH and PDH) 5 لمقاسم E10 5 لمقاسم MT 5 لمقاسم AXE تركيز ، دعم العمل

22. S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S E E E E E E E E E E E E E E E E E E تطبيق تنظيم GPS-GIL (المبدأ) URS URS تخفيض نقاط الإشراف ونقاط إدارة الموارد البشرية GPS GPS تركيز الأعمال GRR GRR GPS GPS GRR GRR GPS GPS GRR GRR GPS GPS GRR GRR

23. كيف نطبق هذا التنظيم دون تعارض ...؟ • يستند كل شيء على تحديد دقيق للأعمال المنجزة من قبل كل مجموعة والمهارات المطلوبة ذات الصلة. • يتم تكليف المجموعة بالأعمال عند تمتعها بالكفاءات المطلوبة وعندما تكون جاهزة. • يتم تنفيذ التنظيم المستهدف باطراد بإدارة تغيير قوية وخطة تدريب.

24. شمولية التطبيق تحديد المهارات الفردية والجماعية للمجموعة واحتياجات تطوير المهارات تحديد نماذج التدخل للمجموعة وغيرها من الأعمال المتصلة تحديد التدخلات المتكررة بشكل كبير تحديد الكفاءات لإنجاز الأعمال/المهمات البدء بالأعمال إذا كانت المهارات تطبيق إجراءات تطوير المهارات متابعةاكتساب المهارات وتقييم النتائج البدء بالأعمال إذا كانت المهارات

25. عوامل نجاح رئيسية • تنظيم الكفاءة متعددة التقنيات فعال جداً للتدخل من ناحية التكلفة لكنه يتطلب الكثير من الوقت ليكون قابل للتشغيل: -المسؤولية الواضحة للعاملين (الممثلين) هي أساس الفاعلية. - يجب تفادي الإشراف المزدوج على عدة مستويات للتنظيم. - يجب تحديد التسوية بين: *استقلالية كبيرة للفريق المحلي الذي يراقب وحدات ربط المشتركين على سبيل المثال. * تشغيل محكم للمقاسم، نقاط تراسل كبيرة وأجهزة مع مقدرة عالية على إدارة الحركة. * يجب مشاركة المعلومات بشكل دائم ما بين فرق الإشراف والتدخل وعلاقات الزبائن في حال عطل الشبكة.

26. تنظيمGPS-CPEP-GPSR-PSRالإشراف على الشبكة « من تنظيم موجه إلى نقاط إشراف مركزة»

27. C.P.E.P P.E.M.S G.P.S.R G.I.L G.S.N G.S.R P.S.R G.P.S G.E.T G.P.S G.I.L G.E.C تطور الإشرافEvolution of Supervision CPE UER URR تدخل تركيز رفع التقنية المتعددة 500 Supervision HO Supervision HO إشراف 24/24 18 50 Supervision HNO Supervision HNO 5 تقنية الإشراف المتعددة المكاتب الخلفية والأمامية 20 5 دعم 2003 + مركز مهارات للمجموعة URS 5 ؟ 1990 1992 1998 2000 2003 2004

28. 1990: تطبيق GECمجموعات تشغيل مشتركة • الهدف هو أن يكون لدينا مجموعة من الفنيين لتشغيل والإشراف على والتدخل في أكثر من مقسم. حتى التسعينات، كان لدى كل مقسم ومشترك فريقه المستقل الخاص به. * نفس الشيء بالنسبة لــ GET للتراسل. * خلق GSR و GSN لدعم من المستوى 2 للعطل بالغ الذروة. * خلق CPEP 90 لإشراف تنبيهي لكافة أنظمة المقاسم والبنية التحتية (بعد ساعات العمل). ويقوم GEC و GET بالإشراف أثناء ساعات العمل.

29. 1998: البدء بتطبيقGPS-GIL • لا يزال CPEP يضمن الإشراف على المقاسم بعد أوقات ساعات العمل لكنه يمتد إلى تقنيات أخرى وبدأ يعمل على التشخيص عن بعد. يوجد CPEP واحد تقريباً لكل وحدة. • تطور 99: تركيز الموارد على GPS وعلى CPEP:التركيز على تخفيض عدد الفرق.

30. تطبيق GPSR من 2000-2002 • من خلق URS وحتى الإشراف النهائي من خلال أعمال CPEP موجودة في كل منطقة من مناطق وحدة شبكة القطاع. • العمل بتحليل المستوى الأول من العطل والقيام بإجراء عملي عن بعد.

31. 2003: تطبيق هيكل PSR في وحدة شبكة القطاع (URS) • يقوم PSR بالإشراف على المستوى 1 (مساوي لــ GPSR 24ساعة/24)، مع وجود PSR واحد لكل وحدة شبكة قطاع. جاء وضع PSR من المستوى من مهارات المشرفين على GPSR (كافة الأنظمة) والمستوى 2 من مهارات GPS. • على خط مواز، جاء وضع PEMS (1 أو 2 لكل تقنية) على المستوى الوطني ومن ثم على مستوى مجموعة فرانس تيليكوم في بعدها الدولي، حسب التقنية لمعالجة حالات معقدة من حالات العطل. ومن الممكن تبرير هذا الهيكل: * من حيث الاقتصاد على مستوى الكفاءات. * من خلال الوثوق أكثر بالأجهزة ، أصبح من الضروري التركيز على حالات ”صعبة“ لتطوير المهارات والاعتماد بالتالي على عدد قليل من الأشخاص.

32. كيف نطبق هذا التنظيم ؟. • يعتمد كل شيء على تحديد: - أعمال التنظيم المستهدف. - المهارات المطلوب تطويرها والاحتفاظ بها. • تركيز الأعمال يعني: - طرق وأساليب تطوير وممارسات مهنية (ممتازة). - ملكية / تضمين المدراء. - رؤيا مشتركة للمهارات الحساسة. * طريقة تغيير رائدة وتعليمية هي مفتاح النجاح.

33. أمثلة على مرجعية العمل أعمال GPS الإشراف. يتكون من اكتشاف الأخطاء في وقت حقيقي مع الأخذ بالاعتبار معالجة (تصحيح) هذه الأخطاء. الاستقبال. يتكون من الأخذ بالاعتبار الإشارات الخارجية والسماح باكتشاف، كمكمل للإشراف، أخطاء مساوية ومعرفة الأثر على بيئة الشبكة والخدمات. التشخيص. يتكون من تقييم الصفات الفنية للأخطاء ويسمح بمعالجة (تصحيح) بعيد كلما أمكن. توجيه الأحداث. يسمح بالسيطرة على مجمل عملية معالجة الحادث وتولي مسؤولية الحل بواسطة التدخل الداخلي أو الخارجي لــ GPS توجيه التدخل. يسمح بتولي مسؤولية الدعم الفني والمنهجي اللازم من أجل معالجة الحادث من خلال التدخل مع استقلالية محدودة.

34. كفاءات رئيسية – ضرورية كن متيقظاً. كن دقيقاً وصارماً. أعرف كيف تطبق وتتقيد. أعرف كيف تعمل وتقرر في حالات الطواريء أعرف كيف تتبادل المعلومات. لتتطور أعرف كيف تقوم بتقييم أثر الحادث. أعرف كيف تعيد ترتيب خطوات الحوادث أو تسلسلها. أعرف كيف تقرأ لغة فنية إنجليزية. للمحافظة أعرف كيف تفسر الرسائل والتنبيهات. أعرف كيف تستخدم تطبيقات الحاسوب. أعرف كيف تطبق القوانين والإجراءات. أعرف كيف تشير إلى خبرته الخاصة به وإلى التوثيق الفني لمجاله. أعرف خرائط الأجهزة الواقعة تحت مسؤولية المجموعة وبيئة شبكتها. أعمال أولية راقب عمل الأجهزة. احصل على معلومات في الوقت الصحيح بواسطة طرق الإشراف (تنبيهات، رسائل...الخ) حول وضع عمل الأجهزة. ضع تشخيص أولي لكل خلل وظيفي. من خلال التنبيه والرسائل السريعة التي تلقيتها، قم بتحليل وتحديد المعلومات الهامة للخلل الوظيفي الحقيقي. قم بتوجيه معالجة الأحداث قم بتقييم عجلة معالجة الحادث، ضع أولويات وإجراء توجيه رئيسية. شارك في تحليل الحادث. شارك من خلال الرؤيا العالمية للخلل الوظيفي التي يكشفها نظام الإشراف خلال فترة زمنية محددة ومن خلال تقفي الأثر وتحليل حادث معين مع مساهمين آخرين. مثال على مرجعية الأعمال/المهمات والكفاءات المتصلة: الإشراف

35. أدوات جديدة لسلوكيات جديدة مستوى عالي من تركيز الإشراف: • يسمح: _ بإدارة الأزمات للرؤيا العالمية للشبكة. - بتعاون فعال بين مختلف العاملين (الممثلين) ممن لديهم نفس الرؤيا العالمية. • يحتاج إلى إجراء محدد لاختيار أهم التنبيهات.

36. مفاتيح نجاح رئيسية للتطور التنظيمي لاكتساب المهارات الجيدة والسماح بتنظيمات جديدة، من الضروري أن يكون لديك قيادة موارد بشرية قوية: • لتحديد الكفاءات المطلوبة. • لتحديد الموارد البشرية المحتملة من ملف الكفاءات. • للسماح بتحرك (انتقال) الأشخاص الأكفاء لمواقع أخرى. • لتعيين أشخاص خارجيين عند الضرورة.