第三章：决策

第三章：决策 • 决策就是人们在行动之前对行动目标与手段的探索、判断和选择。 • 一个企业不管它怎样弱小，只要它能够做出一系列正确的决策，它就能够由小变大，由弱变强；一个企业不管它如何强大，一次重大的决策失误，就有可能给它带来灭顶之灾。

两个引例 • 1、菲利普.莫里斯公司从香烟到啤酒再到饮料业的多元化经营决策。 • 2、巨人集团从信息产业到房地产再到保健品行业的多元角化经营决策。

一、决策在管理中的地位 • 美国卡内基梅隆大学教授，1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特.西蒙说： • 管理就是决策； • 决策是管理的核心内容； • 决策是管理的基本要素； • 决策贯穿于管理过程的始终。

根据世界银行估算，在过去20年中，中国每年的投资大约在5000亿元人民币左右，而投资失误率在30%。根据世界银行估算，在过去20年中，中国每年的投资大约在5000亿元人民币左右，而投资失误率在30%。按照这个比例计算，每年因决策失误所造成的损失大约为1500亿元，20年大约为30000亿元。常常是一个决策失误，就能造成几亿、几十亿元的损失。珠海机场：号称全国最大、最先进、最新潮，设计年客流量为1200万人次，可2000年只有57万人次，利用率仅为4.1%，但近基建费拖欠就达17亿元。河南省灵宝市豫灵镇为制造政绩，大举借债办企业、高开发，使仅有6万人的小镇欠债1亿多元，要还清这笔政治债，需要100年。

二、决策基本过程图 （决策的执行）（决策的制定）信息收集整理确定决策目标拟定备选方案选择方案执行方案检查评价问题是应该怎决定做实际做做得怎什么样做什么什么么样

三、决策者常犯的错误 • 1、贸然出击 • 2、贪多嚼不烂 • 3、预速则不达 • 4、盲目跟风 • 5、过度自信 • 6、缺乏超前意识

（1）贸然出击 • 一个好的决策，应该在发现问题时就对问题进行认真分析，想清楚为什么要做决策，如何来做决策。如果没有把这些问题想清楚，还不知道决策需要解决什么问题，就贸然决策，这样的决策是不会成功的。

百事可乐的瓶子决策 可口可乐的更漏型的瓶子，握起来舒适，适合自动贩卖机贩卖，让人容易辨认，成为可口可乐公司的标志和最重要的竞争优势。百事可乐曾贸然投入数百万美元，设计新瓶子与可口可乐竞争，推出旋涡型瓶子与可口可乐竞争，但它不被消费者认同，仅仅被认为是对可口可乐形象的模仿。

1970年，约翰.斯考利就任百事可乐的销售副总裁，面临如何解决这个问题。他提出了三个问题：1970年，约翰.斯考利就任百事可乐的销售副总裁，面临如何解决这个问题。他提出了三个问题： 1、这个问题的结症在那里（一定要消除可口可乐瓶子的那股无形的特殊力量） 2、类似的决策该如何做（顾客真正的需要是什么） 3、做这个决策应该花多长时间（这个决策关系到整个白事可乐的市场，如果必要，花几年也在所不惜）经过对350个家庭的长期跟踪调查（低折扣价格）发现，不管他们订购多少数量的可乐，都有办法把它喝光。结论：你能够说服人们买多少，他们就能喝多少决策：我们需要做的是，设计一种使人们更容易携带更多的软饮料回家的包装。（塑料的、轻便的、大容量的）

（2）贪多嚼不烂 • 是否能够正确判断问题的关键所在，对决策的成功与否至关重要。因此要针对一个问题设定一个目标，而不能把目标定得过多，过于笼统，更不能试图通过一个决策解决所有的问题。如果盲目贪多，就会陷入贪多嚼不烂的陷阱中。

上海一个小孩早期的语言教育 • 一个三岁小孩从开始学说话就开始学习各种语言： • 爸爸对他讲英语； • 妈妈对他讲日语 • 爷爷、奶奶对他将汉语 • 时间一长，问题来了，孩子说的话只有他父母能够猜出来，别人都听不懂。 • 纠正发音，孩子干脆不说话了。

太阳神的陨落 • 当太阳升起来的时候，我们的爱天长地久 • 1988年成立，应用全套CI设计，广告宣传。 • 1992年红遍大江南北，日均进帐300万元 • 1993年销售额达到13亿元。 • 1993年怀汉新把以纵向发展为主，以横向发展为辅的战略决策改变为：纵向发展与横向发展齐头并进。 • 一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20多个项目，并在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了经济发展总公司，进行大规模收购与投资。

这一决策的实施，短短两年时间内，太阳神就为这些仙姑转移资金达3.4亿元。但盲目的决策必然导致惨痛的失败。这些项目最终没有一个成为新的太阳。3.4亿元血本无归。这一决策的实施，短短两年时间内，太阳神就为这些仙姑转移资金达3.4亿元。但盲目的决策必然导致惨痛的失败。这些项目最终没有一个成为新的太阳。3.4亿元血本无归。 1997年，太阳神全年亏损1.59 亿，它在香港的股票价格有1996年的每股2.2港币惨跌到9分港币。 20002年5月太阳神集团财务困难，出让了其下属的香港上市公司：中国太阳神的绝对控股权，太阳伸就此陨落了。太阳神贪多求大的决策，最终使它走上了一条通向死亡的悲惨之。

多元化是很多企业在有了一定的发展规模后都喜欢采用的决策，认为这样可以降低风险，可以在短期内扩大企业规模。多元化是很多企业在有了一定的发展规模后都喜欢采用的决策，认为这样可以降低风险，可以在短期内扩大企业规模。但是他们忘记了：由于涉足了过多的行业，尤其是自己完全不熟悉的行业，没有经验、没有人才、没有社会关系，只拥有一定的资金，而这些资金又投入了一个未知的黑洞，最可能的结果就是带来财务危机。因此多元化是一把双刃剑。用好了，可以使企业迅速扩大规模，增加新的利润增长点；用不好，很可能成为成功企业的滑铁卢，他们把鸡蛋放在了很多的篮子中，但是最后却发现自己却连举器一个篮子的力量都没有了。

（3）预速则不达 • 在决策过程中，没有对所收集的情报进行系统的科学分析，不深入研究决策过程中出现的各种情况，就匆忙地下结论，做出决策，往往达不到目的。 • 就如同摘了一个还没有成熟的果子，尝到的不会是甘甜。而是苦涩。

马蹄铁的故事 • 一个商人卖完货后，着急回家。 • 马掌上少了一个钉子，10天到家，不必浪费时间 • 马掌快掉了，还有8天到家，不必浪费时间 • 马开始一瘸一拐，6天到家，不必浪费时间。 • 马开始跌跌撞撞，4天到家，不必浪费时间， • 马中遇到下了，剩下三天路自己徒步走了6天。而且还丢了马、车

上海大众的两门GOL汽车 • 2003年3月，大众公司推出了GOL两门经济型轿车。 • 1980年第一代GOL上市，目前已经发展到第三代。20多年中，创造了世界汽车史上最成功的销售奇迹。 • 2001年在巴西就销售了19万辆 • 2002年全球累计销售量为320万辆。 • 但GOL在中国上市后，并没有一炮走红，反而落得折戟沉沙。上市半年共计卖出3000辆，距离计划的8000辆相差甚远。被认为是中国汽车业第一失败车型。 • 原因：概念太超前，时机没有到。让中国消费者接受尚须一定的时间。 • 中国消费者更看重的是车给自己带来的身份感和满足感，而对独特、时尚的认同感不够。

（4）盲目跟风 • 一些决策者在决策时，不去收集相关的情报去独立思考。靠自己的分析判断去独立决策，而是一味地模仿别人，没有搞清楚为什么要去做这个决策，而是重复别人的老路，在决策之初，就为自己埋下了失败的阴影。

抬头看天 • 老汉抬头看天，整个一条大街的人都看天。 • 老汉问道：你们在看什么 • 你最先来的，你在看什么 • 我眼里进了一粒沙

中国VCD行业的模仿 • 一个行业从无到有，到厂商大规模退出、转产，这个过程布道十年。一个行业的生命在十年内完结，这种发展速度在中国绝无仅有，在世界工业史上也属罕见。 • 1993年，中国首台VCD诞生，第二年开始批量生产，产量达到2万台； • 1995年年产22万台；1996年400万台，1997年1500多万台；2001年6800万台，销售额377亿元。VCD生产厂家600多个。 • 2000年开始，大规模降价，一台跌破800元，一批批生产规模小、技术水平差的小企业纷纷倒闭。 • 2002年，一台VCD的价格降到100元，出现全行业亏损

开发区的模仿 据统计，全国现有各类开发区6000余个，除了全国现有的53个国家级高新技术产业开发区外，其中不乏一哄而上的某某园、某某谷、区内区、园中园。大城市的开发区还可能吸引到一些高新技术企业，而一些小城市的开发区，干脆就改成居民区了。（从做汽车配件到开高档餐馆）

（5）过度自信 • 妄自尊大，感觉过于良好地决策，通常会一头撞入自毁之门。千万不要认为自己了解任何事情。实际上，这个世界变化之快，是没有人能够彻底了解所有的事情。

不穿宇航服的宇宙航行 • 1971年6月30日，前苏联的三位宇航员进入联盟11运载飞船准备返回地球，就在飞船即将进入大气层的一瞬间，座舱中与外界连接的通风安全阀忽然松开了，飞船上的通气小窗口快速地一张一合，飞船中的空气迅速向太空散去。三位没有优秀的、但没有穿宇航服的宇航员杜博罗沃里斯基、沃尔果夫、巴扎耶夫在太空献出了他们宝贵的生命。 • 把两座舱临时改为三座舱，放弃了占用很大空间的宇航服。 • 联盟号的主设计师米申夸口说：就算宇航员只穿背心、裤衩飞行也是100个安全。结果感觉良好造成决策失误。

柯达自大，成就富士 • 1984年洛杉矶奥运会之前，可达公司一直垄断世界体育大赛胶卷得出售权。占世界摄影器材的75%的市场份额。 • 1979年，洛杉矶奥运会组委会主席尤伯罗斯宣布：本界奥运会正式赞助单位只有30家，每个行业一家。赞助者可以得到本界奥运会某项商品的独家供应权。但条件是每家应至少赞助400万美元。 • 尤伯罗斯找到柯达希望它赞助500万美圆，把奥运会同行业的唯一赞助权拿走。 • 不料，柯达公司的营业部经理和广告部主任，自恃柯达是行业的老大，产品信誉高，有占有天时地利，以为稳操胜券，一再讨价还价，最后仅同意赞助100万美圆和一大批胶卷。

尤伯罗斯耐心地等了半年，最终还没有达成协议。尤伯罗斯耐心地等了半年，最终还没有达成协议。正在这时，日本富士公司找上门来，尤伯罗斯巧妙与其周旋谈判，最后富士公司愿意出700万美圆的高价。富士公司获得了23届奥运会的独家赞助权。柯达公司董事会闻讯后十分恼火，营业部经理和广告部主任全被撤职。但也于事无补。只好亡羊补牢，采取紧急措施。先是拨款1000万美圆在电视上大做广告，后又给800名美国运动员每人发一架柯达相机。但在奥运会期间，赛场内外都是富士胶卷的广告，所有的记者用的都是富士胶卷，富士公司借奥运会之良机一下子冲进美国市场，分掉了柯达许多市场份额。

（6）缺乏超前意识 • 要具有超前意识，必须做到以下几点： • 1、广泛收集资料 • 2、善于辨证思维 • 3、要有一点冒险精神。因为环境的变化是由 • 多种条件支配的，资讯收集总有一定的局 • 限。因此，必须具有敢于冒险的精神才能 • 创造奇迹。

开膛的马路 • 一年挖好几次，马路破相，交通堵塞。 • 通讯部门挖； • 供水部门挖； • 供气部门挖； • 供电部门挖；

大连华录的滞后

日本丰田公司的超前眼光 • 当世界第一次石油危机刚刚展露端倪，日本丰田公司便敏锐地意识到以石油为能源的汽车业必然要受到冲击。于是他们立即着手研制开发轻型优质的省油汽车。当石油危机真的到来，世界汽车处于万木凋零的时候，惟有丰田汽车一支独秀。

精明的商人李嘉诚 • 60年代中期，香港商人李嘉诚开始做房地产生意。当时由于受形式影响，人心惶惶，许多人廉价抛售产业，而李嘉诚却大量购买土地和房屋。他断定，随着内地政治局势的好转，房地产的价格必然回升。不出所料，此后不久，香港房地产的销售出现转机，李嘉诚获得巨额利润，并因此奠定了他的经济基础。

从吃马肉预测战争结束 • 当美国南北战争正打得炮火连天的时候，美国商人亚默迅从报纸上看到南方将士及其家属开始吃马肉的消息，他马上感悟出这场战争的结束之日已经屈指可数了。并意识到一旦战争结束，猪肉的价格马上会跌下来。于是第二天，他就与东部市场签订了一个猪肉销售合同，在15天后，以较目前价格低一些的价格卖出大量猪肉。 • 不几天，战争真的结束了，猪肉的价格暴跌，他也轻易地赚了100多万美圆。

四、决策的类型 • 1 确定型决策：各个备选方案都有一种确定结 • 果的决策。 • 2 风险型决策：决策方案的自然状态有若干种， • 但每一种自然状态发生的概率 • 是可以作出客观估计的。 • 3 非确定型决策：方案实施可能出现的自然状 • 态或者带来的后果不能作出预 • 先估计。

五、决策的基本方法 • 确定型决策方法 • 风险型决策方法 • 非确定型决策方法

确定型决策方法 • 各个备选方案都只有一种确定结果的决策。 • 判断那一个方案能够最好地实现既定的决策目标。（例：最短路问题） • 盈亏平衡分析方法

盈亏平衡分析方法 • 为了研究企业的盈亏状况，必须分析产销量、成本和利润之间的关系，这种研究就称为盈亏平衡分析方法（量本利分析）。

几个基本概念 • 盈亏平衡点：企业经营活动处于不盈也不亏状态的保本点。 • 固定成本：在一定期间内，当企业产销量变化时其总额保持不变的成本。 • 变动成本：随产销量的增加而同步增加的成本。

利润、盈亏平衡点公式 • 利润=产销量*单价-产销量*单位变动成 • 本-固定成本 • 盈亏平衡点产量=固定成本/（产品单价- • 单位变动成本）

示例：外销定货 • 某厂主要产品生产能力为10万件，产销固定成本为250万元/年，单位变动成本为60元/件。现有供销合同8万件，单价为100元。现有一外商要求定货，但条件是：单价75元，订量2万件，自行承担运费（使单位变动成本下降为50元），现在该厂要做出是否接受外商定货的决策？

解答 • 盈亏平衡点产量=250/（100-60）=6.25(万件) • 利润=8*100-8*60-250=70（万元） • 盈亏平衡点产量=250/(75-50)=10(万件) • 利润=2*75-2*50=50(万元)

不确定型决策 不确定型决策：缺乏必要资料，不能测知事件发生的规律。例：设某工厂以批发方式销售它生产的产品，每件产品的成本为0.03元，批发价为0.05元。若每天生产的产品当日销售不完，每件产品要损失0.01元。该工厂每天的产量可以是0、1000、2000、3000、4000件（可视为市场可能的需要量），问：该工厂如何制定每天的生产计划？分析：市场需求量不确定，无法确切知道该作何种选择。故此，分析在不同产量、需求量下的收益情况：计算公式：收益 = (0.05 – 0.03) ╳销量– 0.01╳未售出量

不同需求量下的收益情况

决策准则： 由于无法预先知道每天的确切需求量，所以决策者要根据自身的状况、承受损失的能力等去做出选择。这时候的决策，无“最优”的标准，但同样有可以使用的客观准则。不确定型决策准则通常有如下几个：（1）悲观主义准则；（2）乐观主义准则；（3）等可能性准则；（4）最小机会损失准则。

1 悲观主义准则（ max--min） 决策依据：从决策的最坏结果考虑，取其中结果相对较好者，即对各种决策最坏可能的结果分析，判别方案的优劣，通常以 max {min (aij) } 来表示。 i j aij -------第i种方案第j种需求下收益值悲观主义决策属于保守型决策，或称谨慎型决策，其处事的原则是“未思进，先思退”。本题对应五种决策的最坏结果为{0,-10,-20,-30,- 40}，最小收益中的最大值为0，故选择生产量为0的方案。本题的悲观主义准则下决策分析如下：

悲观主义准则决策分析表：

2 乐观主义准则（ max--max） 决策依据：不放弃任何一个有可能达到最好结果的决策方案，能够承受较大的风险。通常以 max {max (aij) } 来表示。 i j 通常来说，决策者有较强的实力，即使出现最坏的结果，也不会对总体产生太大的影响，决策者往往愿意采用这种准则。本题采取乐观主义准则决策的结果为： max {0，20，40，60，80}=80，故选择生产量为4000的方案。其分析如下：

乐观主义准则决策分析表：

3 等可能性准则（Laplace 拉普拉斯准则） 将每一种结果视作等可能发生的，决策依期望值而定。这样的决策既不会太坏，也不会太好。采用等可能性决策时，首先计算出各方案的收益期望值，然后再选取期望收益最大的方案作为决策方案。公式为：Ei = ∑1/n×aij n——事件总数。本题采取等可能性决策准则的结果为 max {0,14,22,24,24}=24，故选择生产量为3000的方案。其分析如下：

等可能性准则决策分析表：

4、最小机会损失准则 机会损失（opportunity loss）：当某事件发生时，由于决策的差异形成的相对损失。（未得到的收益）决策的准则是采取使这种损失最小的决策。其计算步骤是： 1.构造一机会损失矩阵 (1) 在事件j列找一最大的收益值ajmax (2) 用该值减该列每一项的值(ajmax– aij)作为该事件发生时的机会损失值bij 2.比较选择 min {max (bij) } 对应的方案i为首选方案 i j 该准则可以最大限度地降低决策者的后悔值。本例的决策分析如下：

最小机会损失准则分析表：

第三章：决策

第三章：决策

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