혁신형 중소기업 Innovative SMEs

1. 영림원 CEO Forum 혁신형 중소기업InnovativeSMEs 2012. 9. 6. 김 영 배 교수 ybkim@kgsm.kaist.ac.kr 02-958-3608

2. 다음 기업들의 공통점과 차이점은?

3. 1등 기업의 DNA • 1등 기업의 공통점 • 새로운 비전과 기술혁신으로 새로운 산업의 창출 • - Intel & Microsoft: D RAM 및 microprocessor 와 OS 개발로 PC industry 를 가능케 함 • - AT&T: 전화기의 발명으로 Telecommunication industry 의 창출 • - Kodak: 필름 개발로 Photo industry 정립 • - Xerox: Xerography 기술 개발로 Reprographic (복사기) industry 창출 • 1등 기업 사이의 차이점 • 지속적인 자기혁신 여부 - 여전히 1등 기업으로 존재: Intel & Microsoft - 1등 기업에서 몰락: AT&T, Kodak, Xerox - PARC in Xerox: Alto (PC), Star (Workstation), Bravo (MS Word), Ethernet (3Com), Laser Printer (HP)… - 새로운 디지털, 인터넷 변화에 기존 조직의 혁신 수용 미흡

4. 중소기업위상지표

5. 우리나라 중소기업의 특성 제조업 중소기업의 2/3가 B2B 대부분대기업의 1, 2, 3차 vendor 수직적 폐쇄적 거래관계의 한계 낮은 협상력으로 인한 낮은 수익율 혁신에 필요한 자원의 한계 R&D 투자 여력의 미흡 낮은 경제적 처우와 사회적 위상으로 인한 우수 인력의 유인이 어려움 기술인력 뿐 아니라 경영 및 해외 마케팅 인력 포함 정부 의존적인 중소기업 대기업 위주 경제발전 정책으로 인한 자원배분에서의 상대적 소외 정부의 직접적인 중소기업 지원정책 시행 (의존성 심화) 최근 시장 경쟁력을 기반으로 한 정부정책으로 수정 (선택과 집중) 국내 혁신시스템의 한계 금융시장, 대학이나 출연연구소, 혁신 중간조직 등 특히 정부, 금융기관, 대학/연구소, 대기업 등과의 유기적/생산적 연결망 미흡 혁신형 중소기업과 글로벌 강소기업, 중견기업의 육성 정책에 초점 중소기업의 기술혁신 정책 강화 우리나라 중소기업의 역사적 발전 과정과 현황

6. 조 직 경영 환경 성 과 인성, 교육 경력, 활동 동태성 적대성 기술혁신 성과및 역량 향상 환경 탐사 CEO 지향성 R&D 마케팅 경영 전략 H R M 교육훈련 인센티브 기술혁신 역량 경영 성과 (수출 성과) 외부 네트워크 조직구조 집권, 공식 전문화, 통합 중소기업의 기술혁신: 분석 틀

7. 중소기업의 기술혁신 영향 요인 • 국내외 연구 결과 요약

8. 기술혁신 활동 내부 R&D 활동: R&D 투자율, R&D 인력비율 등 외부 R&D 네트워크 활동: 공동기술개발, 산학연 협력활동, 기술도입 및 제휴 등 혁신 성과: 특허 및 지식재산권 수, 신제품 매출 비중 등 기술역량: R&D 활동과 혁신 성과의 복합지표 경영성과 매출액 성장률 수익률 (매출액 대비 혹은 자산규모 대비 등) 수출액 혹은 수출비율 생존율 (혹은 도산율) 기술혁신 활동과 경영성과 간의 관계 대체로 긍정적인 효과 높은 생존율 (혹은 낮은 도산율) 높은 수출성과와 장기적인 매출 성장률을 나타냄 그러나 단기적인 수익률에서는 일관된 결과가 나타나지 않음 중소기업의 기술혁신 활동과 경영성과 • 국내외 연구 결과 요약

9. 환경 특성

10. 경영전략 특성

11. 외부 네트워크 활동

12. 최고경영자 특성

13. 조직구조 특성

14. 인적자원관리

15. 경영성과: 영향요인과 결과

16. 기술혁신과 수출

17. 혁신형 중소기업 추이

18. 전략유형 또는 전략군 연구 중소기업 전략 유형 연구

19. 전략군간 경영성과 차이

20. 전자부품중소기업의 전략유형과 기업 성과 • 연구 배경과 목적 • 우리나라 전자부품 산업의 중소기업 102개 기업에 대한 종단적 분석 (1990년-2001년) • 산업 환경 변화에 따른 중소기업의 전략 변화와 기업 성과의 변화 간의 관계를 조명 • 바람직한 중소기업의 전략 방향에 대한 모색 • 전자부품 중소기업의 전략 대안 • B2B 산업인 전자부품 산업 중소기업의 전략 대안으로는 • 기술능력의 확보: R&D 투자와 기술인력 확보를 통한 신제품개발 • 생산능력의 확보: 원가, 품질, 납기 등의 제조경쟁력과 자동화 및 중국 등 해외생산 투자 • 제품 라인의 다양성: 다양한 품목과 제품라인의 구성 • 고객 및 시장의 다변화: 주력 고객의 확보와 다변화 등 • 전자부품 중소기업의 전략유형(군) • 4가지 전략 대안의 선택 조합에 의한 전략유형 • 한계기업군: 특별히 차별화된 역량 없이 저가 경쟁 • 기술혁신군: 고유한 기술역량을 바탕으로 지속적인 제품개발 전략 • 생산중점군: 제조경쟁력을 통한 가격대비 품질 우위 전략 • 품목다변화군: 고객이 원하는 다양한 품목의 제공 • 시장다변화군: 다양한 고객의 개발을 통한 시장의 확대 전략

21. 전자부품 산업의 주요 전략과 핵심역량

22. 전략군 (t1, t2, t3: 1990-1998) • 전략군: 유사한 전략을 구사하는 기업들의 집합 • 전자부품산업의 전략군 유형은 t1 – t3 까지 동일함 † : p<0.1, * : p<0.05, ** : p<0.01, *** : p<0.001 a, b, c, d: Duncan Multiple Range Test

23. 전자부품 중소기업 전략유형에 따른 특성

24. 전략군간 경영성과 차이 (1990-1995) • 기술혁신군, 생산중점군 > 한계기업군

25. 전략군간 경영성과 차이 (1996-1998) • 기술혁신군 > 한계기업군, 생산중점군 • 생산중점군 경영성과 하락: 환경변화 취약, 품목변화 어려움 • 한계기업군: 값싼 노동력을 기반으로 한계마진 유지 • 품목다변화군: 다양한 제품구색으로 상대적인 환경변화 적응력 • 기술혁신군: 핵심기술을 기반으로 매출이익률(ROS) 더욱 향상

26. 전략군 (t4: 1999-2001) • IMF 위기로 30개 기업 도산(102개 기업에서 72개 기업): 기술혁신군이 가장 적음 • 이후 시장다변화군이 새로 등장함: 고객 수를 다변화하고 수출 비중이 높음

27. 전략군간 경영성과 차이 (1999-2001) • 경쟁심화(중국업체 등)로 평균 ROS 하락: 6.3% => 5.0% • 기술혁신군, 품목다변화군 > 생산중점군 • 생산중점군: 매출이익률(ROS) 더욱 하락 • 품목다변화군: ROS 향상 • 한계기업군: 한계마진 유지 • 기술혁신군: 다른 그룹보다 높으나 약간 하락 • 시장다변화군: 신규 전략군, 성과는 별로 좋지 않음 (주력고객으로부터 외면)

28. 전략군 소속의 변화 (1990-2001)

29. 기업 성과에 따라 전략군 소속의 변화가 달라짐 한계기업군에서는 성과가 좋은 기업들이 전략군 소속의 변화 기술혁신군에서는 성과가 낮은 기업들이 전략군 소속의 변화 전략군 소속의 변화와 사전 기업 성과

30. 전략군 변화에 따른 기업 성과의 변화 한계기업군에서 소속의 변경한 기업들의 성과는 향상 기술혁신군에서 소속을 변경한 기업들의 성과는 하락 전략군 소속의 변화와 사후 기업 성과

31. 전략군 유형과 기업성과 생산중점군은 1990년대 초반에는 성과가 좋았으나 그 이후 성장률과 수익률이 가장 낮음 기술혁신군이 1990-2001년 기간 동안 가장 높은 수익률을 보이지만 유지가 어려움 표본의 25% 기업이 매 3년 마다 전략군 소속의 변화 (대단히 역동적인 산업) 한계기업군은 매기 15.4%가 나가고 새로 14.4%가 들어옴 생산중점군은 매기 29%가 나가고 새로 30.4%가 들어옴 품목다변화군은 매기 27.8%가 나가고 새로 25%가 들어옴 기술혁신군은 매기 33.2%가 나가고 새로 16.2%가 들어옴 전략군에 따른 기업 운명의 차이 IMF 이후 대부분의 전략군에서 30%이상이 도산한 데 비해 기술혁신군은 13%에 불과 어떤 기업도 변화에 대응하지 못하면 한계기업군으로 퇴보할 가능성이 있음 전략군 소속의 변화와 기업 성과 한계기업군은 성과가 좋은 기업이 기술혁신군은 성과가 낮은 기업이 다른 전략군으로 이동 기술혁신군으로 남아 있기 위해서는 지속적으로 기술혁신 성과가 유지되어야 함 고객 수요의 변화에 따라 지속적인 기술개발을 통한 신규 사업개발의 성과가 기업의 운명을 결정함으로 기업의 변화와 혁신역량 혹은 신규사업개발역량이 무엇보다도 중요함 전략군 분석의 시사점 (1990-2001)

32. 기술혁신역량 특정한 분야의 기술능력과 달리 새로운 분야의 기술을 학습하고 혁신하는 역량 (표 참조) 활용적 기술혁신역량 (exploitation): 기존기술능력을 활용하여 더 나은 제품을 좀더 저렴하게 혁신하는 역량 혹은 기존 기술능력의 폭과 깊이를 점진적으로 혁신하는 역량 탐험적 기술혁신 역량 (exploration): 신규기술능력을 학습하고 새로운 제품을 개발하고 혁신하는 역량 혹은 신규 기술분야의 선택과 획득, 내재화와 상업화하는 급진적 혁신 역량 탐험적 기술혁신 역량의 중요성 대부분의 혁신 노력이 활용적 혁신에 집중됨 (안정적 경영성과 및 예측가능성) 자원의 한계와 조직의 관성으로 인해 활용적 혁신은 탐험적 혁신을 방해함 (역량의함정 competence trap 혹은 성공의 함정) 대부분 탐험적 기술혁신의 성공율이 낮은 반면 불연속적인 환경변화로 인해 탐험적 혁신의 필요성이 높아지고 있음 기술혁신역량

33. 활용혁신과 탐험혁신의 차이

34. 탐험적 기술혁신 역량의 확보 방안 기존에 보유하고 있지 않은 신규 기술 능력의 확보와 학습 그리고 상업화를 위해서는 외부에 의존할 수 밖에 없음 M&A: 기술력을 가진 외부 기업의 인수 License-in: 외부로부터 핵심기술의 도입과 라이센싱 외부 기술인력의 영입: 신규기술분야의 외부 핵심기술자의 영입 공동기술개발: 외부 기술원천(대학, 연구소, 혹은 다른 기업)과의 공동기술개발 탐험적 기술혁신 역량의 확보의 어려움 자원의 한계와 조직의 관성으로 인해 활용적 혁신은 탐험적 혁신을 방해함 (역량의함정 competence trap 혹은 성공의 함정) CEO나 경영진의 경험과 지식이 부족하여 새로운 기술분야의 전략적 선택과 판단이 어려움 활용적 혁신과탐험적 혁신의 관리방식과 핵심성공요인의 차이 기존 사업방식이나 조직운영과 탐험적 혁신 간의 mismatch 기존 조직의 인력과 신규 기술분야 인력 간의 갈등과 이해 부족으로 신뢰감 상실 기존기술이나 역량과 신규 기술역량의 통합과 시너지 창출의 어려움 기술혁신역량

35. 탐험적 기술혁신 성공을 위한 전략 CEO 및 기존 경영진의 신규 기술분야에 대한 monitoring과 학습 고객의 요구 혹은 시장 수요 잠재성장성이 높은 기술분야의 선택 (demand-pull) 고객의새로운 제품개발 과정초기에 참여할 수 있는 기회의 포착 (design-in) 특히 선도고객 (lead user)과의 유대관계 구축이 중요 올바른 신규기술 확보 전략의 선택: 결국 핵심 기술인력의 선택과 확보 - M&A, License-in, 공동기술개발, 외부기술인력 영입 명확한 신규 사업 비전과 경영목표에 대한 공유 장기적인안목에서 탐험적 기술혁신 전략의 실행 (여유자원이 있을 때) 기술과시장의 탐험혁신 전략의 선택 (그림 참조) 그러나 신규사업 방식과 조직 및 인력 운영 방식에 대해서는 독립성을 부여 (분리 방식) 별도의 회사 운영 방식 별도의 사업부 운영 방식 별도의 프로젝트 조직 운영 방식 기존 조직의 통합 운영 방식 CEO의 전폭적인 지원과 지속적인 관심 기존 경영진의 성과평가에 신규사업 성과를 반영 CEO 및 기존 경영진과 신규 핵심 기술인력과의 신뢰관계 구축: 경력 비전과 대화/소통 기술 규격의 확보, 초기시장의 조기확보, reference point의 확보 등 legitimacy 의 중요성 이를 통해 신규사업개발 경영역량과 프로세스의 확보 (ambidexterity; 양손잡이 조직역량) 기술혁신역량

36. 활용혁신과 탐험혁신의 차이 • 기술이나 시장의 한 측면에서 탐험혁신을 하는 것이 성공 가능성이 높음 • 기술과 시장 측면의 탐험적 혁신 전략

37. 탐험혁신과 활용혁신의 역동적 균형

38. 글로벌강소기업연구 • 글로벌 강소기업 연구 목적 • 중소기업의 role model 정립 • Hidden champion의 영향으로 인한 정부정책의 focus • 글로벌강소기업의 특징 • Simon (1996, 2008), 이장우(2009), 김수욱(2010), 김영배(2011), 권오형 (2012) 등 • Small Giants, Hidden Champion, Super Gazell 등 • 글로벌 강소기업 기준 • 세계시장점유율: 1- 3위 (국내시장점유율 1위 혹은 소속대륙 시장점유율 1위 등) • 매출규모: 1조 미만 (이장우), 40억불 (Simon) 등 • 틈새(niche) 시장에 집중 • 국제지향적인 250명 미만의 우수한 재무적 성과를 내는 기업(Voudouris et al, 2000) • 우리나라뿐 아니라 세계 각지의 강소기업을 대상 • 대부분 기술적인(descriptive) 연구 • 다양한 정부지원정책: 히든챔피언, 월드베스트강소기업, 세계 일류화 상품 제도 등 • 공통요인: 기술개발역량 (T), 글로벌마케팅 역량(M), 비전및 조직역량 (V)

39. HiddenChampion의 특징 (헤르몬 지몬, 2008) • 1) 성장과 시장지배력 • 야심찬 장기 성장 목표와 시장점유율 이상의 시장 지배력 • 2) 시장과 집중 (Strategic Focus) • 전략적 시장 정의 (고객-용도와 목표고객-을 중심으로 전략적 관점에서 시장 정의) • 미니틈새시장에 집중하여 높은 시장 점유율 • 유연한 다각화: 리스크관리 차원이 아니라 핵심역량 확장 차원 (분권화 운영) • 3) 세계화 (Globalization) • 유사한 needs 를 가진 고객에 집중 (regional risk management & growth opportunity) • 성장 잠재력이 큰 지역으로 장기적인 안목에서 진출 • 학습을 통한 독자적인 국제화 전략 (cross-cultural & localization 역량) • 4) 고객과 서비스 (Customer Orientation:고객친밀성) • 고객에 대한 직접 판매와 고객친밀성 • 가격 보다는 서비스와 품질의 차별화 (고객, 특히 VIP고객과의 공생관계) • 시스템 통합을 기반으로 포괄적인 서비스를 제공 • 5) 혁신 (Innovation) • 모방이아닌 혁신, 특히 고객에게 가치를 제공하고 원가를 줄이는 혁신 • 제품과 기술만이 아닌 프로세스와 서비스, 비즈니스 모델의 혁신까지 포함 • 혁신은 CEO 의몫

40. HiddenChampion의 특징 • 6) 경쟁 (Competition) • 소수독점시장 (평균 6개 경쟁기업) • 가격이 아닌 성과와 혁신을 통한 경쟁 • 쉽게 모방하기 어렵고 지속적인 경쟁우위에 기초 • 7) 자금조달, 조직과 주변환경 • 건실한 자금조달(자가자금조달) • 단순한 조직 (기능별 조직과 분권화된 사업부 조직) • 가치창출비율과 자체생산비율이 높고 핵심역량이 아닌 부문만 아웃소싱 • 산업클러스터가 아니라 기업인클러스터가 더 중요 • 8) 직원(Organization for People) • 기업문화, 직원들의 충성심과 일체감, 동기부여 및 전문성과 유연성 등 • 해외 일자리 창출 비율이 높고 낮은 이직율과 고급인력의 영입추세 • 성과주의 문화와 peer pressure, 소규모 조직과 직원들의 multi-skill(유연성) • 9) 리더십 (CEOleadership) • 가족기업비율이 높으며(2/3), 전문경영자 역할이 증가 • 경영 및 리더십의 일관성이 중요 (Long-term tenure) • TMT 의 공통된 문화적 기반과 다국적화 간의 균형 • 핵심가치에는 권위적이며 세부사항은 참여유도적 • 후계자 양성 및 승계의 중요성

41. HiddenChampion의 교훈 • 리더의 의지와 목표 • 최고가 되고자 하는 리더의 의지와 목표, 그리고 이를 전파하는 에너지 • 높은 성과를 올리는 직원 • 성과주의에 대한 공감대 및 높은 직무역량과 조직몰입도, 그리고 낮은 이직율 • 자체생산비율 • 핵심역량의 내재화: 높은 품질과차별화, 낮은 아웃소싱과 전략적 제휴 • 분권화와공동체문화 • 기업가정신을 강조하는 분권화와 책임 (특히 유연한 다각화를 위해) • 집중 • 핵심역량과 핵심시장에 집중 (“경기장”의 정의) • 세계화 • 성장의 기회인 동시에 장기적인 도전 (매출->직원->경영의 국제화) • 혁신 • 시장과 기술을 통합하여 혁신을 추구, 고객은 혁신의 원천 (창의력과 품질에 집중) • 고객관계 • 경쟁지향이 아닌 고객지향 (고객친밀성): 최고의 진입장벽이자 경쟁우위 원천

42. 세개의 원과 여덟 가지 교훈 집중 자체 생산 비율 고객 과의 친밀성 야심찬 목표가 있는 경영 분권화와 공동체 문화 세계화 높은 성과를 내는 직원 혁신

43. 우리나라강소기업의 특징 (이장우, 2009) • 강소기업의 3가지 성장 동인 • T (Technology): 혁신적 제품개발이나 효율적 생산기술 역량 • M (Marketing): 시장 기회에 대한 포착과 고객 지향성, 영업노하우 등 • V (Vision): 명확한 비전이나 Business Model 역량 • 강소기업의 공통점 • 차별화 • 틈새시장 진입 • 신속한 문제해결 (스피드) • CEO 마인드 • 정부정책지원 활용

44. 우리나라강소기업의 특징 (이장우, 2009) • 강소기업 유형별 경영성과 자료: 이장우 (2009)

45. 전자산업의 World Best 강소기업의 특징 (김영배, 2010) • World Best 강소기업의 기준 • 주력 사업에서 세계시장점유율 1위 • 이에 걸 맞는 기술력의 보유 • 도덕적 결함이 없고 건전한 경영성과를 내고 있는 기업 • 기업 선정 절차 • 공학한림원 회원 추천 • 월드베스트 제품 리스트 및 언론사 추천 강소기업 리스트 참조 • 4개 기업의 선정 • 아모텍: 칩바리스터 제품 + 안테나 및 BLDC 모터 + LED 관련제품 등 • 알에프세미: ECM 칩 (고감도 ECM 칩 포함) + TVS diode + MEMS 칩 등 • 이오테크닉스: 반도체 레이저마커 + 레이저트리머 등 응용장비 • 아이디스: 보안용 DVR (PC type & Stand alone type) + 카드프린터 등

46. World Best 강소기업의 특징 • 9가지 특징 • 대기업과 차별화된 Niche 시장의 공략 (Focus 전략) • 대규모 투자가 필요 없는 Niche 품목의 선택 • 적어도 Niche 품목에서는 경쟁기업(주로 일본)보다 집중역량의 차별화 • 세계적인 국내 대기업을 초기 시장으로 활용 (휴대폰/반도체/보안 시장 등) • 세계 최고에 대한 비전 • Niche 품목 시장에서는 세계 1위 기업으로의 성장 비전 (World First, World Best) • 시장 지향적, 고객지향적 경영전략과 mind (기술은 이를 위한 도구) • 현실에 안주하지 않고 공격적인 기술투자와 해외 시장의 공략 • 우수한 인력을 유인하고 유지하는 원동력 • CEO(및 핵심인력)의 기술/시장 역량과 전략적 안목 • 기술적 역량을 가진 CEO 와 창업인력 • 사업 관련 고객지식과 기술경험을 바탕으로 신속하고 과감한 전략적 판단 • 지속적인 관련 시장 및 기술의 학습과 국제적인 인적 네트워크 활동 • 독특한 기술역량과 지속적이고 고객 선도적인 기술혁신 투자 • 초기부터 우수한 기술역량을 보유 (CEO 및 핵심인력) • 그러나 지속적으로 관련 기술 개발 투자로 차별화된 성과 (성능과 품질, 가격 등) • 한 세대 선행 개발을 통한 Leapfrogging전략 + Disruptive전략 • 고객중심 • 선도고객의 확보와 고객 중심의 경영 (지속적 신뢰관계의 구축)

47. World Best 강소기업의 특징 • 6) 국내 대기업 의존도가 낮고 글로벌 마케팅 네트워크 전략 • 초기에는 대기업을 통해 성장하지만 곧 해외 시장 공략에 집중 • 대기업 의존도가 높아서는 지속적인 성장과 세계 1위 기업이 어려움을 인지 • 해외 시장의 공격적 공략과 핵심인물 존재:CEO + 글로벌 시장 전문가 활용 • 7) 사람(핵심인력) 중심의 조직문화 • 창업인력의 유지 + 외부 핵심인력의 영입 • 기술과 역량은 사람에 체화됨: 역량의 폭과 깊이가 지속적으로 축적 발전됨 • 핵심인력 간의 teamwork 와 CEO의 역할: “우리 사장은 인복을 타고 났다” • 신뢰와 도전 기회, 자율성, 그리고 경제적 보상 • 8) 장기적인 안목의 전략과 인사정책 • 회사 비전과 미션에 대한 일관된 실천과 영속기업및 지속성장을 강조 • 장기적인 안목에서 전략 선택과 인사철학 (공동체 문화를 기반으로 성과주의 인사) • CEO 에 대한 신뢰 (비전 제시와 실천 + 경영 및 기술적 역량 + 직원과의 소통) • 9) 관련산업으로의 다각화전략 • 모두 주력 품목 외에 신규 사업 개발 노력 • 주로 핵심기술역량을 기반으로 한 다각화나 선별적인 M&A에 의존 • 공격적인 M&A나 비관련 다각화에 대해서는 조심스런 입장 • 결과적으로 기업의 성장률이 지속적(sustainable)이지만 점진적인(incremental)편임

48. 지속 성장을 위한 글로벌 강소기업의 핵심역량 • 차별적 제품력및 기술혁신역량 • 유일한 혹은 차별적 제품력 및 가격경쟁력 (기술역량 및 제조역량) • 기존 제품에 비해 어떤 차별화 point 와 역량을 가졌는가? (추월 혹은 leapfrogging) • 현재의 제품 경쟁력을 지속적으로 심화 확대하는 기술혁신역량 • 예: 초소형바리스터칩, 디지털DVR, 고감도ECM칩, 멀티빔 및 웨이퍼마커 등 • 글로벌 마케팅 역량 • 특정한 국내고객기업 뿐 아닌 세계적인 고객기업을 목표로 한 마케팅 역량 • 국내 대기업을 활용하지만 종속되지 않기 위해 해외 고객 발굴과 시장 개척은 필수 • 언어 뿐 아니라 고객 기업과의 인적 네트워크 활동 • 예: CEO의 해외(중국 등) 시장 진두지휘, 해외 영업전문가와의 네트워크등 • 비전 및 조직 역량 • 세계 최고에 대한 비전과 전략적 의지 • 신규 사업에 필요한 기술 및 시장의 확보를 위한 조직 및 인력관리 • M&A, 신규 영입 인력을 통한 신규 사업 개발과 기존 사업 조직과의 통합과 시너지 창출 • 결국 기존사업과 신규사업을 아우르는 양손잡이 조직구조와 역량 • 예: 글로벌 강소기업에 대한 비전과 이를 실천하는 조직문화, 리더십, 인사제도 등 • “우리 사장은 人德이 많은 분” “사람이 최대의 자산” “영속기업”

49. 지속 성장을 위한 글로벌 강소기업의 핵심역량 글로벌 마케팅 역량 기술 개발 역량 글로벌 강소기업 조직 역량

50. 지속적 혁신을 위한 경영혁신 • 기술혁신은 조직혁신을 포함한 경영혁신(ManagementInnovation)의 산출물 • 혁신의 계층: 운영혁신, 제품혁신, 전략혁신, 경영혁신 (Hamel, 2007) • 운영혁신이나 제품(서비스)혁신, 전략(비지니스모델)혁신은 경영혁신의 결과 Management Innovation: HP Way, Toyota Way Strategic Innovation: DIY (IKEA), iPod + iTunes (Apple) Product/Service Innovation: Touch Phone, LCD TV Operational Innovation: Process Innovation, TQM, 6 Sigma TheinnovationStack(Hamel, 2007)