Le rapport d’expertise du cabinet Technologia au Technocentre et ses conclusions

1. Le rapport d’expertise du cabinet Technologia au Technocentre et ses conclusions P.Nicolas CGT TCR 26/03/2008

2. L’approche patronale : IFAS, STIMULUS • Elément indispensable à la performance individuelle et collective, le stress peut devenir contre-productif s’il est excessif et mal maîtrisé • Au niveau managérial • apprendre aux managers à gérer le stress de leur équipe • Au niveau individuel • sensibiliser/former les individus à mieux gérer leur stress

4. L’approche patronale : IFAS, STIMULUS Mme Parisot a déclaré sur RMC : "Je pense que c'est très lié au climat général qu'il y a dans notre pays, parce que tout est plus dur, a-t-elle estimé. C'est plus dur pour l'entreprise de dégager des marges (...)." et d'ajouter : "Si nous avions des conditions économiques globales plus favorables, je pense aussi que ça atténuerait la pression qu'il y a dans le travail." […] Mme Parisot part du constat que "les relations dans le travail se sont hypertendues ces quinze dernières années" du fait de la difficulté des entreprises à dégager des marges. Mais on peut aussi inverser le postulat. N'est-ce pas parce que depuis quinze ans les entreprises cherchent à améliorer sans cesse leur rentabilité, dans un contexte de concurrence exacerbée, que la pression au travail s'est accrue ? LE MONDE 21 03 08 • PSA : les ouvriers et les femmes les plus touchées par le stress (étude) • Les ouvriers et les femmes sont les populations les plus touchées par le stress chez PSA Peugeot-Citroën, selon les résultats d'une étude sur le stress professionnel au sein du constructeur publiés lundi . Quelque 22,6% des ouvriers sont en état d'"hyper-stress", c'est-à-dire un "état de stress qui, par son intensité, représente un risque pour la santé de l'individu", contre 15,4% pour les cadres, indique l'enquête réalisée par le cabinet Stimulus, spécialisé sur cette question. • Chez les femmes, toutes catégories confondues, 27,80% sont "hyper-stressées", contre 18,30% chez les hommes, selon l'étude menée sur trois sites (Mulhouse, Sochaux et Vélizy) auprès d'un panel représentatif de 3.161 salariés • Par site, celui de Mulhouse arrive en tête, tous salariés confondus pour l'"hyper-stress" (21,1%). Le niveau de stress, moins inquiétant selon Stimulus qui le définit comme une "réaction de l'organisme face aux modifications, exigences, contraintes ou menaces de son environnement, en vue de s'y adapter", atteint 19,6% sur le site alsacien. • A Sochaux (Doubs), l'"hyper-stress" touche 20,6% des salariés et le stress 24,7% tandis qu'à Vélizy (Yvelines), ils s'élèvent respectivement à 16,3% et 25,6%. M. Vergne a souligné vouloir "renforcer le dispositif actuel" comprenant notamment des "cellules de veille" destinées à repérer les "situations à risque" ou le maintien encore quelques mois d'un numéro vert et anonyme créé après la série de suicides. Il a suggéré des "pistes d'action" comme la limitation des "équipes de fabrication à 30 personnes" par unité de production, le "maintien des pauses repas dans les séances de travail" ou le développement de la "reconnaissance directe et indirecte" du travail accompli "pour faire face à la démotivation". • Toutefois, "il est hors de question de mettre en oeuvre des solutions qui remettraient en cause la compétitivité de PSA", a-t-il averti. Chez PSA STIMULUS a mesuré les malades de la grippe et en a conclu que les personnes âgées sont plus touchées Chez Renault au TCR Technologia a mesuré la présence du virus de la grippe dans l’environnement et en a déduit les secteurs les plus atteints et l’origine de l’épidémie

5. L’approche patronale Le stress est une réaction de l'organisme face aux modifications, exigences, contraintes ou menaces de son environnement, en vue de s'y adapter Il est indispensable à la survie - Des animaux dans la jungle pour survivre et ne pas être dévorées par leurs prédateurs - Des entreprises dans la jungle du marché pour survivre et ne pas être dévorées par leurs concurrents Le stress est indispensable à la performance individuelle et collective Le stress peut devenir contre-productif s’il est excessif et mal maîtrisé Au niveau managérial apprendre aux managers à gérer le stress de leur équipe Au niveau individuel sensibiliser/former les individus à mieux gérer leur stress En même temps qu’il augmentait la pression sur les salariés pour augmenter les marges, le capital a développé une idéologie défensive pour - justifier cette augmentation de pression - expliquer ses conséquences sur la santé par une mauvaise gestion ponctuelle de cette pression accrue - renvoyer les responsabilités sur les individus - les managers qui ne savent pas bien « doser » le stress - les collaborateurs qui ne savent pas bien gérer leur stress Les cabinets STIMULUS ou IFAS qui portent cette idéologie font partie du problème pas de la solution

6. Deux approches de l’organisation du travailExtrait d’un tract CGT TCR d’Avril 2007 Management Orienté Processus (MOP) Dans la méthode de Management Orienté Processus, une équipe ne se compare pas à un bateau à voile qui avance sous la pression du manager. Pour les managers qui pratiquent le « MOP », une équipe se compare à l’aviron avec barreur. Le rôle du barreur est de coordonner les rameurs afin d’obtenir la meilleure efficacité pour avancer. Il dirige également le bateau. Mais ce n’est pas lui qui le fait avancer. Il fournit une prestation aux rameurs, pour qu’ils puissent ramer efficacement, et pas le contraire. • Management par la Pression sur les Personnes (MPP) • Pour les managers qui pratiquent le « Management par la Pression sur les Personnes », manager c’est découper l’activité en « périmètres de responsabilité », puis en sous périmètre, etc, clairement identifiés. Chaque périmètre de responsabilité doit avoir un responsable clairement identifié, qui doit « s’engager ». En conséquence, si quelque chose ne marche pas, c’est que quelqu’un n’a pas tenu ses engagements, c'est-à-dire n’a pas fait son travail. Il suffit alors d’identifier le périmètre pour identifier le responsable, et lui mettre la pression pour que le problème soit résolu rapidement, CQFD. • Pour les managers qui pratiquent le « MPP », une équipe est comme un bateau à voile : c’est la pression sur les voiles qui le fait avancer. C’est donc le manager qui fait avancer le bateau. • Selon cette logique, il doit mettre la pression maximum pour optimiser la performance. « Nous sommes en compétition, on n’a pas le choix, c’est une question de survie, etc, etc ». Si ça casse, c’est que le mat est trop fragile. Pour éviter les drames du Technocentre, il faut donc apprendre aux managers à mieux doser la pression pour ne passer dépasser la limite de résistance, et mieux détecter les fragilités. • Le Management par la Pression sur les Personnes induit la culpabilisation (pas de problème sans coupable) et le mal-être au travail. De plus, il est économiquement peu efficace. • Juger sur le FAIRE, débattre du comment faire, relie les membres d’une équipe de travail, alors que juger professionnellement sur l’ÊTRE fragilise et individualise les personnes sans rien apporter.Dr PERCEVAL

7. L’approche patronale Mais l’idéologie patronale s’appuie sur un terrain préexistant : l’idéologie de la responsabilité individuelle L’idéologie de la responsabilité individuelle renvoie aux individus la responsabilité de leur propre situation Elle justifie ainsi l’ordre existant « Les gens qui cherchent vraiment du travail finisse par en trouver » « La vie est difficile pour tout le monde, tout le monde ne se suicide pas » « Il y en a qui s’en sortent et d’autres qui ne s’en sortent pas » « Moi j’ai travaillé dur pour y arriver, ils préfèrent brûler des voitures plutôt que de se lever le matin… » Cette idéologie a gagné du terrain ces dernières années « Nous dans les ateliers on est une sorte de famille, les gens des bureaux sont individualistes » « Si les cadres font des heures, c’est parce qu’ils veulent faire carrière » « Les jeunes de maintenant sont plus soumis, ils ne pensent qu’à leur pomme » « Si les gens font des heures, c’est parce qu’ils ne savent pas dire non » Responsabilité individuelle => action sur les individus : faire la morale pour changer les comportements (approche « donneur de leçon ») « faudrait leur apprendre à dire non » « faudrait leur expliquer qu’il n’y a pas que le boulot dans la vie » « ils n’ont qu’à choisir leur camp » Etc Cette approche conduit naturellement à rechercher (ou inventer) des explications individuelles aux suicides « il parait qu’il y avait des problèmes dans son couple » « on n’a pas tous les éléments, faut pas en parler sans savoir…. » « juger professionnellement sur l’ÊTRE fragilise et individualise les personnes sans rien apporter. »

8. L’expertise Technologia • Historique : • 3 suicides de Septembre 2004 à octobre 2006, dont deux dans la ruche • Après le suicide d’Antonio, le 20 octobre 2006, CGT et SUD proposent le recours à une expertise mais à l’époque les autres organisations n’y sont pas favorables. • Même chose après le suicide d’Hervé le 24 janvier. Une marche silencieuse est organisée. • Au CE de janvier, les élus CGT et SUD quittent la salle en signe de protestation contre le refus de l’expertise. • En février, rassemblement dans la Ruche suite au suicide de Raymond le 16 février. • L’expertise par un cabinet agréé est votée début mars à l’unanimité, après une tentative avortée de faire appel à l’IFAS. • La direction décide après débat interne de ne pas s’y opposer. • 4 nouveaux suicides depuis mars 2007, soit 10 en tout, dont 7 décès • L’ expertise comprenait 3 volets : • un questionnaire diffusé à l’ensemble du personnel • un ensemble d’interview de salariés (plus de 120) • une « autopsie psychologique » des trois suicides. (voir note) Ces volets se complètent et convergent vers un même diagnostic. Note (complément 2009) : Il s’était avéré lors de la restitution orale par le Dr Palazzi de Technologia en octobre 2007 que cette approche permettait, par son volet « hypothèse clinique », de donner une pseudo légitimité « médicale » à la thèse patronale qui renvoie aux victimes la responsabilité de leur situation. Les deux approches (explications individuelles, explications sociales) cœxistaient de manière conflictuelles au sein de l’équipe du cabinet Technologia. Cela a conduit à de fortes tensions avec la CGT lors de l’expertise, restées internes au CHSCT, l’analyse des cas de suicides n’étant pas publique. Mais la « note de travail » du Dr Palazzi (document dont le CHSCT n’avait pas connaissance) a été fourni au parquet par Technologia sur requête du procureur, puis fourni à la direction de Renault par le parquet, et instrumentée par l’avocate de la direction La restitution de cette « autopsie psychologique » comprenait trois parties le « parcours professionnel », « les faits décrits par l’entourage personnel et professionnel » , (éclairages demandés par le CHSCT), mais se concluait par une « hypothèse clinique » sur les personnes, présentée par l’intervenant comme sa conclusion « d’expert psychiatre» sur la « cause réelle » du suicide. La CGT s’est associée à la demande de l’association Asd- pro d’interdire ces pratiques lors d’expertises CHSCT.

9. L’expertise Technologia • Participation : anormalement importante pour ce type d’enquête • 57% Renault + prestataires, 63% des salariés Renault. • Avec quelques variations selon les questions, • 360 ouvriers et employés ont répondu, • 2615 techniciens, • 3200 ingénieurs et cadres, • 190 cadres dirigeants.

10. L’expertise Technologia • Méthodologie d’analyse utilisée par le cabinet d’expertise • Le cabinet a utilisé le modèle de « Karasek » pour analyser les données de l’enquête. Ce modèle croise deux familles de facteur de stress : • la demande psychologique : Contraintes liées à l’exécution de la tâche, quantité, complexité, temps, etc. • la latitude décisionnelle : Contrôle que l’on a sur son travail et utilisation des compétences • Le profil Demande psychologique forte/Latitude décisionnelle faible est la population à risque sur le plan psychique. (profil dit « job strain », c'est-à-dire « travail tendu » ou « travail sous pression ») • Un autre facteur, le « soutien social » est également pris en compte.

11. L’expertise Technologia • Méthodologie d’analyse utilisée par le cabinet d’expertise Le cabinet a combiné le modèle Karasek avec le modèle « Siegrist ». Le modèle de Siegrist est basé sur le déséquilibre Efforts / Récompense. • Les efforts sont de deux sources : • extrinsèque exigence physique et psychologique du travail • intrinsèque facteurs d’investissement dans le travail propres à la personnalité de l’individu • Les récompenses sont de trois sortes : • estime reçue (positive/ négative = dévalorisation) • salaire • évolution professionnelle (positive/négative ; acquise/potentielle ; securité/ précarité). Ce modèle, très simple dans ses fondements, parait avec le recul très fécond pour comprendre des comportements complexes

12. L’expertise Technologia • Les efforts excessifs seuls (ex travail 12h par jour) impactent la santé physique, mais c’est l’absence de reconnaissance en retour (déséquilibre Efforts / Reconnaissance), qui est déterminant sur le plan psychique. • Commentaire : Conséquences syndicales fortes de la compréhension des comportements apportées par le modèle de Siegrist • Approche par le haut : de l’argent il y en a, actionnaires, patrons, finance, profits => faible écho • Approche par le bas : reconnaissance des efforts fournis Deux traductions de la perception de non reconnaissance des efforts fournis : Injustice (explication extrinsèque)=> action individuelle et/ou collective Ou Culpabilisation individuelle (explication intrinsèque) => risques pour la santé psychique

13. La direction la plus touchée est les achats

14. Synthèse (Extraits clés) « De nombreux salariés sont contraints d’effectuer une quantité excessive de travail pour répondre aux prescriptions ». « Nous avons pu observer des situations de souffrance chez des salariés qui vivent une mise à l’écart ou une non reconnaissance de leurs compétences » Selon le cabinet, ces constats s’expliquent par : « une culture du sur-engagement » liée notamment à la combinaison de la passion pour son métier, de l’ambition professionnelle et d’un système managérial qui s’appuie sur ces leviers pour atteindre des objectifs de plus en plus ambitieux ». « La montée en puissance de la charge de travail, liée au contrat RENAULT 2009, s’est faite sans que l’organisation du Technocentre ne fût prête […] Cela s’est traduit par l’attribution de responsabilités et d’objectifs excessifs, par une accentuation de la mauvaise répartition de la charge de travail, par la mise en difficulté d’une partie des salariés. »

15. « Tout d’abord, il y aurait une répartition de la charge de travail très déséquilibrée. L’étude quantitative a montré que de nombreux salariés estiment devoir effectuer un nombre moyen d’heures de travail très conséquent […]. D’un autre coté, plusieurs témoignages vont dans le sens d’une sous utilisation d’une partie des collaborateurs. Certains salariés ont le sentiment d’être mis à l’écart […], bien qu’ayant parfois une expertise très pointue […]. » • «  A partir de l’enquête qualitative, nous avons constaté que le système de management pouvait avoir tendance à favoriser le sur-engagement des salariés ; l’analyse du vécu issue des entretiens semi-directifs nous a également permis de mettre en évidence des facteurs d’insatisfaction : • - des managers qui manquent de disponibilité et s’éloignent du travail concret • - des pratiques hiérarchiques qui peuvent être déstabilisantes, et qui semblent souvent liées à une attitude de défense d’intérêts individuels • - une gestion des parcours et des mobilités trop opaque et parfois considérée comme arbitraire • une charge de travail trop importante et mal régulée • « Ensuite, il apparaît que le déficit de reconnaissance soit particulièrement présent chez les salariés en situation de « job strain ». Ce manque de reconnaissance est dans certains cas vécu comme une injustice […]. Ce phénomène est encore accentué […] pour les nombreux ETAM qui occupent les mêmes fonctions et effectuent les mêmes taches que les cadres, sans bénéficier de dispositifs équivalents de reconnaissance » • « Enfin, le manque de soutien social semble être doublé d’une absence d’interlocuteurs vers qui se tourner dans les situations difficiles. […] »

16. « Sur un plan plus sociologique, le Technocentre semble traversé par plusieurs phénomènes qui peuvent au moins en partie expliquer nos observations. L’internationalisation de Renault et le contrat 2009 ont rencontré une très forte adhésion des salariés […], mais ont rapidement impliqué une augmentation significative de la charge de travail, qui devait être absorbée par les gains de productivité, le transfert d’une partie de l’activité de conception à l’extérieur, la standardisation des process, le développement du carry-over, etc. Compte tenu des niveaux de « job strain » constatés, il semblerait que la montée en puissance de la charge de travail soit allée plus vite que l’adaptation de l’organisation. » « De plus, il apparaît que le clivage entre les compétences techniques et les compétences managériales ait conduit, du fait d’un retard en matière de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC) et d’une insuffisance de l’accompagnement individualisé, à l’accentuation de la mauvaise répartition de la charge de travail. » « Par ailleurs, le délitement des collectifs de travail et l’extension des logiques d’individualisation des objectifs se sont traduits par un recul des solidarités[…] » « Le plan de soutien […] semble révéler l’émergence d’une volonté d’amélioration des conditions de travail. Ce plan de soutien nous est néanmoins apparu insuffisant, […] » « La mise en place d’une commission paritaire chargée d’élaborer des plans d’action laisse espérer qu’une dynamique participative est enclenchée […] »

17. Les limites du rapport (extrait de la conférence de presse de la CGT Technocentre) Ce rapport est un point d’appui important, même s’il présente selon la CGT ses limites. En effet, le plan d’action proposé se focalise sur les « acteurs de la régulation » locaux (management, RH…), et aborde moins les facteurs globaux liés à la politique de l’entreprise et à la déréglementation du travail. En ce qui concerne la politique de l'entreprise : Malgré la série de suicides, la conception de la direction de Renault du management par la récompense des « bons » et la punition des « mauvais », par la culpabilisation des « maillons faibles », reste inchangée, comme le montre la similitude des discours ci joint de début 2005 et fin 2007. Cette culture, renforcée par C.Ghosn à sa prise de fonction, reste ancrée. C'est pourtant selon la CGT un des facteurs majeurs. Michel de Virville, au début de contrat 2009, avait déclaré qu'il fallait chez Renault passer d'une culture de l'effort à une culture de résultat. Bien que le déséquilibre entre efforts excessifs d'un coté et reconnaissance insuffisante de l'autre soit au centre du diagnostic du cabinet, les liens avec les fondamentaux de la culture management portée par la direction ne sont pas abordés par le cabinet. Pourtant, cela s'est encore aggravé récemment, avec la mise en place dans les entretiens annuels par la direction générale d'une cotation à 6 niveaux maintenant obligatoire, d'excellent à insuffisant, selon des critères dévalorisants « Exemple : pas ou peu d'autonomie dans un contexte qui ne présente pas de difficultés majeures », et mêmes des quotas obligatoires dans certaines directions.

18. De même, le cabinet indique dans ces conclusions que « La montée en puissance de la charge de travail, liée au contrat RENAULT 2009, s’est faite sans que l’organisation du Technocentre ne fût prête. » Pourtant, les effectifs alloués sont définies par les budgets alloués aux directions par la direction générale, et ces budgets sont imposés directement par Carlos Ghosn pour tenir des objectifs de marge de 6% en 2009 et devenir « premier de la classe » (le constructeur généraliste européen le plus rentable). Si 850 personnes travaillent sur un projet véhicule donné alors qu'il en faudrait 1000 (ce sont les ordres de grandeur issus du rapport lui même en ce qui concerne la durée du travail), il ne nous semble pas qu'il s'agisse d'organisation du travail ou de mauvaise répartition du travail seulement, mais aussi tout simplement que s'il n'y a pas assez de monde au global pour faire le travail à faire, il y en a forcement en moyenne trop pour chacun, jusqu'aux atteintes à la santé, comme au temps de Zola, avant le développement d'une réglementation du travail plus contraignante pour les employeurs. Il est aujourd'hui possible dans une grande entreprise comme Renault de travailler très au delà du raisonnable, bien au delà d'hypothétiques 35h, presque sans aucune limite, sans que l'employeur ne déclare ni ne paye quasiment d'heures supplémentaires, sans que le code du travail ne joue son rôle de protection de la santé des salariés. C'est aussi pour la CGT un des facteurs majeurs, qui n'est pas abordé par le cabinet Technologia, bien que Renault, sous l'impulsion de Michel de Virville, ait anticipé voir inspiré une déréglementation progressive initialisé par les lois sur......la réduction du temps de travail (!) il y a dix ans avec les forfaits jours et la capitalisation sans limites. Malgré ses manques sur certains points, ce rapport sera un point d'appui important pour améliorer les conditions de vie et de travail au Technocentre. La CGT sera force de proposition et d'action en ce sens.

19. Préconisations • les actions destinées à agir sur les facteurs de risque • Régulation de la charge de travail • mise en place d’outils de mesure (par exemple pointage, exploitation statistique des passages aux portiques…) • aller d’une évaluation individuelle vers une gestion collective • une procédure pour avoir un complément de ressources lorsque des salariés sont en difficulté • Permettre aux managers de recruter • Mettre en place des adjoints si necessaire • Équilibrer les unités de travail (10 12 maxi) • développer la dimension humaine et relationnelle du management, avec la disponibilité nécessaire, avoir des moments d’échange, des espaces de rencontre • améliorer la gestion de l’information en mode projet (débordement cognitif lié aux sollicitations multiples) • Gestions des parcours et mobilités • revoir le mode de gestion des « hauts potentiels » qui génère des tensions • Examiner les parcours « bloqués » ou ralentis • revoir les passages cadres (surcharge de travail, sentiment d’injustice) • développer une filière de promotion des experts métiers pour valoriser les profils techniques indépendamment des capacités managériales

20. Préconisations les actions destinées à agir sur les facteurs de risque • Priorité à la reconnaissance • professionnaliser les managers en ce domaine • renforcer l’articulation management/RH/Sce santé au travail • Amélioration de l’environnement de travail • favoriser et multiplier les espaces clos • maintenir une superficie par poste de travail qui soit satisfaisante • regrouper les activités similaires dans une même zone • améliorer dans certains endroits la luminosité • élaborer une charte d’aménagement • faire du TCR un espace ouvert (expositions, animations...)

21. Préconisations • 2) Les acteurs de la régulation • Management • Développer la dimension humaine et relationnelle • Fonction RH • repositionnement culturel afin que la fonction RH atteigne une indépendance suffisante, notamment par rapport au management, avec attribution de pouvoir (ex : délégation de signature) • Service santé au travail • favoriser l’action en milieu de travail et l’approche collective • Institutions représentatives du personnel • renforcer leur légitimité, renforcer leur place participative (création d’une commission paritaire) • Assistance sociale • renforcer ses moyens, mettre en place un programme d’aide aux employés • Commission harcèlement

22. Préconisations 3) L’évaluation des risques liés à l’organisation du travail • Questionnaire sur les facteurs de stress • améliorer l’OMSAD, en particulier sur les causes organisationnelles • Questionnaire sur les conditions de travail • reprendre les bases du questionnaire Technologia pour réaliser de nouvelles enquêtes pour apprécier les évolutions, élargir son périmètre au delà du TCR • Mettre en place un sondage par échantillonnage en continu (par ex tous les mois) • Indicateurs • Indicateurs dans le cadre d’enquête spécifiques (job strain, score de reconnaissance de Siegrist) • Indicateurs de fonctionnement (absentéisme, turn over, démission, postes non pourvus, heures supplémentaires effectuées, prise de congés et de RTT, durée du travail (pointage ou combinaison de passage aux portes et de déclarations des salariés)) • Indicateurs de santé (Accidents de travail, restriction d’aptitudes, visites spontanées à l’infirmerie, recensement des plaintes et symptômes de stress chronique) • Indicateurs par groupe projet en lien avec les facteurs de risques psychosociaux (par ex nbr de réunion, nombre de projets, détermination de seuils de surcharge)

23. Préconisations 4) La politique de prévention des risques professionnels • Mise en place d’un groupe projet, diagnostic approfondi, élaboration et mise en œuvre d’un plan d’action • Améliorer la démarche et les outils de la politique de prévention de risques professionnels (améliorer le système de formation, intégrer Vestalia (Veolia) en tant qu’acteur, associer le management, renforcer les équipes santé, sécurité, CdT, créer une base de donnée, une page web interactive, une communication ascendante et descendante, création d’un référent « risques psychosociaux »))

24. Conclusions Un point d’appui malgré des limites Des difficultés et des opportunités syndicales • Dépasser le constat et la dénonciation • Dépasser l’analyse et les propositions génériques peu opérationnelles (c’est le résultat de la recherche effrénée du profit pour les gros actionnaires, il faut augmenter les salaires et embaucher, mobilisons nous) • Ne pas être en défensif sur le terrain de l’employeur (critique des propositions employeur) • Mettre l’employeur en défensif sur notre terrain (critique de nos propositions) • Pour cela , être capable de construire des propositions / revendications argumentées mobilisatrices (« les trois C » de la CGT, Collectif, Constructif, Crédible)