華人組織的向上影響策略

1. 華人組織的向上影響策略 研究生:李長隆 指導教授:黃敏萍

2. 研究問題 • 試圖去歸類出，發展出一套在華人組織下的向上影響策略，並與西方研究結果做對照。

3. Study 1 質化研究(開放式問卷) 樣本-165位低階管理者，62描述向上影響事件。 回收結果-得到370種影響策略，並歸成14個類別。 Study 2 量化研究 根據前階段所回收到的策略發展出58題題項，並發放給754位受試者做答。 結果因素分析歸類為六大類。 文獻回顧-Kipnis(1980)

4. 文獻回顧-Kipnis(1980) • Explained rationale for request說理 • Direct request直接要求 • Clandestine：說謊或是操弄資料、哄騙對方、吹噓自己的能力、虛應對方。 • Personal negative actions負面動作：表達憤怒、威脅要離職或不再幫他忙、在工作上待慢或做出一些令人討厭的事。 • Exchange妥協、利益交換：雙方各讓一步、訴諸之前對他的恩惠。 • Demand要求：引用條例、命令、設期限給對方。 • Persistence堅持：不斷地重覆你的要求、甚至監督著你做。

5. 文獻回顧-Kipnis(1980) • Coalitions聯合：尋求同事或下屬的支持；尋求更高層主管的支持 • Training訓練：解釋事情要怎麼做，做給他看。 • Weak ask委婉請求 • Gathered supporting data資料輔助 • Self presentation：等到自己有好表現或是對方心情好才去要求對方、或是以一種很謙卑很友善的姿態去拜託對方。 • Administrative negative actions行政上的負面動作：威脅不給對方加薪、升職。 • Reward獎賞：加薪、施以小惠。

6. 文獻回顧-李秀珠(2001) • 過去華人研究向上影響的代表，但仍存在研究上的缺失: • 研究結果只能比較中西方量的差異，無法看出質的不同- 因為其作法為歸類出過去西方文獻的19種策略，在將回收樣本套用在這些策略中。

7. 文獻回顧-李秀珠(2001) 2.沒有與西方研究站在同樣的基準點- 研究結果發現<完全退讓>(47%)這項策略是過去文獻沒有出現過的，並將其解釋為東方文化為高集體主義且高權力距離，但學生認為根本原應為研究設計跟過去有所出入。

8. Kipnis(1980) 受試者被要求描述一個事件是他們成功地去從他們的上級主管那得到他們想要發生的事。 李秀珠(2001) 要求受訪者回想最近上司要求受訪者去做其不願意做的事，並要求受訪者說明在面對此之要求時，如何試圖改變主管的想法。 文獻回顧-李秀珠(2001)

9. 文獻回顧-李秀珠(2001) 3.沒有站在華人的角度來思考問題關係- 其研究結果認為關係品質和策略使用沒有關聯，學生認為是因為其在測量關係品質還是採用西方的觀念LMX量表，對華人組織並不具代表性。

10. 問卷回收情形 • 本問卷主要以元智大學EMBA學生為主要施測對象，共發出281份問卷，回收109份(38.8%)，有效問卷68份(62.4%，扣除不是向上影響or事件不明確or沒有成功影響 )。 • 回收68份有效問卷中，共歸類出30種向上影響策略，並分為10類。

11. 策略種類 <理性訴求> <尋求背書> <具體資料輔助> <求助第三者> <間接溝通> <旁敲側擊> <堅持己見> <越級訴求> <搏感情> <陽奉陰違>

12. <尋求背書> • 在華人組織中，部屬在面對主管時往往會產生很大的心理距離，在想要讓主管信服你個人的觀點時，會擔心自己說的話沒有份量，所以會想要先取得外部第三者(專業人士、外部顧客、自己的同事或下屬)認同自己的想法，不僅可以增加自己的信心，也讓主管更有理由相信自己的選擇。

13. <尋求背書> • 求助於和主管關係良好的次級主管，並一同去找主管商量： 我找了在這工作職場上資深且與長官有交情的另一個二級主管談之，邀其一起與長官分析其利弊得失。我想至少他比我更了解長官的心態和在意的點，他出面說服溝通之，總比我這剛到職的人與長官面對面好，但我選擇了一起去，因為這畢竟是我的業務，也是我希望達到的目的。[46-18] ~ [46-21]

14. <尋求背書> • 請同事陪同向主管報告： 我會擔心這樣直接提出意見是否會不妥或是不禮貌，所以我去找我另外一位同事(前輩)商量，因為他和我合作此項業務，他比較資深有經驗，所以我就會請他給我意見，看我的想法是否恰當，同時請他陪我一起去想主管報告，我想有他的背書和陪同，主管會比較容易接受我們的意見，我也比較放心。[18-19] ~ [18-23]

15. <尋求背書> • 詢問顧客意見，作為依據： 先對病人做問卷，是否覺得這是個好主意……[61-21] • 先和專業人士討論，做好事前工作，再向主管反映： 個人的力量單薄，故將我的疑慮告知財務主管，因此案會讓該主管會簽，必須先了解他的想法，得到認同後及收集相關資料……[53-19] ~ [53-20]

16. <求助第三者> • 許多華人組織的部屬會羞於、畏於去向主管反應自己心中的要求，尤其是當發覺自己並不是主管眼前的紅人，心理上會更加拉大自己與主管之間的距離。這時候部屬就會尋求與主管間關係較密切的同事，希望透過他們的幫助代為反映自己的意見。

17. <求助第三者> • 請與主管關係良好的同仁代為反映： 透過主管的秘書，及主管身邊較為親近的副主管運用較為委婉的方式轉述，告知其事情的後果及情況，不應因小失大。[22-14] ~ [22-15]

18. <求助第三者> • 尋求具備專業知識的第三者來說服主管： 對於核帳的部份……同時透過曾任財務長的另一位主管跟頂頭上司溝通，從更宏觀的角度讓主管更加了解未來公司的願景與各種拓展公司業務的要點，從中點出各業務中可能面對的狀況，進一步說服主管對於財務交接的信任與主管自身業務的重點提醒……[68-27] ~ [68-33]

19. <間接溝通> • 上簽呈 • 利用公司體制內的建言制度向上反映 • 透過E-mail

20. <旁敲側擊> • 華人組織的部屬常存有一種心態，即使他們心中有想要具體的建議事項，但他們仍會避免赤裸裸地向主管提出他們的要求與建議，他們會想要透過一些較迂迴的小技巧來向主管表達心意。

21. <旁敲側擊> • 藉機讓主管看見自己所希望發生的現象： 動機:希望部門內有讀書會制度 某次另外一個部門的同事正在採用分享會的方式集會，我使我主管一起在旁觀看，並問他這樣的方式如何，先徵求他的意見，主管似乎覺得可以仿效，只是缺乏題材，於是我就趁機提出讀書會的想法，並希望可由大家一起選書本閱讀，避免單方面的意見，且提供多元化的書單選擇。[15-16] ~[15-19]

22. <旁敲側擊> • 用小技巧讓主管知道自己所希望發生的事： 動機:公司內部業務有衝突，希望主管針對問題的適時進行調解，並化解未來有可能再次發生相同情形。 當時是提供一篇有關於領導的文章給主管閱讀，以委婉間接的方式讓老闆了解，並與他討論，交換意見。[102-15] ~[102-16]

23. <旁敲側擊> • 用小技巧讓主管知道自己所希望發生的事： 動機:內部新進員工選拔，心中有適當人選，希望主管選用。 多次在主管辦公室時，多邀請我心儀者一同參與討論，藉此讓主管能多方面了解彼此……最後一切如我所願，我和主管及心儀者三方互動良好，後續發展順遂。[23-17] ~ [23-23]

24. <旁敲側擊> • 藉由對全體同仁的宣告來從中點醒主管，委婉暗示自己對主管的要求： 對於主管平日進度會極少參與的狀況，本人便利用在偶然主管出席的進度會議中，針對教授對我提問的問題時回答：預知詳細之工作內容，煩請各計畫成員務必參與，勿以任何理由藉口無故缺席。會出此話在於應適時點醒主管之態度，以免影響往後計畫之進行，並讓之了解計畫之進行並非只須空口說白話，坐享其成。[81-7] ~ [81-20]

25. <搏感情> • 面對某些心房難以突破、較自我封閉的主管，部屬往往很難取得其信任，導致於部屬在工作上程序的執行，常會遭遇到許多窒礙難行的瓶頸。下面事例的當事人正好與其主管共事前就認識，深知其為人的封閉，而又偏偏當事人許多工作上的程序並不完善，需要其主管幫她對外爭取資源或是與其他部門協調。

26. <搏感情> • 試圖與主管建立深厚感情來換取他對你的信任： 為了公司的要求，有一段日子我自願與主管親自帶領幾位檢驗員到各工廠，做out going檢驗……經過這些日子以來，我和我的主管並肩作戰，朝夕相處，也讓我和主管互動良好，從此他對我的信任是無人能比的，只要我要求加派人手，他一定會想盡辦法支援，任何文件的處理，他都問我，我只要明確的表達，我進行的項目及人員的安排，把品管做好，最後都在主管的信任及支持下完成工廠所要求的所短上線的時間。[41-25]~ [41-34]

27. <搏感情> • 向主管訴諸你的心理狀態，人情拜託： 向他敘述自己目前的心態與個性特質，並沒有意願的情況下，是提不起勁來努力學些什麼的，並也告訴他，自己比較喜歡業助方面的工作內容，不管是對客戶、業務人員、物流方面…，希望主管能從其他新人中，較有意願擔任採購一職的人來作接任。[34-29] ~ [34-32]

28. <陽奉陰違> • 表面順從主管的要求，先在用自己的方法做，最後再用成果去說服主管用自己的作法： 在主管交代我這件事情時，我口頭上先應允他我會按照他的方式去做然後在做的時候把他的交代當成是一種“在報告中出現的必要條件”，再依照我自己認為清楚的方式去排列以及整理。我能確定當他在看我的報告時，我的說明會讓他接受我這樣的做報告方式……主管認為我做的不錯，比他之前的還要清楚，並且要我繼續用自己的方式去做之後的所有報告……[107-15] ~ [107-22]

29. 小結