Melhoramento da produção SLACK (capítulo 18)

1. Melhoramento da produçãoSLACK (capítulo 18) • Objetivos: • Definir como a produção pode medir seu desempenho em termos dos objetivos de desempenho • Quantificar a importância dos fatores competitivos significativos e seu desempenho • Priorizar ações

2. A produção contribui para a estratégia empresarial atingir cinco “objetivos de desempenho” Proporciona Fazer certo as coisas Vantagem em qualidade Proporciona Fazer as coisas com rapidez Vantagem em tempo / veloc. Proporciona Fazer as coisas em tempo Vantagem em confiabilidade Proporciona Mudar o que você faz Vantagem em flexibilidade Proporciona Fazer as coisas mais baratas Vantagem em custo

3. Objetivos de desempenho Efeitos externos dos cinco objetivos de desempenho Preço baixo, margem alta ou ambos Custo Tempo de entrega reduzido Entrega confiável Alta produtividade total Rapidez Confiabilidade Efeitos internos dos cinco objetivos de desempenho Produção rápida Operação confiável Processos isentos de erro Habilidade para mudar Qualidade Flexibilidade Produtos/serviçossob especificação Freqüência de lançamentode novos produtos/serviçosAmpla variedade de produtos/serviçosAjustes de volume e entrega

4. Confiabilidade Velocidade Custo Desempenho da produção Exigência do mercado Qualidade Flexibilidade Desempenho da produção x requisitos do mercado

5. Desempenho da produção x requisitos do mercado Confiabilidade Velocidade Custo Desempenho da produção Exigência do mercado Qualidade Flexibilidade

6. Desempenho da produção x requisitos do mercado É necessário acompanhar de perto as mudanças do ambiente, para garantir que o desempenho da função produção reflita as necessidades do mercado a cada momento. Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar valor. Recapitule os conceitos de critérios qualificadores e ganhadores de pedidos.

7. Desdobramento dos objetivos de desempenho Cada um dos objetivos de desempenho é composto de medidas menores. Por exemplo: Eficiência de compras Custo Eficiência na transformação de materiais Produtividade da mão-de-obra Etc.

8. Medidas parciais de desempenho Objetivo dedesempenho Algumas medidas típicas Qualidade • Número de defeitos por unidade • Nível de reclamação de consumidor • Nível de refugo • Alegações de garantia • Tempo médio entre falhas • Escore de satisfação do consumidor

9. Medidas parciais de desempenho Objetivo dedesempenho Algumas medidas típicas Velocidade (tempo) • Tempo de cotação para o consumidor • Lead-time de pedido • Freqüência de entregas • Tempo de atravessamento real versus teórico • Tempo de ciclo

10. Medidas parciais de desempenho Objetivo dedesempenho Algumas medidas típicas Confiabilidade(da produção, não do produto) • Porcentagem de pedidos entregues com atraso • Atraso médio de pedidos • Proporção de produtos em estoque • Desvio médio de promessa de chegada • Aderência à programação

11. Medidas parciais de desempenho Objetivo dedesempenho Algumas medidas típicas Flexibilidade • Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços • Faixa de produtos ou serviços • Tempo de mudança de máquina • Tamanho médio de lote • Tempo p/ aumentar a taxa de atividade • Capacidade média / capacidade máx. • Tempo para mudar programações

12. Medidas parciais de desempenho Objetivo dedesempenho Algumas medidas típicas Custo • Tempo mínimo de entrega/ tempo médio de entrega • Variação contra orçamento • Utilização de recursos • Produtividade da mão-de-obra • Valor agregado • Eficiência • Custo por hora de operação

13. Padrões de desempenho • São utilizados na comparação do nível de desempenho atualmente atingido. • Padrões de desempenho históricos • Padrões de desempenho alvos • Padrões de desempenho da concorrência • Padrões de desempenho absolutos

14. Benchmarking Quando a Xerox utilizou pela primeira vez o termo benchmarking, em 1989, ele se referia unicamente à função de produção e tinha como objetivo permitir que a produção se revitalizasse através da comparação de suas características e das características dos seus produtos com as dos concorrentes. Hoje, o benchmarking é utilizado também por outras funções da empresa e não se restringe mais às empresas industriais, sendo também utilizado por organizações de serviços.

15. Benchmarking • não se restringe mais à função de produção • não se restringe mais a empresas industriais • não é mais praticado apenas por especialistas • não é mais realizado unicamente através de comparação com concorrentes

16. Tipos de benchmarking • benchmarking interno • benchmarking externo • benchmarking não competitivo • benchmarking competitivo • benchmarking de desempenho • benchmarking de práticas

17. Aspectos que afetam a importância dos objetivos de desempenho Influência dos consumidores da organização Influência dos concorrentes da organização Quais são os fatores ganhadores de pedidos, qualificadores e menos importantes para eles? Como a operação reage a mudanças no comportamento dos concorrentes Importância relativade cada objetivo de desempenho para a operação produtiva Estágio dos produtos e serviços da organização em seu ciclo de vida Produtos e serviços estão no estágio de introdução, crescimento, maturidade ou declínio?

18. Prioridade de melhoramento • As duas principais influências na forma como as operações decidem em que objetivos de desempenho precisam prestar mais atenção são: • as necessidades e preferências dos consumidores • o desempenho e as atividades dos concorrentes

19. Forte 1. Proporciona vantagem crucial Médio 2. Proporciona vantagem importante Fraco 3. Proporciona vantagem útil Forte 4. Deve ter bom padrão Médio 5. Deve atender ao padrão médio Fraco 6. Pode estar pouco atrás da média Forte 7. Pode tornar-se importante Médio 8. Raramente considerado pelo cliente Fraco 9. Nunca considerado pelo cliente Voltando a falar neles ... (critérios de desempenho) Ganhadores de pedidos Qualificadores Menos importantes

20. Importância dos aspectos para os clientes

21. Forte 1. Bem melhor que os concorrentes Médio 2. Melhor que os concorrentes Fraco 3. Pouco melhor que os concorrentes Forte 4. Às vezes, pouco melhor Médio 5. Mais ou menos igual Fraco 6. Pouco pior que os concorrentes Forte 7. Normalmente um pouco pior Médio 8. Sempre pior que os concorrentes Fraco 9. Muito pior que os concorrentes Desempenho em relação à concorrência(escala de 9 pontos) Melhor que osconcorrentes Igual aosconcorrentes Pior que osconcorrentes

22. Desempenho em relação aos concorrentes (Benchmarking)

23. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Bom Excesso? Adequado Desempenhoem relaçãoà concorrência Melhoramento Ação urgente Ruim 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Importância paraos clientes Baixa Alta Matriz importância x desempenho(zonas de prioridade de melhoramento)

24. Soluçãotécnica Documentação Flexibilidade de especificação Flexibilidade de entrega Confiabilidade de entrega Velocidade de entrega Custo Comunicação Matriz importância x desempenho(zonas de prioridade de melhoramento) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Bom Desempenhoem relaçãoà concorrência Ruim 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Importância paraos clientes Baixa Alta

25. Recapitulando... Melhoramentos podem ocorrer de forma revolucionária ou contínua (kaizen).

26. Qualidade x Reengenharia de Processos

27. Reengenharia dos Processos • é uma mudança fundamental nos processos do negócio, com reorganização estrutural, normalmente eliminando hierarquias, a partir da instituição de equipes multi-funcionais; • tem foco nos clientes (internos e externos); • compreende o repensar dos processos da organização, visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo dos produtos/serviços; • novos sistemas de informação e medição, com tecnologia de ponta, melhorando o compartilhamento de informações e o processo de decisão.

28. O Modelo de Levin-Scheinpara melhoria incremental Mudanças realizadas paulatinamente facilitam o gerenciamento. Um modelo que tem sido bem aceito é o do "descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e "recongelamento”, proposto por Levin-Schein.