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1. Bateria de slides/transparências Da liderança situacional à liderança transformacional
2. 1/113 Objectivos pedagógicos
Valorizar o processo de liderança no seio das organizações;
Distinguir liderança de gestão.
3. 2/113 Gestor vs Líder
Gestor ou chefia:
função em que se tem a seu cargo um grupo de colaboradores;
Líder é aquele que tem:
“capacidade de influenciar um individuo ou grupo de modo a que estes atinjam os objectivos definidos” Robbins (2000).
4. 3/113 Gestor vs Líder
Liderança formal ou estatutária
posição particular, atribuída pela organização, dependente do estatuto formal;
Liderança informal ou emergente
aquele que os seus colaboradores percebem como quem mais fomenta o alcance de objectivos. É independente da posição formal.
5. 4/113 Teoria dos traços de personalidade (antes da II Grande Guerra)
6. 5/113 Teoria comportamental (desde a II Grande Guerra aos anos 60)
7. 6/113 Os estudos de Iowa (anos 40)
Estilo autocrático:
A soberania é do líder;
É ele quem decide;
Reparte as tarefas;
Exerce coerção ou exige a submissão;
Estilo democrático:
O líder orienta e debate;
Participa nas actividades e discussões;
Potencia a participação dos membros do grupo;
Estilo laissez-faire:
O líder dá total liberdade;
Mostra-se disponível;
Não participa nas actividades;
Não intervém em decisões.
8. 7/113 Os estudos de Iowa (anos 40)
9. 8/113 Os estudos de Ohio e Michigan (anos 40/60)
Líder mais centrado nas pessoas:
Centra-se nas relações com os colaboradores;
Ajuda-os e trata-os como iguais;
Líder mais centrado nas tarefas:
Centra-se nos modos de estruturação do trabalho;
Centra-se nas relações de trabalho;
Centra-se no cumprimentos de objectivos;
10. 9/113 Os estudos de Fiedler (anos 70) - Modelos contingenciais
11. 10/113 Objectivos pedagógicos
Identificar os princípios subjacentes ao modelo de liderança situacional.
12. 11/113 Conceitos chave DIRECTIVIDADE
Quantidade de direcção que o líder coloca aos colaboradores para a realização das tarefas;
Comportamento tarefa.
APOIO
Quantidade de apoio socio-emocional, que o líder proporciona aos seus colaboradores;
Comportamento relacionamento.
MATURIDADE
Habilidade (competências, capacidades, conhecimentos, experiências, etc.);
Disposição (grau de empenhamento, motivação, comprometimento, vontade).
13. 12/113 O modelo de Liderança Situacional (anos 60 até à actualidade)
14. 13/113 O modelo de Liderança Situacional (anos 60 até à actualidade)
15. 14/113 Objectivos pedagógicos
Identificar os princípios subjacentes ao modelo de liderança transformacional.
16. 15/113 Liderança transacional vs Liderança transformacional Liderança transacional
Procura a compatibilização dos objectivos dos colaboradores com os objectivos das organizações;
Gestão das trocas entre os colaboradores e os líderes (desempenho por recompensas).
Liderança transformacional
Procura a mudança dos colaboradores, numa lógica de empowerment;
O objectivo é que os colaboradores se tornem agentes de mudanças e do desenvolvimento da organização.
17. 16/113 Liderança transaccional
Procura a compatibilização:
18. 17/113 Liderança transformacional Procura a transformação dos colaboradores:
Agentes do desenvolvimento da organização.
19. 18/113 Liderança transformacional Os líderes transformacionais reconhecem-se facilmente por oferecerem aos seus colaboradores uma visão ou estratégia excitante.
20. 19/113 Liderança transformacional
Tem a capacidade de fazer emergir emoções fortes de confiança e lealdade;
Tem a capacidade para inspirar os “outros”:
Para que se sintam motivados para alcançarem níveis elevados de desempenho.
21. 20/113 Liderança transaccional vs Liderança transformacional
22. 21/113 Liderança carismática
23. 22/113 Modelo FRL - Full Range of Leadership
24. 23/113 I 1 – Influência ideológica
O líder corre riscos;
O líder é audaz;
O líder demonstra no seu quotidiano a defesa das suas ideias através da sua conduta ética e moral.
Por essa razão são seguidos e admirados, por via de uma identificação dos colaboradores com as suas ideias.
25. 24/113 I 2 – Inspiração motivacional
O líder é capaz de estabelecer metas ambiciosas e desafiadoras para os seus colaboradores;
O líder incrementa o entusiasmo e optimismo no seio das equipas de trabalho;
O líder envolve-se com os seus colaboradores na definição e discussão dos assuntos importantes para a organização.
26. 25/113 I 3 – Estimulação Intelectual
O líder estimula os seus colaboradores para que se esforcem pelo próprio desenvolvimento intelectual e para que sejam criativos;
Nunca critica publicamente falhas individuais;
Solicita aos seus colaboradores novas ideias e formas de solucionar problemas.
27. 26/113 I 4 – Consideração Individual
O líder dá especial atenção às necessidades e às circunstâncias de vida de cada um dos indivíduos;
Cada um deles é estimulado a desenvolver o seu potencial individual.
28. 27/113 CR (Contingent Reward - Reforços Contingenciais)
Com reforços contínuos dos comportamentos positivos dos colaboradores o líder estabelece transacções construtivas;
Consegue incrementar a motivação e elevados desempenhos;
O líder é capaz de satisfazer as necessidades dos colaboradores, por troca de elevados desempenhos;
Estabelece objectivos mas é claro relativamente aos benefícios que têm em troca desses desempenhos;
Elogia e reforça frequentemente, usando a recompensa de cariz psicológico .
29. 28/113 MBE (Management By Excepcion - Gestão Pela Excepção)
O líder interage com os colaboradores tendo em vista adequar desvios ou corrigir falhas e erros;
Atenção elevada às falhas e erros no seio das equipas.
MBE-A (Activa) - o líder actua de imediato no sentido de evitar acções negativas, erros, falhas de desempenho;
MBE-P (Passiva) - o líder espera passivamente desvios, erros para tomar acções correctivas .
30. 29/113 LF - Laissez-Faire
O líder é pouco presente, ou mesmo ausente;
Redução das transacções com os colaboradores a níveis mínimos.
31. 30/113 Comportamentos típicos do líder carismático
Boa gestão de impressões:
Para manter a confiança dos colaboradores no líder;
Visão que define as tarefas em termos de objectivos ideológicos:
Para manter o compromisso dos seguidores;
Grande expectativa e confiança nos seus colaboradores:
Para aumentar a auto-confiança destes;
Transformar o seu próprio comportamento num exemplo e se for necessário dar o primeiro passo na execução de uma tarefa:
Para envolver os seus colaboradores.
32. 31/113 Objectivos pedagógicos
Ter “interesse real pelos outros” como processo de conhecimento da realidade específica dos colaboradores;
Utilizar a “escuta activa” como processo de conhecimento do “outro”;
Promover a confiança nas relações interpessoais.
33. 32/113 Liderança e comunicação
Os líderes só conseguem alcançar os objectivos porque trabalham e interagem com “os outros”, e para isso o requisito é manter uma comunicação constante.
34. 33/113 As trocas comunicacionais
35. 34/113 Barreiras à comunicação Filtragem:
O emissor manipula informação para agradar ao receptor;
Erros de percepção:
Tendência para projectar os interesses e expectativas do próprio no processo comunicacional;
Excesso de informação:
Os indivíduos não conseguem processar demasiada informação;
Defesa:
Os indivíduos sentem-se ameaçados e tendem a reduzir a sua capacidade de comunicar eficazmente;
Linguagem:
Muitas vezes damos sentidos diferentes às mesmas palavras.
36. 35/113 A compreensão e o conhecimento do colaborador Processo de comunicação analógica:
Gestos;
Postura corporal;
Tom de voz;
Ritmo da linguagem, etc..
Todas as mensagens que não são enviadas através de códigos linguísticos ou outros.
É “impossível não comunicar”, analogicamente .
37. 36/113 A compreensão e o conhecimento do colaborador
Processo de comunicação Digital:
As “palavras”;
Mensagens CODIFICADAS NUMA DETERMINADA LÍNGUA (ou outros códigos - por ex.: o código gestual português).
São as mensagens que implicam uma descodificação do que se pretende transmitir
38. 37/113 A compreensão e o conhecimento do colaborador É através do processo de comunicação analógica que transmitimos cerca de 90% das mensagens nas relações que estabelecemos com os “outros”, principalmente sentimentos presentes nas relações.
39. 38/113 Razão vs Emoção
40. 39/113 Exemplos de emoções
IRA: fúria, ressentimento, cólera, exasperação, indignação, irritabilidade.
TRISTEZA: dor, desânimo, desalento, melancolia, abatimento.
MEDO: ansiedade, apreensão, nervosismo, receio, aflição, pavor, horror.
PRAZER: felicidade, alegria, alívio, contentamento, satisfação, agrado.
AMOR: aceitação, amizade, confiança, bondade, fascínio.
SURPRESA: espanto, assombro, admiração.
AVERSÃO: desprezo, desdém, repugnância, nojo, desagrado.
VERGONHA: culpa, embaraço, remorso, humilhação, arrependimento.
41. 40/113 Escuta Activa
Fazer um esforço para ouvir precisamente o conteúdo da mensagem;
Tentar perceber as emoções e sentimentos do emissor, através do modo como este envia a mensagem;
Corresponder aos sentimentos do emissor;
Reparar em pistas “analógicas” que o emissor possa enviar, como mensagens subentendidas, aspectos contraditórios ou mensagens misturadas;
Reformular para o emissor o que o receptor pensou perceber.
42. 41/113 5 dimensões da “confiança”
Integridade: refere-se á honestidade;
Competência: relaciona-se com as capacidades técnicas e interpessoais que um indivíduo possui;
Consistência: tem a ver com a coerência nas diversas situações;
Lealdade: tem a ver com a vontade que temos de proteger alguém, ou de agir de acordo com alguém, sem no entanto agir de forma oportuna;
Esperança que temos de que o “outro” está a agir de boa fé e que podemos confiar inteiramente nele.
43. 42/113 Directrizes para uma comunicação facilitadora de “confiança”
Organizar a comunicação de forma simples e clara;
Os “receptores” medem as intenções por detrás das frases, por isso devemos ser directos;
Quando existe pouca informação acerca de algum assunto, o mais importante é ser sincero.
44. 43/113 Objectivos pedagógicos
Gerir as próprias emoções em situações de exigência e complexidade;
Actuar de acordo com objectivos auto-propostos;
Actuar tendo em vista a auto-motivação e auto-satisfação.
45. 44/113 Inteligência Emocional
46. 45/113 Inteligência Emocional
47. 46/113 Inteligência Emocional
48. 47/113 Dimensões da Inteligência Emocional
49. 48/113 Gestão de Conflitos … O conflito é visto como algo natural e inevitável nas situações de relacionamento entre indivíduos. Sendo algo natural e inevitável deve ser aceite como tal e também gerido para que se torne gerador de novas energias…
50. 49/113 Consequências dos Conflitos Efeitos positivos:
Mobilização para a acção;
Estimulação de mudanças, criatividade, e inovação;
Melhor qualidade de decisões;
Aumento da coesão interna.
51. 50/113 Gestão de Conflitos
52. 51/113 Gestão de Conflitos
53. 52/113 Gestão de Conflitos
54. 53/113 Gestão de Conflitos
55. 54/113 Gestão de Conflitos
56. 55/113 Modelo da Assertividade
57. 56/113 Modelo da Assertividade
58. 57/113 Método de resolução de problemas
Identificar e definir o conflito;
Gerar soluções possíveis;
Avaliar as soluções;
Decidir qual a melhor solução;
Implementar a solução;
Avaliar os resultados.
59. 58/113 Objectivos pedagógicos
Identificar os factores motivacionais chave no desempenho das pessoas e equipas de trabalho;
Utilizar técnicas de motivação.
60. 59/113 A compreensão e o conhecimento do colaborador O que é a motivação?
Etimologicamente deriva do latim motus, que significa algo que mobiliza o indivíduo para a realização de qualquer actividade.
61. 60/113 Pirâmide das necessidades de MASLOW (1954)
62. 61/113 Teoria dos factores motivacionais e higiénicos (Herzberg - 1966) Satisfação
O que gera ou não satisfação?
Factores motivacionais ou intrínsecos:
Factores relacionados com o trabalho;
A sintonia da pessoa com o seu trabalho;
Percepção de possibilidade de desenvolvimento das suas capacidades.
Insatisfação
O que gera ou não insatisfação?
Factores higiénicos ou extrínsecos:
Factores relacionados com as condições de trabalho;
Ambiente social;
Condições de trabalho.
63. 62/113 Como funciona a motivação? Motivação intrínseca:
Os motivos que levam um indivíduo a agir têm como finalidade a auto-satisfção, o “gozo” que isso lhe causa.
Motivação extrínseca:
Os motivos que levam um indivíduo a agir, têm como finalidade a obtenção de recompensas externas.
64. 63/113 Estratégias de motivação
Os líderes devem ser sensíveis às diferentes necessidades e desejos dos colaboradores;
Os colaboradores devem ser tratados de forma justa e equitativa;
Os líderes devem clarificar qual o esforço que conduz ao desempenho eficaz;
As organizações devem implementar metas que tenham forte valência positiva para os seus membros.
65. 64/113 A Gestão do empowerment
Acto de dar aos colaboradores meios e formas de estes deterem algum poder sobre o seu trabalho
66. 65/113 A Gestão do empowerment 1º PASSO - Atenuar constrangimentos que poderão influenciar o empowerment:
Receio dos líderes e gestores;
Receio de mudar as regras;
Ambivalência dos colaboradores;
Ser dada apenas uma oportunidade;
Acabar por premiar os indivíduos ainda com mais responsabilidade.
67. 66/113 A Gestão do empowerment 2º PASSO - É recomendável neste processo :
Uma análise da realidade organizacional:
compreender se está preparada;
Transparência;
Perspectiva:
Os colaboradores devem perceber o impacto do seu trabalho nos resultados da organização;
Segurança:
Se os colaboradores cometerem erros o que acontece? Tem que ser dada margem de manobra.
68. 67/113 Objectivos pedagógicos
Actuar em função de objectivos;
Influenciar os outros na prossecução de objectivos.
69. 68/113 A gestão por objectivos
Segundo esta técnica, a gestão de topo fixa objectivos e metas organizacionais, que são posteriormente comunicados aos colaboradores para servirem de guias de elaboração de objectivos em cascata.
70. 69/113 Objectivos em cascata
71. 70/113 Técnica “SMART”
Specific (específicos)
os objectivos devem ser formulados claramente;
Measurable (mensuráveis)
os objectivos devem ser passíveis de medir;
Acceptable (aceitáveis)
um objectivo deve ser aceite;
Realistic, (realistas)
um objectivo definido deve ser desafiador, mas realizável;
Time-framed (datados)
um objectivo deve ter uma data marcada.
72. 71/113 Objectivos pedagógicos
Identificar variáveis decisivas em processos de tomada de decisão;
Assumir decisões em situações de exigência e complexidade.
73. 72/113 Tomada de decisão (modelo racional)
74. 73/113 Limites da tomada de decisão
Os indivíduos nem sempre detêm toda a informação necessária para a melhor decisão;
A capacidade humana de processamento de informação é limitada.
75. 74/113 Tomada de decisão em grupo
76. 75/113 Tomada de decisão individual
77. 76/113 Árvore de Decisão
Técnica que consiste em desenhar graficamente as consequências dos cursos de cada alternativa;
Permite prever diferentes cenários considerados;
Pode incluir-se alguma racionalidade, por exemplo, escalonamento: a que se considera a melhor e a que se considera pior alternativa.
78. 77/113 Chapeús de Bono
Técnica estruturada para perspectivar um cenário, situação ou problema;
Procura fazê-lo segundo várias perspectivas:
“positiva”;
“negativa”;
“emocional”;
“racional”;
“criativa”;
“produzindo informação”
Cada uma destas posturas é representadas por um chapéu de uma cor.
79. 78/113 Brainstorming
O objectivo desta técnica é criar um substancial número de ideias inovadoras e criativas;
Posteriormente são expostas, discutidas e analisadas;
É importante que a criatividade e a liberdade de expressão não sejam inibidas.
80. 79/113 Técnica Delphi
Consiste em reunir e sistematizar a opinião de vários peritos numa só decisão.
81. 80/113 Técnica dos grupos nominais
É caracterizada pela restrição da comunicação;
Os membros estão presentes como se de uma reunião se tratasse;
Operam independentemente, sem que haja troca de mensagens verbais.
82. 81/113 Técnica das reuniões electrónicas
Os participantes sentam-se em frente a uma mesa com computadores;
Os indivíduos escrevem as suas respostas no computador;
As respostas individuais e os votos para as diferentes opiniões, vão sendo projectados para um ecrã da sala.
83. 82/113 Objectivos pedagógicos
Identificar fenómenos específicos do funcionamento de uma equipa de trabalho;
Identificar fases de desenvolvimento grupal;
Utilizar técnicas de dinamização de equipas de trabalho.
84. 83/113 O que é um grupo?
Existe com a finalidade de atingir objectivos que individualmente seriam impossíveis;
Os indivíduos, no seio de um grupo, são interdependentes;
Os membros de um grupo interagem entre si;
Um grupo é uma unidade social de duas ou mais pessoas que se percepcionam e definem como pertencentes a um grupo;
As interacções são estruturadas por um conjunto de regras e normas;
Os elementos de um grupo exercem influência mútua;
A motivação pode ser um indicador que diferencia um grupo (que é mais elevada) de um aglomerado de pessoas.
85. 84/113 Funcionamento dos grupos
O subsistema afectivo:
Diz respeito às necessidades sociais e afectivas dos seus membros;
O subsistema tarefa:
Refere-se ao trabalho que um conjunto de pessoas exerce visando a concretização de determinados objectivos.
86. 85/113 O funcionamento dos grupos
87. 86/113 Fases de desenvolvimento dos grupos
88. 87/113 Influenciar mais eficazmente os grupos
Separar mentalmente o grupo;
Expor claramente os resultados esperados;
Justificar as ideias com factos reais;
Não tomar as decisões de forma solitária;
Criar um ambiente de participação;
Encorajar a abertura e a colaboração desde o início;
Entender a heterogeneidade dum grupo como uma mais valia;
Não deixar os desacordos acabar com a equipa.
89. 88/113 Objectivos pedagógicos
Influenciar os contextos sociais e as situações em que actua;
Utilizar técnicas para a gestão da mudança;
Planear a mudança.
90. 89/113 A mudança
91. 90/113 Tipos de mudança
92. 91/113 Mudança planeada vs não planeada
A mudança planeada
Desponta por decisão própria organização;
A mudança não planeada (ou emergente)
Necessidade da organização se ajustar ao contexto exterior.
A mudança de primeira ordem (ou incremental)
Tipo de mudança de natureza contínua.
A mudança de segunda ordem
Alterações radicais no funcionamento das organizações.
93. 92/113 Tipos de mudança
94. 93/113 Resistência à mudança
A resistência aberta ou reconhecível
Os colaboradores expressam os seus comportamentos e atitudes de forma aberta;
A resistência invisível ou encoberta
Pequenas manifestações que prejudicam o trabalho e o empenho de todos.
95. 94/113 Resistência à mudança ao nível individual e interindividual
A incerteza;
Interesses próprios ameaçados;
Diferente percepção do problema;
Sentimentos de perda pessoal.
96. 95/113 Resistência à mudança ao nível organizacional
Inércia estrutural;
Âmbito da mudança limitado;
Inércia do “grande grupo”;
Ameaças a grupos particulares;
Ameaças a relações de poder estabelecidas;
Ameaças à alocação de recursos.
97. 96/113 3 fases da gestão da mudança
98. 97/113 1ª Descongelamento
Predispor as pessoas para a mudança;
Enfraquecer a resistência à mudança:
É necessário o envolvimento activo dos colaboradores;
Elaborar análises sobre as respectivas áreas de actuação.
99. 98/113 2ª Mudança
O cenário futuro deve ser planeado;
Implementar os planos desenvolvidos:
Promoção da execução de medidas e o alcance dos objectivos previstos;
Mais uma vez é necessário o envolvimento dos colaboradores.
100. 99/113 3ª Recongelamento
Deve fazer-se com que os membros pratiquem o que a mudança implementou;
Devem ser promovidas e premiadas as novas práticas .
101. 100/113 Modelo cíclico
102. 101/113 Diagrama Espinha de Peixe
103. 102/113 Árvore de Problemas
104. 103/113 Diagrama de Pareto
105. 104/113 METAPLAN
106. 105/113 Positive organizational scholarship (POS) Defende que se deve focar a atenção nas dinâmicas virtuosas, excelentes, que funcionam bem, que dão energia, que fortalecem, que são capacitantes.
107. 106/113 A mudança estratégica e a mudança operacional
O nível estratégico (mudança estratégica)
Esforço inicial entre executivos, gestores seniores, alguns colaboradores e por vezes consultores;
Tem dois objectivos:
Gerar recomendações para a mudança;
Estabelecer o momento de mudança.
O nível local (mudança operacional)
Alastramento da mudança por toda a organização;
O objectivo é implementar e sustentar as mudanças desejadas em toda a organização.
108. 107/113 Objectivos pedagógicos
Estabelecer a visão, a missão e a estratégia de uma organização.
109. 108/113 O que é a missão de uma organização?
A missão é:
O que permite discernir:
O tipo de organização;
As suas características; actividades e produtos;
Qual o rumo que segue.
110. 109/113 O que é a finalidade ou visão de uma organização?
A finalidade ou visão é:
Pode ser económica:
Obtenção de benefícios.
Pode também ser social:
Criar empregos, riqueza, satisfação de indivíduos - colaboradores ou clientes.
Indicia a forma como vai sobreviver, manter-se e crescer.
111. 110/113 O que é a estratégia de uma organização?
A estratégia é:
Forma de alcançar a finalidade/visão;
Traduz-se em objectivos de médio/longo prazo.
112. 111/113 Bibliografia utilizada Back, Ken & Back, Kate (1980). Assetiveness for people & organisations. Industrial & Commercial Training, 12(1) (pp.22-28).
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FIM
