任天堂 - Wii

任天堂 - Wii 未開拓のゲーム市場ブルー・オーシャン戦略 NGO VAN MANH MC 13006

ブルー・オーシャン戦略 • ブルー・オーシャン戦略は、誰も気づいていない新規需要を創造することで、競争が存在しない状況を作り出すという、従来にない新しい戦略論である。

ブルー・オーシャン戦略の特徴 レッド・オーシャン戦略ブルー・オーシャン戦略の対象競争のない市場を主体的に創造業界の見方業界の条件は所与競争を無関係なものにする競争の見方競争他者をうち負かす例）セメント業界の成功要因経営者戦略の前提価値とコストがトレードオフの関係ー差別化・低コスト、どちらかの戦略を選択し、企業活動のすべてをそれに合わせるバリューとコストのトレードオフを打ち壊すー差別化と低コストをともに追求し、その目的のために企業活動のすべてを推進する。

点型的なブルー・オーシャン戦略の事例として任天堂のWii点型的なブルー・オーシャン戦略の事例として任天堂のWii

任天堂のWii • メーカー：任天堂 • 発売日：２００６年２月１２日 • 売上台数：日本　１，２７１万台（２０１３年３月）世界　９，９８４万台（２０１３年３月） • メーカ―希望小売価格：　（日本） 2009年9月30日まで 25,000円（税込） 2009年10月1日より 20,000円（税込） • Wiiは任天堂の第6世代目の家庭用据え置き型ゲーム機であり、無線通信で接続されるコントローラ「Wiiリモコン」による直感的な操作の実現、Wii独自のインターネットを利用した日常生活に役立つコンテンツ（Wiiチャンネル）といったサービス・機能が大きな特徴である。 • Wiiという名称は、英語のWe（私たち）をイメージして「家族の誰もが楽しめる」というコンセプトを表し、iiは独特の形状のコントローラと、人々が集まるさまをイメージしたものである。　　　（出所：http://ja.wikipedia.org/wiki/Wii）

Wiiが発売された時点のゲーム市場 • ゲーム市場、特にゲームソフト市場は１９９７年をピークに縮小を続け、２００３年にはピーク時の約半分の３０００億円程度となっていた。 • →　そんな市場で、Wiiは対象とするユーザー層を広げている： Wiiが登場する前、ゲームの主なユーザーは、若い男性と子供だった。しかし、 Wiiは主婦やおじいちゃん、おばあちゃんといった、新しいユーザー層を巻き込んでゲーム市場を拡張している。 • そこに、人々は単なるシェア獲得合戦以上の可能性を感じているのだ。　→まさに、 Wiiはブルー・オーシャン戦略でいう「新しい大きな市場創造」を実現しているのである。

Wiiの戦略的特徴 縮小しつつある市場で、新たな需要を創造これまでのメインユーザーではない、ノン・カスタマーを取り込んでの新需要創造これまでの競争戦略（レッド・オーシャン）の常識では、実現の難しい戦略

ほぼ同時期に発売されたソニーのPS3（２００６年１１月発売）が全世界で５５９万台の売上（２００７年１１月時点）であるのに対して、Wiiは１３１７万台と倍以上の差をつけている。（２００７年９月時点）。ほぼ同時期に発売されたソニーのPS3（２００６年１１月発売）が全世界で５５９万台の売上（２００７年１１月時点）であるのに対して、Wiiは１３１７万台と倍以上の差をつけている。（２００７年９月時点）。

その１年前の２００５年１２月に発売されたXbox３６０は、全世界で累計１３４０万台だ（２００７年９月時点）。→　つまり、発売後１０カ月に満たないWiiが、発売されてから２０カ月経つXbox360に追いついたのである。その１年前の２００５年１２月に発売されたXbox３６０は、全世界で累計１３４０万台だ（２００７年９月時点）。→　つまり、発売後１０カ月に満たないWiiが、発売されてから２０カ月経つXbox360に追いついたのである。 • （「日経ビジネス」２００７年１２月１７日号「任天堂はなぜ強い」） • →　この結果を受けて任天堂は、２００８年３月期の連結決算予想における売上高を、前年比６８％増の１兆６３００億円、営業利益を９５％増の４６００億円と、上方修正した。 • ー＞ Wiiの開発方針や製品戦略なども、これまでのゲーム業界の常識とはどこか違ったものを感じさせる

次世代ゲーム機のレッド・オーシャン戦略（既存の戦略軸）は、機能性を注目する次世代ゲーム機のレッド・オーシャン戦略（既存の戦略軸）は、機能性を注目する • レード・オーシャン戦略において競争相手に打ち勝つには、これまで顧客に評価され、自社も磨いてきた軸で勝負するのだ基本だ。すなわち、ゲーム機の「機能」を相手に負けないよう、いかに進化させるのがポイントとなる。技術ロードマップを作り、その中で可能な限りの最高性能の製品を創ることが、次世代機を作るということなのである。

従来、家庭用ゲーム機はCPUを高速にして、キャッシュを増やすといった工夫です。同時に、いかに高性能にして、映画並みの画像（画素数）、スピード、臨場感あふれる操作や数多くのキャラクターなど、ゲーム機としての性能を競合に負けないようにするのかがポイントとなる。従来、家庭用ゲーム機はCPUを高速にして、キャッシュを増やすといった工夫です。同時に、いかに高性能にして、映画並みの画像（画素数）、スピード、臨場感あふれる操作や数多くのキャラクターなど、ゲーム機としての性能を競合に負けないようにするのかがポイントとなる。 • また、ゲームに合わせて、操作用のハンドセットもより複雑な操作に対応できるように進化していく。そのためのマーケティングとして、「ゲーム機のユーザー」や「ゲーム業界関係者」などに話を聞き、どのような機能を強化・追加すべきなのか、情報を収集するのである。　　→　これはレッド・オーシャン戦略だと思う

Wiiを作り出した任天堂のブルー・オーシャン戦略Wiiを作り出した任天堂のブルー・オーシャン戦略 • Wiiの開発を始める前、任天堂にあったのは、「ゲーム市場が縮小する中このままではいけない」という強烈な危機意識と、「ゲームの非顧客層をいかに開拓するか」という明確な目的意識だった。これら２つの意識が、任天堂にソニーとは全く異なるアプローチを取らせたファクタだ。この非顧客層の開拓こそがブルー・オーシャン戦略の肝である。

未開拓の、巨大な需要を創り出す • 任天堂の場合は、ゲームの「非顧客層」がゲーム機で遊ばない理由を解明することだ。ゲーム好きな人ではなく、ほとんどゲームをしない人、例えばおじいちゃんやおばあちゃん、ビジネスパーソンなどが「なぜゲームをしないのか」を、直接話を聞きに行ったり、日々の行動を共にして観察したりして、遊ばない理由を抽出するのである。 • このようにしてノン・カスタマーが使わない理由を探してみると、次に示す実にさまざまな理由が浮かび上がってきた。 • １．操作が面倒・複雑４．プレーの時間が長い • ２．初期設定がよく分からない。５．前回の履歴が残る • ３．値段が高い６．子供の手前やりにくい７．ゲームをする必要がない…

出所：安倍　義彦＆池上　重輔、“日本のブルー・オーシャン戦略・１０年続く優位性を築く”、株式会社ファーストプレス、２００８出所：安倍　義彦＆池上　重輔、“日本のブルー・オーシャン戦略・１０年続く優位性を築く”、株式会社ファーストプレス、２００８当時の状況は、ゲーム人口減に直面していた・親は遊んでいない・社会人になると忙しい子供がゲームを卒業するタイミングが早まる覚醒ノン・カスタマー（非顧客）が使わない理由を探す・操作が面倒・複雑・初期設定がわからない・値段が高い・プレーの時間が長い。。。すぐに逃げ出しそうな既存カスタマーから、これまで使用を検討したことがないノン・カスタマーまでを直接、見渡す現地探索

Wiiのブルー・オーシャン戦略策定手順 買い手にとってのユーティリティ使用時の利便性・シンプルさにおける障害を取り除く「非顧客」にも楽しいイメージを強化多くの人にとって手を伸ばしやすいのは本体２５，０００円前後上記価格で利益の出る水準にコストを抑える。先端技術の導入はメリハリをつける価格コスト

実行上の障害は、社内の理解やWiiのソフトの理解。本当にマニュアルなしでシンプルに使いこなせる接触面の開発。需要増に追つく生産体制など実行上の障害は、社内の理解やWiiのソフトの理解。本当にマニュアルなしでシンプルに使いこなせる接触面の開発。需要増に追つく生産体制など導入商用に耐えブルー・オーシャン戦略

Wiiのブルー・オーシャン戦略の有用性 PS３ - Wii 出所：安倍　義彦＆池上　重輔、“日本のブルー・オーシャン戦略・１０年続く優位性を築く”、株式会社ファーストプレス、２００８

現在のWii • ２００７年～２０１０年まで、Wiiは4年連続で据え置き機売り上げトップとなった。 • 2011年4月25日にWiiの次世代機を開発していること、さらに発売予定時期が2012年と発表した。 • ２０１１年同時に、年間販売台数93万7451台、初めてPS3（146万7261台）を下回りました。 • ２０１２年、Wii の次世代ハードウェアWii Uは世界各国で発売している（家庭用ゲーム機）。

結論 • 初期に発売した時点、点型的なブルー・オーシャン戦略として、Wiiは大成功でした。新しい需要、未開拓なゲーム市場を創り出しました。 • その後の減速と次世代の発売に関しては： • ブルー・オーシャン戦略には、Wiiのイノベーションは徹底的にしなかった：発売したから、Wiiはゲーム人口の拡大、ゲーム定義の拡大（従来は存在しなかった作品を投入する：『Wii Sports』、『Wii Fit』）、年齢や技量を問わず、誰もが同じスタートラインに立てる（コアゲーマーとカジュアルゲーマーが共に楽しめる）という三つの大きいことをできた。Wiiのブルー・オーシャンは「カジュアルゲーマー」だと思う。このブルー・オーシャンでは、Wiiは『Wii Sports』、『Wii Fit』というファミリー向けソフトで大成功で、「ファミリー層」の大きいなユーザー層を所有した。しかし、Wiiはこのブルー・オーシャンを注目して発展しなくて、そのかわりにレッド・オーシャンに戻った：証拠はWiiUであると思う。WiiU は“We”の意味を継がなくて、携帯系、個人的なゲーム機だと思う。それと、WiiUはスマホと直接に競争していて、Wiiの成功要因の「シンプル、楽しさ」も継続しなかったと思う。

結論 • 岩田社長は2009年の段階で、Wii U発表後にも「Wiiが全てのゲーマーのニーズに応えられたわけではなかった。任天堂としてはコア向けソフトもかなり取り組んだはずだったが、結局はPS3とXbox360はコア向け、Wiiはカジュアル向けという認識が定着してしまった…」　（任天堂 E3 2011情報 | 社長が訊く、2012年1月5日閲覧） • もし、Wiiはカジュアルゲーマーを中心として、ソフトとか、本体を連続的にイノベーションしたらどうかなと思っている：例えば、ファミリ層を広がる、深くして、おばあさん、おじいさん向けに、健康的な運動ゲームを開発したらどうかなと思っている。（朝体操のフレッシュなゲーム、お年寄りの力に合わせて、病気を防げゲーム、子供の発達に有利的な運動ゲーム、サラリマンのお腹を小さくする運動ゲーム、家族一緒にダンスゲームなど….）

ブルー・オーシャン戦略の限界 • どの企業も適用できるわけではないと思う：大手企業、大きいなのでイノベーション、従業員の従来からの考えを変えることは難しい。日本企業、アメリカとか、ヨーロッパより、日本企業のビジネス戦略イノベーションは遅くて、しにくいだと思う。（中小企業のほうは、ブルー・オーシャン戦略を簡単に適用するだが、買収される可能性がすごく高い、１０年間に存在できることは難しいだと思う。） • 今の世界は、IT技術の発展で情報を手に入れるのは難しくない。新しいブルー・オーシャンを見つけたら、早くレッドになると思う。（特にIT技術の高い業界） • 他の経営戦略より、難しい：従来の考えを変えること、新しい商品、サービスが成功するか、どうか難しい（失敗の方が多いだと思う）。研究開発のコストが高い。徹底的にイノベーションできにくい。新しい重要を作っても、売れるか、売れないか、問題だとおもう。

今の現代には、どんな戦略を適用するか？ 企業によって、業界によって、発展段階によって、経営戦略は柔軟的に適当な戦略を使ったほうが良いだと思う。しかし、柱としては、 • ポーターの「５つの競争要因」を分析して、実際の事情に適当な戦略を適用すること。 • ブルー・オーシャン戦略の理論、ツールを使って新しい市場を止まらずに探すのも大切だと思う。もし成功したら、短期間でも大きな利益を儲かると思う。 • それと世界希望で展開する時、ゲーマワットのAAA戦略は現代に高い価値があると思う。 • IT技術の要素も忘れなければならない。

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