Category Management

2. Category Management

3. Det flesta strategiska inköpare arbetar med sortimentsstrategier, varugruppsstrategier, försörjningsstrategier, anskaffningsstrategier eller leverantörsstrategier. Strategierna definieras inom ramen för organisationens verksamhetssystem och då i synnerhet processen för sortimentsstyrning.

4. Sortimentsstyrningsprocess

5. Val av strategimodell och positionering De flesta organisationer väljer att arbeta med en eller flera strategimodeller, varav några vanliga är Kraljic, Boston eller relationssegmentering. De flesta modeller bygger på någon form av matris, ofta i formatet 2x2. Sortimenten positioneras i modellen och därefter arbetar inköparteamet vidare med en detaljerad strategi.

6. Category ManagementKartläggning • Spendanalys • ABC analys • Delkategorier • Bef leverantörsstuktur (typ av lev) • Beflev.marknadsfördelning

7. Category Management • Konkurrentanalys (var köper andra) • Prisindex • Teknikutveckling • Upplevda problem • Framtida utmaningar

8. Category ManagementAnalys Kraljic nuläge • Bef inplacering i Kraljic • Vald position eller tvingad • Styrkeanalys • Tillämpas basstrategi • Framgångar och misslyckanden vid tillämpning

9. Category Management Kraljic frammåt • Önskas förflyttning av position i Kraljic? • Vad krävs för att flytta? • Är det värt besväret? • Strategi för förflyttning

10. Category Management • Samordning vs Delegerat • Generationsskiften • Produktlivscykelskede • Behovsförändringar

11. Category ManagementStrategisk plan • Kartläggning • Analys • Målformulering • Aktiviteter

12. Strategi • Beskriv problemet/utmaningen • Analys av orsaken till P/U • Beskrivning av mål • Plan för att nå mål • Aktiviteter • Hinder och ”Workaround” • Resurser • Tidplan

13. Category Management • I det moderna arbetet delar man i allmänhet in leverantörsbasen i olika leverantörskategorier eller "inköpsfamiljer". Syftet är att kunna hantera leverantörer med likartad påverkan på verksamheten, likartade marknadsförutsättningar eller likartade egenskaper, som en samlad kategori. För en sådan inköpskategori kan sedan en sortiments- eller kategoristrategi utvecklas för det kort- och långsiktiga arbetet.

14. Category Management • Kategoristyrning är ett mycket effektivt sätt att skapa ordning i leverantörsbasen och samtidigt ha en strukturerad metod för att hantera det strategiska inköpsarbetet.

15. Category Management • För att göra indelningen i kategorier används ofta Kraljics Matris som grund. För att ytterligare få en fördjupad bild av en kategorins strategiska betydelse och den position man själv som inköpare har, kan de s k Kraft-matrisen utnyttjas.

16. Kraljic’s purchasing matrix as a basis for choice of strategy High Leverage items (Competitive procurement) Strategic items (Partnership) Financial impact Standard items (System agreement + e-business solution) Bottleneck items (Reliable supply + search alternative) Low Low Supply risk High Source: van Weele, Purchasing and Supply Chain Management, 2002

17. Kraljic’s matrix • Systems, working with reduction of administration and logistic costs (order, confirmations, invoice, controls and storage). • Reducing the number of suppliers – increase orders to fewer suppliers • Seek standardisation, standardize cooperation • Reduce transactional costs • Use frame agreements Minimizing transactional costs

18. Kraljic’s matrix • Use safety storage and back-up planes • Make shortage analyses and risk analyses of assortment but also make/buy analyses • Seek substitutes • If possible integrate vertically, buy suppliers, constructions or patent • Try to make long term analyses concerning the coming market- and capacity development to avoid shortage Delivery precision

19. Kraljic’s matrix • Portfolio management - create larger volumes and fewer variations/adjustments • Coordinate purchasing with other units for maximal purchasing/negotiation power • Reduce the number of suppliers, though at least two • Seek a mix ox contracting and spot buying • Total cost thinking (TCO, LCC) e.g through improved information and Supply Chain Management • Follow price and index development • Change volumes and suppliers to maximize competition Price focus

20. Kraljic’s matrix • Stable and long term relations • Mutual trust and seek win-win • Cooperation and shared product development • Early involvement of supplier in product and market development, sharing risk, costs and competences • Certify supplier, shared goals • Shared projects and teams with frequent and open information exchange • Top management commitment, stimulate benchmarking • Consider make/buy, often ”single sourcing” TCO- focus and cooperation

21. Category Management • Förbättrad produktspecifikation • Processförbättringar med leverantör • Ändra leverantörsrelationen • Volymkoncentration • Global sourcing • Kostnad/Pris analys

22. Bostonmatrisen Hög Problembarn Stjärnor Tillväxthastighet Låg Byrackor Mjölkkossor Liten Stor Marknadsandel

23. Ansoffs matris Existerande produkter Nya produkter Skydda, bygg upp, marknadspenetration Existerande marknader Produktutveckling Nya marknader Marknadsutveckling Diversifiering Källa: Ansoff HI; Implementing Strategic management; Prentice Hall International; 1984

25. Där strategiska partners är den yttersta formen av samarbetsinriktad relation. Dessa relationer är långsiktiga och tillitsbaserade med gemensam utvecklings-, risk- och vinstfördelning. Med dessa bedrivs löpande gemensamma processförbättringar. Samarbetsinriktade relationer är medellånga relationer där leverantörerna involveras i den egna utvecklingen eller särskilda leverantörsutvecklingsprogram. Transaktionsinriktade relationer som är kortsiktiga avtalsrelationer som endast uppfyller företagets behov. Dessa bygger ofta på beslut från gång till gång genom konurrensutsatt upphandling. Respektive sortiment kan sedan delas in efter grad av samarbetsinriktad eller transaktionsinriktad relation, exempel:

27. Power Matrix

28. Generiska förhållningssätt generiska förhållningssätt

29. Kraljics inköpsmatris Hög LH HH Hävstång Strategisk Inköps- kategori Affärsrisk Lönsamhetspåverkan Stapel Icke kritisk Flaskhals LL HL Låg Hög Leveransrisk Leveranskedjans komplexitet Placera in den röda punkten och anpassa storleken efter spendvolymen

30. Hävstång Strategisk Elektronik Mekanik Stapel Icke kritisk Flaskhals Chassidelar Kontors- material Montage- material Kraljics inköpsmatris – positionering av samtliga inköpskategorier Hög LH HH Affärsrisk Lönsamhetspåverkan LL HL Låg Hög Leveransrisk Leveranskedjans komplexitet Placera in samtliga inköpskategorier i kraljicsmatrisen

31. Hävstång Strategisk Stapel Icke kritisk Flaskhals Kraljics inköpsmatris – Företagets ”fingeravtryck” Hög LH HH Affärsrisk Lönsamhetspåverkan LL HL Låg Hög Leveransrisk Leveranskedjans komplexitet Samtliga inköpskategorier ger oss en samlad bild, ofta benämnd ”fingeravtrycket”. Denna bild kan sedan ge oss en sammantagen uppfattning om hur företagets strategier bör se ut.

32. LH HH Hävstång Hävstång Hävstång Hävstång Strategisk Strategisk Strategisk Strategisk LH HH LL HL LL HL Stapel Icke kritisk Stapel Icke kritisk Stapel Icke kritisk Stapel Icke kritisk Flaskhals Flaskhals Flaskhals Flaskhals LH HH LH HH LL HL LL HL Kraljics inköpsmatris – Olika företag har olika ”fingeravtryck” Systemleverantör fordonsindustrin Byggföretag Grossistföretag Medicinteknikföretag Exemplen är hypotetiska, verkligheten kan skilja sig väsentligt

33. Hävstång Strategisk Stapel Icke kritisk Flaskhals Kraljics inköpsmatris - inköpsstrategierna Källa: van Weele 2005, sid 153

34. Alternativa portföljstrategier - Bensaous modell Höga Köparen fjättrad Strategiskt partnerskap Köparens specifika investeringar Låga Marknadsrelation Leverantören fjättrad Låga Höga Leverantörens specifika investeringar Källa: Bensaou (1999); samt Skjött-Larsen sid 246 Inköpsmodeller 35 2009-09-25

35. Alternativa portföljstrategier - Persons modell Många leverantörer, kort ledtid, få kvalitetsproblem Strategi: Prispress, mark- nadsorientering, alternativa leverantörer Hårda krav på ledtid och kvalitet. Köparen beroende. Strategi: Ram- och sam- arbetsavtal Repititiva Typ av köp Långa ledtider, hårda kval- itetskrav. Styrningsproblem Strategier: Förhandlingar och referenser Liknande ovan, samt prob- Lem att känna leverantörer och prisnivå. Köparen är beroende. Strategi: Prispress och referenser Engångs Standard Special Typ av produkt Källa: Persson 1998 Inköpsmodeller 36 2009-09-25

36. Alternativa portföljstrategier – Andra modeller och deras egenskaper Samtliga modeller liknar Kraljics modell. Inköpsmodeller 37 2009-09-25

37. Leverantörer skapar portföljstrategier för sin kunder på liknande sätt Högt Utvecklingsbara Kärnkunder Kundkontots attraktivitet Lågt Plågoris Exploaterbara Lågt Högt Ekonomiskt värde av kundkontot Inköpsmodeller 38 2009-09-25

38. Leverantörsportföljstrategier och kundportföljstrategier kan kombineras Hävstång Strategisk LH Utvecklingsbara Kärnkunder Kundkontots attraktivitet + Affärsrisk Stapel, standard Icke kritisk Flaskhals Plågoris Exploaterbara Leveransrisk Leveranskedjans komplexitet Ekonomsikt värde av kundkontot Strategi: Exploatera Strategi: Diversifiera Strategi: Balansera Inköpsmodeller 39 2009-09-25

39. De kombinerade matriserna ger ett flertal strategier Standard Hävstång Flaskhals Strategiska Diversifiera eller balansera Exploatera Balansera Kärnkunder Exploatera Diversifiera eller balansera Exploatera Exploatera Balansera Utvecklingsbara Beroendet av kunden Diversifiera Diversifiera Diversifiera Diversifiera Exploaterbara Diversifiera Diversifiera Diversifiera Diversifiera Plågoris Beroendet av leverantören Inköpsmodeller 40 2009-09-25

40. Exempel på detaljerade strategier

41. Kamanns kub är en annan portföljmodell som kombinerar synen på köpar- och säljarmarknaden Många köpare Köparmarknadens komplexitet Generisk design Mönsterskyddad design Kundanpassad design En köpare Skräddarsydd design Hög Hävstång Strategisk Lönsamhetspåverkan Standard Flaskhals Låg Många leverantörer Leverantörs- marknadens komplexitet En leverantör

42. Portfolio Management - Kraljic Customer portfolio analysis Seller perspective High • Development • segment • Pamper customer • Provide new ideas and new products • Core segment • Keep customer at all cost • Provide superior service and quality Attractiveness account • Nuisance segment • Give little attention to customer • If not profitable: say goodbye to customer • Exploitation segment • Charge premium price • Beware for losing customer Low Competitive Position Relative to other suppliers Low High Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002

43. Portfolio Management - Kraljic Allocating staff High Leverage products Tough Guy Strategic products Diplomate Impact on financial result Routine products Adfmin pro Bottleneck products Problem solver Low Low High Supply risk Source: A van Weele, Purchasing and Supply Management 2002

44. Market Demand & Agreement Supply Follow up analysis requirement process process process process analysis Role description Category manager The role description describes the main tasks for a Category manager connected to the different setups in the purchasing process. The overall description of the process is based on Generic Purchasing Process. - - • Demand & requirement analysis The process step includes mapping and determining the company’s sourcing need by looking at the nature of the product, quality, volumes e t c in other words pin-pointing those internal company needs that can be satisfied by external resources. Responsibility: question and challenge demand specifications with the purpose of open a lager supplier market, and/or standardisation of used products and services Main tasks • Analyse the company spend data • Analyse in- or out-sourcing opportunities • Determining the purchasing requirements by examining the functional or technical specification regarding quality-, logistics-, maintenance specifications, legal and environmental requirements and target budget etc • Compare with needs from other user situations to determine possible benefits from economies of scale • Suggest alternative or adjustments to the demand specification • Transform the functional or technical specification to a RFQ- document or a purchasing order content.

45. Market Demand & Agreement Supply Follow up analysis requirement process process process process analysis Role description Category manager The role description describes the main tasks for a Category manager connected to the different setups in the purchasing process. The overall description of the process is based on Generic Purchasing Process. - - • Market analysis process Mapping the supplier market total possibilities to solve the company’sneeds and to make a selection of potential suppliers that can for fill this need.Responsibility: To compare the purchasing order content with the supplier market offering and match them together Main tasks • Inquire if there is a frame agreement with the preferred supplier • Examine how the product previously been sourced. Examine the evaluation of previously used suppliers. • If there is no previous suppliers or the used suppliers has a bad record scan the market for new suppliers. • Determine, depending on the characteristics, if you should scan global, national or local. • Pre-qualification of possible suppliers • Agreement processThe process step includes transforming the matching internal needs and external offerings to a purchasing agreement. Responsibility: To include and optimize al, necessary but no more, agreement content that is required to assure AstraZeneca the best possible deal with the most suitable supplier for that order taking al aspects into the decision. Main tasks • Preparation of the request for quotation • Analysis of the bids received. • Semi qualification of suppliers to select suppliers to negotiate with. • Preparing and conducting negotiation with supplier in order to establish an agreement. • Final selection of supplier

46. Market Demand & Agreement Supply Follow up analysis requirement process process process process analysis Role description Category manager The role description describes the main tasks for a Category manager connected to the different setups in the purchasing process. The overall description of the process is based on Generic Purchasing Process. - - • Supply process The ordering and delivery stages including establish efficient ordering and payment routines between the buying company and the supplier Responsibility: To transfer the order form to the selected supplier using IT-supported system included al other administrative instructions needed to achieve a firm administrative process. Main tasks • Issue PO´s • Take action if needed to adjust instruction on supply of al kind. • Take action on al reclamations or deviations • If needed conduct invoice control • Follow up process The process step includes: measuring and follow up on the hole purchasing process as well as the suppliers efficiency and identifying areas for improvements and developmentResponsibility: To measure the indicators needed to give feedback to internal customers and data to analyze and discuss with suppliers if the result of the supply have reach the goals set. Main tasks • Carry out supplier evaluation • Identify other areas that shall be measured • Assure that the measurement is correct • Collect and present data in a communicative way • Discuss and value the data with the responsive functions