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第三章 - 策略 產能管理

第三章 - 策略 產能管理. 3.1 作業產能管理 3.2 產能規劃概念 3.3 產能規劃 第三組 3.4 服務業產能規劃 3.5 結論. 作業 產能管理. 3 . 1 首章個案導讀 變化和不確定性是現今經營環境的寫照。 消費喜好的不確定性及新產品的快速上市， 讓企業對高彈性、可重組及快速回應製造系統的的需求更形迫切。. 作業產能管理. 3 . 1 作業產能規劃 Capacity 產能 ：持有、接收、儲存或容納的能力。 作業管理強調時間對產能的重要性：

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第三章 - 策略 產能管理

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Presentation Transcript

  1. 第三章 - 策略產能管理 3.1 作業產能管理 3.2產能規劃概念 3.3產能規劃 第三組 3.4服務業產能規劃 3.5結論

  2. 作業產能管理 3 . 1首章個案導讀 變化和不確定性是現今經營環境的寫照。 消費喜好的不確定性及新產品的快速上市， 讓企業對高彈性、可重組及快速回應製造系統的的需求更形迫切。

  3. 作業產能管理 3 . 1作業產能規劃 Capacity產能：持有、接收、儲存或容納的能力。 作業管理強調時間對產能的重要性： 長期：超過1 yearex.增設分店？ 中期：6-18 monthex.增加兒童遊樂區設施？店內裝潢？ 短期：短於1 monthex.改變員工每日排班？ Strategic capacity planning策略產能規劃: 提供一項方法，以決定公司長期競爭策略所需之資本密集 資源 （包誇設施、設備及整體勞動力）的總體產能水準。

  4. 作業產能管理 產能規劃概念 3 . 2產能規劃概念—產能 產能：指特定期間內系統能達到的產量，可以指實體產出數量或是 服務表現。

  5. 作業產能管理 產能規劃概念 3 . 2產能規劃概念—產能利用率 最佳作業水準：係指具有最小單位平均成本之製程設計產能，簡單的 說，即理想狀態下，一個工廠或特定生產設備所能達 到的極限產出率。 產能利用率＝實際產能／最佳作業水準＊100%

  6. 作業產能管理 產能規劃概念 3 . 2產能規劃概念—產能利用率 本圖由聯邦儲蓄局所做的工業生產及產能使用率報告中擷取，統計對象為全美國各工廠、礦場，和公用事業。數據每個月15日公佈，具有即時性，可反映整個工業景氣狀況，亦可用來研判通貨膨脹之重要參據。 2008年年金融海嘯

  7. 作業產能管理 產能規劃概念 3 . 2產能規劃概念—規模經濟vs規模不經濟 規模經濟:基本概念為擴大廠房以增加產量，從而降低每單位產出的 平均成本。

  8. 作業產能管理 產能規劃概念 3 . 2產能規劃概念—規模經濟vs規模不經濟

  9. 作業產能管理 產能規劃概念 3 . 2產能規劃概念—產能焦點 概念： 生產設施聚焦於有限的產品群組，以對公司目標有最大貢獻。 方式： 廠內廠（Plants With a Plant），即一個工廠內，可依不同產品， 設有多個廠內廠，每個廠內廠可擁有自己的設備、流程政策、人 力管理政策或製造控制方法，並允許部門間自行設定最佳作業水 準。藉此可改善設計不良、作業過多，或是以錯誤任務為目標 的工廠。 產品線B 機器部門 產品線A 機器與 裝配作業 產品線B 裝配部門

  10. 作業產能管理 產能規劃概念 3 . 2產能規劃概念—產能彈性 定義：係指具有快速提升或降低製造水準的能力，或是從某一項生產 或服務快速移轉產能至另一項使用。 方法： 彈性工廠：這類工廠具設備容易安裝、拆除和移動的特性，可適 應快速變動的環境。 彈性流程：指具迅速且低成本轉換生產線的技術，以回應變動的 市場需求。 彈性勞工：係勞工具有多種技術和能力，可勝任不同任務。 彈性供應鍊：與多家供應商策略合作，即時滿足市場需要。

  11. 作業產能管理 產能規劃概念 產能規劃 3 . 3 產能規劃 產能變動的考量:改變產能須考慮到許多議題，例如: 增加的成本 、人力設備的調度、需求滿足程度等等；所以 分為三個重點探討:A. 維持系統平衡B.產能擴充 的頻率C.使用外部的產能 決定產能的需求: 須考量個別生產線、個別工廠的能力，及整個工廠 網絡的生產配置 採用決策樹評估產能選擇

  12. 作業產能管理 產能規劃概念 產能規劃 改善不平衡 產能變動的考量 -維持系統的平衡 增加產能 增加設備 緩衝存貨

  13. 作業產能管理 產能規劃概念 產能規劃 產能變動的考量 -產能擴充的頻率兩種成本 ●擴充不頻繁 例如: 超量的產能被使用前 皆被視為間接費用 ●擴充頻繁 例如: 新設備、Training fee

  14. 開始 作業產能管理 產能規劃概念 產能規劃 預測個別銷售量 例如:預期產能1,000萬 設計產能1,200萬 產能緩衝20% 產能緩衝 Manpower Count 決定產能需求 Manpower Plan 結束

  15. 預測個別銷售量 作業產能管理 產能規劃概念 產能規劃 Manpower Count Manpower Plan 決定產能需求

  16. 作業產能管理 產能規劃概念 產能規劃 採用決策樹評估產能選擇

  17. 作業產能管理 產能規劃概念 產能規劃 採用決策樹評估產能選擇

  18. 作業產能管理 產能規劃概念 產能規劃 服務業產能規劃 3 . 4 服務業產能規劃 服務業與製造業產能規劃的差異 時間 : 服務無法儲存以供後續使用 地點 : 產能必須為於顧客附近 需求變動 : 服務無法儲存 服務系統直接與顧客互動 服務需求直接受到顧客行為影響

  19. 作業產能管理 產能規劃概念 產能規劃 服務業產能規劃 3 . 4 服務業產能規劃 規劃服務業的產能水準

  20. 作業產能管理 產能規劃概念 產能規劃 服務業產能規劃 3 . 4 服務業產能規劃 規劃服務業的產能水準 最佳產能利用率之情境:需求不確定性與風險較高 帶動氣氛的環境 擁擠的服務環境

  21. 結論 3 . 5 結論 策略產能規劃 :使組織的資源能力滿足長程需求預測的投資決策 擴充產能需考量因素 :規模經濟可能的影響 改變設施焦點和平衡的影響 設備及人力的彈性程度 服務業需考量產能變動對服務品質的影響 -

  22. 結論 個案解析: 某著名飛機引擎製造商兩年前興建工廠，生產引擎用螺旋槳，年設計產能130萬片葉片，工廠規劃能滿足十年的生產需求，預計在第五年產能將達到滿載的運作狀況。原先葉片生產流程於拋光作業遭遇困難，作業時間提高為設計時間的兩倍，使得每年葉片產量降低為60萬片。 工廠在作業第二年年中完成幾項新技術方案研究，工程師提出兩個方案： 1.再添購三部與目前功能相同的拋光機。 2.購買兩部性能較高的研磨機，取代現行的裁切與拋光 兩項作業。

  23. 結論 問題1.請就產能的觀點評估每項方案，各方案有何潛在的問題? Ans:(1)購置拋光機:以目前的產能利用率來看，此工廠的產能緩衝為負值， 需求的產能多於拋光機所能提供的產能，而購置三台拋光機至多的 產能也只能到達1050,000，欲達到需求的產能需再購置一台拋光機 ，且必須顧慮拋光作業時間提高兩倍的問題。

  24. 結論 Ans:(2)購置研磨機:預估產量與實際產能相差甚多，產能利用率小，應調整預估 產量，方可展現其優於拋光機的功能及產能。

  25. 結論 問題2.請就成本的觀點評估每項方案，哪一項方案較具吸引力? Ans:選擇方案二，購買兩台研磨機，因其成本較低。

  26. 結論 問題3.對於此工廠的產能問題，你會提供什麼意見給工廠 管理者? Ans:以購置新設備來看，兩台研磨機的產能就可達到八台拋光機的產能， 且拋光機作業時間會提高為設計時間的兩倍，雖然購買時要花費的 費用較多(一次付出設備成本及工具組費用) ，但每年可節省總金額達 411,000萬美元，於專案八年期間使用，節省的金額非常可觀，因此 建議可直接購置兩台研磨機，唯要注意的是提升產能利用率，才可 達到真正的效益。

  27. Thanks for your listening.

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