مدیریت نوین رفتار و ارتباطات سازمانی

1. مدیریت نوین رفتار و ارتباطات سازمانی تهیه و تالیف از دکتر محسن قدمی

2. بسم الله الرحمن الرحیم

3. و هو الذی جعل لكم النجوم لتهتدو بها فی ظلمات البرو البحر، ‌قد فصلنا الايات لقوم يعلمون اين خداوند است كه روشنايی ستارگان را برای راهنمايی بشر در تيرگی هـای شب و تاريكی هـای دريا فراهم می نمايد و اين نشانههای گسترده برای دانايان و صاحبان فكر است. (سوره انعام آيه 97)

4. فهرست مطالب • جنبه های سخت، نرم و مغزافزاری مدیریت سرمایه های انسانی • مبانی مدیریت ارتباط سازمانی • انواع ارتباطات • هنر خوب گوش دادن • مسیر ارتباطات • نکات کاربردی برای رفع موانع ارتباطات • حقایقی در مورد مبحث ارتباطات و رفتار سازمانی

5. جنبه های سه گانه مدیریت استراتژیک سرمایه های انسانی جنبه های سخت افزاری 1 جنبه سخت بر وجوه كمی،‌محاساباتی و تجاری به شیوه ای عقلايی همانند ساير عوامل اقتصادی تاكيد می كند. جنبه سخت ‌ با فلسفه مبتنی بر كسب و كار2 سازگار است كه تاكيد می كند کارکنان را بايد جوری مدیریت كرد تا بتوان از آنها ارزش افزوده حاصل نمود و بنابراین بتوان برای شركت مزيت رقابتی3 خلق كرد فلسفه مبتنی بر كسب و كار، کارکنان را سرمایه های انسانی می داند كه می توان با سرمایه گذاری روی آنها ( آموزش و توسعه آنها)،‌سود به دست آورد. نظریه پردازان این مکتب به صراحت،‌كارکنان را يک منبع كليدی می دانند كه باید به خوبی از آنها بهره داری نمود. • Hard version of HRM • 2. Business-oriented philosophy • 3. Competitive advantage

6. جنبه های نرم افزاری1‌ جنبه نرم مدیریت سرمایه های انسانی از مفاهیمی چون مکتب روابط انساني2،‌تاكيد بر ارتباطات3،‌انگيزش4 و رهبری5، ریشه و نشات گرفته است. در این جنبه با کارکنان مثل دارايی های با ارزش رفتار شده، و تعهد، سازگاری و مهارت های آنها را موجب و منبع مزیت رقابتی شرکت دانسته و به آنان به دیده منبع و نه هدف می نگرند. اين نگرش به جلب تعهد کارکنان از طریق مشارکت دادن آنها،‌ایجاد ارتباطات و ديگر روش های مناسب تاكيد می كند. هم چنين در این جنبه بر نقش كليدی فرهنگ سازمانی تاكيد می شود. • Soft version of HRM 2. Human relations school • 3. Emphasizing communication 4. Motivation • 5. Leadership

7. جنبه های مغز افزاری (1) در این جنبه انسان مهمتر از سازمان و تولید است و منشا ایجاد سازمانهای یاددهنده و یادگیرنده است از طرفی تلفیق جنبه های سخت و نرم تحت عناوین انسان معنوی و انسان مجازی در سازمانهای نوین از نتایج جنبه نوین است که پس از سال 2000 مطرح شده است در این دیدگاه اساس ارتباط بر یادگیری متقابل، فراگیر، دوسویه بوده و تمامی فعالیت های انسانی و سازمانی باید از طریق پیوستگی روابط انسانی و روابط سازمانی موجب ایجاد یکپارچگی و تلفیق بهینه اهداف فردی و سازمانی گردد. • BRAINWARE OF HRM

8. نقش مدیریت ارتباطات در سازمان در سازمان و در گروه، ارتباطات چهار نقش عمده ایفاء می كند: كنترل، ایجاد انگیزه ، ابزار احساسات و تبادل اطلاعات. به چند طريق به وسيله ارتباطات می توان رفتار اعضا را کنترل كرد. در سازمان سلسله مراتب اختیارات و دستورالعمل ها يا رهنمود های رسمی وجود دارد كه کارکنان باید آنها را رعایت كنند: برای مثال هنگامی كه کارکنان شكايت خود را به رئيس مستقیم خود ارائه می دهند يا به هنگام انجام كار كه باید طبق شرح وظایف مصوب عمل کنند، يا سیاستهای شرکت را به اجرا درآوردند،‌ارتباطات به عنوان يک عامل کنترل کننده به حساب می آيد. هم چنین ارتباطات غير رسمی هم می توانند رفتار افراد را كنترل كند. هنگامی كه اعضای گروه فردی را كه بیش از حد توليد می كند مورد مسخره قرار می دهند، در واقع ارتباطات غير رسمی برقرار می شود و رفتار عضو كنترل می گردد.

9. مسير ارتباطات ارتباطات ( در سازمان ) مسیر افقی یا عمودی می پیماید. اگر ارتباطات از مسیر عمودی می آيد آن مسير می تواند رو به بالا يا رو به پايين باشد. مسير بالا به پايين اگر ارتباطات در سازمان از يک سطح به سطح پايين تر جريان پیدا می کند، مسير رو به پايين دارد. هنگامی كه ما مدیرانی را در نظر می آوريم كه با زير دستان خود ارتباط برقرار می نمايند به الگوی ارتباطی رو به پايين بر می خوریم. معمولا رهبران گروه و مدیران ،هدف ها را تعيين می كنند، دستورالعملهایی را در رابطه با مشاغل صادر می كنند، سیاستها و رويه ها را به آگاهی كاركنان می رسانند، مسائلی را كه بايد مورد توجه قرار داد مشخص می كنند و نتیجه عملكردها را بازخور می نمایند.

10. ارتباطات پائین به بالا برای بازخور نمودن نتیجه عملیات و آگاه کردن مدیران از میزان پیشرفت كارها از مسیر رو به بالا استفاده می شود. ارتباطاتی كه مسیر رو به بالا را می پیماید مدیران را از نوع احساسات کارکنان ( درباره شغل، همکاران و سازمان) آگاه می كند. دریافت پیشنهادات، شنیدن ابزار نظرها، گزارشاتی كه مدیران رده پايين تهیه می کنند و به مدیران مبانی و ارشد می دهند،‌تحقيقاتی كه به صورت پیمایشی يا زمینه يابی درباره نگرش کارکنان انجام می شود،‌شيوه شكايت و دادخواهی در سازمان،‌نشستها و گردهماييهای رسمی و نشستهای كه به صورت غير رسمی است و در آنها کارکنان فرصت به دست می اورند تا در باره مسائل بحث كنند همه جزو ارتباطات پائین به بالا محسوب می شود.

11. ارتباطات هم سطح (افقی) هنگامی كه ارتباطات در سطح افقی جریان می يابد، اعضای يک گروه و همچنین مدیران و كاركنانی كه در يک سطح از سازمان قرار دارند،‌بين خود ارتباط برقرار می نمايند. اگر قرار باشد گروه در سطح عمودی به صورتی موفقيت آميز و اثربخش ارتباط برقرار كند، چه لزومی دارد كه ارتباطات در سطح افقی هم جریان يابد؟ در پاسخ باید گفت كه ضرورت ارتباطات در سطح افقی برای صرفه جويی در وقت و تسهیل در ایجاد هماهنگی است. این نوع ارتباطات می تواند هم به صورت رسمی و هم غیر رسمی جریان یابد. غالبا اين شيوه ارتباطی به صورت غير رسمی به وجود می آيد و مسیر سلسله مراتب اختیارات را ( كه به صوت عمودی است) قطع می كند.در سازمانهای نوین بخش عظیمی از ارتباطات مربوط به فرایند خلاقیت به دو صورت افقی و از پائین به بالا انجام می شود.

12. نکات کاربردی برای مدیران با توجه به موانعی كه بر سر راه ارتباطات قرار دارد،‌يک مدیر برای برطرف كردن این موانع چه می تواند بكند؟ 1) از نتیجه های بازخور شده استفاده كنيد در ارتباطات بسیاری مسائل از آن جهت به وجود می آیند كه سوء تفاهم و بدفهمی وجود دارد. اگر همه مديران می توانستند در فرایند ارتباطات از شبکه ارتباطات یکپارچه استفاده كنند احتمالا مشکلات کمتری به وجود می آمد. نتیجه ارتباطاتی كه بازخور می شود می تواند به صورت گفتاری،‌نوشتاری، يا غير گفتاری باشد

13. 2) زبان ساده ارتباطات از آنجا كه زبان می تواند به صورت مانع بزرگی بر سر راه ارتباطات در آید مدیر باند ساختار پیام را به گونه ای در آورد كه روشن و قابل درک بوده و کلمات به دقت انتخاب شوند. مدير باید پیام خود را به زبان ساده بدهد و دقت كند كه مخاطب وی كيست و زبان پیام درخور فهم او باشد. لازم به یادآوری است كه ارتباطات اثر بخش زمانی به وجود می آید كه پیام دریافت گردد و گیرنده آن را درک كند .

14. 3) هنر خوب گوش دادن وقتی كه يک نفر خوب حرف می زند همه ما می شنویم ولی به ندرت به او گوش می دهيم. گوش دادن يعنی به صورت فعال به دنبال معنی و مقصود گشتن در حالی كه شنیدن يک اقدام غير فعال است بسیاری از افراد، از نظر گوش دادن ضعیف هستند. چرا ؟ زیرا گوش دادن كار نسبتا مشکلی است و معمولا انسان به شنیدن اکتفا می كند. در واقع گوش دادن انسانها را خسته می كند، گوش دادن به صورتی فعال ( برعکس شنیدن) نیاز به تمرکز کامل دارد.

15. هنر خوب گوش دادن • نکات زير می تواند به مدير كمک كند تا بهتر گوش بدهد: • به چشمان گوینده نگاه كنيد.ما با گوشهای خود می شنويم ولی قضاوت مردم در مورد گوش دادن این است كه آيا به چشمان آنان نگاه می كنيم يا خیر. تماس دو چشم باعث می شود كه سخنگو مورد توجه قرار گیرد کمتر به بیراهه برود و به صحبت کردن تشویق بشود. • با حركات چشم و ابرو گفته های گوینده را تاييد كنيد. يک شنونده خوب از طریق حرکات غير گفتاری می کوشد تا گفته های گوینده را تاييد كند و توجه و علاقه خود را نشان دهد . سر تکان دادن به علامت مثبت و حركات چشم و ابرو و همزمان با آن نگاه کردن در چشمان گوینده باعث می شود اين پیام به او مخابره شود كه فرد با تمام وجود به او گوش می دهد. • ازحركات یا عمليات اضافي اجتناب كنيد. كارهايی چون نگاه كردن به ساعت، ورق زدن کاغذ و بازی کردن با مداد، نشانه خستگی و بی علاقگی فرد است. • پرسشهايی را مطرح كنيد. كسی كه گوش می دهد آنچه را كه مي شنود تجزیه و تحلیل كرده و در اين باره پرسشهايی را مطرح می كند.پرسش مويد اين است كه شخص مطالب را فهمیده است. آنها را تجزیه و تحلیل نموده و به گوینده اطمینان می دهد در حال گوش دادن است. • تفسير كنيد. کسی كه به صورت دقيق گوش می دهد از چنین عبارتها يا جملاتی استفاده می كند:“فكر می كنم شما می گويی....“يا ”مقصود شما اين است كه ...“گفتن اين جملات از جمله ابزارهای خوبی است كه ثابت می كند شنونده در حال گوش دادن است. همچنین صحت گفتار هم کنترل می شود. • سعی كنيد حرف گوینده را قطع نكنيد. اجازه بدهید گوینده کلام خود را به پایان برساند و پس از آن پرسشهای خود را مطرح نماييد.هیچ گاه سعی نکنید حدس بزنید كه افکار گوینده متوجه چیست. • در صحبت كردن زیاده روی نكنید.بيشتر افراد تمايل دارند كه بیشتر حرف بزنند و نظرات خود را ابزار نمایند و کمتر به حرفهای ديگری گوش دهند.بسياري از ما به آن جهت گوش می دهيم كه تنها بدين وسیله قیمت حرفهايی را كه می خواهیم بزنیم، بپردازيم.حرف زدن لذت بخش تر است و سكوت موجب ناراحتی می شود، ولی نمی توان به صورت همزمان هم حرف زد و هم گوش داد. كسی كه خوب گوش بدهد متوجه این واقعیت می شود که بیش از حد صحبت نکند.

16. Study Question 1: What is the nature of communication in organizations? مدیر ارشد برای آگاهی رساندن: ارتباطات بالا به پائین برای اثر گزاری بر: راهبردها، اهداف و موضوعات دستورات، سیاست ها و بازخوردها مشکلات نتایج نیازها توصیه ها مدیر همترازان بازخورد همترازان زیر دستان ارتباط پائین به بالا ارتباط هم عرض برای هماهنگی: مشکلات نیازها توصیه ها بازخورد

17. حقایقی در مورد مبحث ارتباطات و رفتار سازمانی: حقیقت اول : 1) انگیزش یا عدم انگیزش كاركنان به سه رابطه اساسی وابسته است: - منظور نمودن حداكثر تلاش کارکنان در ارزیابی عملكردشان - اعطای پاداش بابت عملكرد - پاداش متناسب با انتظار كاركنان حقیقت دوم : كاركنان راضی الزاما كاركنان مولد نیستند، رضایتمندی كاركنان بهرهور از عملكرد خود، بیشتر از بهره وری کارکنان راضی است (این احتمال كه بهره وری موجب رضایت شود بیشتر است تا عكس آن، بر اساس آخرین تحقیقات انجام شده وابستگی بین رضایت شغلی و بهره وری حدود 14% است و حداكثر تغییر در تولید بواسطه رضایت كاركنان دو درصد است) بنابراین بجای تمركز بر افزایش رضایت كاری باید بر بهره ور شدن و اثر بخشی بیشتر كاركنان از طریق ایجاد امید، یادگیری مستمر، تنوع شغلی، از بین بردن موانع و بکار گرفتن فناوریهای مناسب اقدام نمود)

18. حقیقت سوم : منابع انسانی در حال كار در دنیای امروزمتعلق به چهار نسل هستند، بنابراین نحوه ایجاد امید و انگیخته شدن آنان با توجه به ارزشهایشان متفاوت است: نسل اول نسل بعد از جنگ جهانی دوم است كه به سخت كوشی ( كهنه سربازها) معروف است كه از مشخصه های آنان وفاداری به كارفرمای خود و حفظ وضع موجود است. نسل دوم نسل دهه 1980 است كه به انجام كارهای بزرگ و شناخت اجتماعی علاقمند است و استخدام كنندگان خود را صرفا“ وسیله دستیابی به شغل می داند. نسل سوم بوسیله جهانی سازی، والدین دوشغله و رایانه ها شكل گرفته و ویژگی آنها انعطاف و كار گروهی است. نسل چهارم یا آیندگان به توانایی خود در رسیدن به موفقیت از طریق امید و انگیزش، ایمان داشته، تنوع را دوست دارند و فناوری را جزو جدایی ناپذیر زندگی قلمداد می كنند. كار با هوش مصنوعی، اینترنت، دیسك های فشرده، آزادی و کار و زندگی بدون كاغذ از ویژگیهای این گروه است.

19. حقیقت چهارم : گفتن اینکه حداكثر تلاش خود را انجام دهید ، الزاما “ موجب دسترسی کارکنان به بهترین نتایج نیست . تعیین هدف های مشخص، شفاف و گسترده و همچنین ایجاد امید و انگیزش مستمر، می تواند موجب بروز بیشتر توانمندیها، عملكرد و تولید شود. حقیقت پنجم : مشاغل را بگونه ای طراحی كنید كه جذاب، چالش برانگیز، خلاق، مجذوب كننده و پرکننده زمان کار باشند (كاركنان در خانه احساس خستگی و دلخوری دارند)، تا امكان بهره برداری مناسب از توانمندیهای كاركنان حاصل گردد. حقیقت ششم : مراقب استفاده غیر كاری كاركنان از فناوریهای جدید مثل اینترنت در محیط كار باشید (انجام امور شخصی ، بازی …) بنابراین باید فرهنگ خود كنترلی و عامل كنترل مدیریت را تشدید كرد. حقیقت هفتم : در زمان ارائه بازخورد، از رفتارها و نه کارکنان انتقاد کنید. توبیخ مستقیم افراد (آنان را ناامید نموده و مخرب و ویرانگر است.

20. حقیقت هشتم : به هر چیزی که پاداش دهید بهمان می رسید. (حركت دایم افسران پلیس و كیلومتر زیادتر طی شده) مدیران معمولا “ به رفتارهایی كه خواهان از بین بردن آن هستند، پاداش می دهند و عملا“ در تشویق رفتارهای مطلوب ناكام می مانند. (خواهان كار گروهی بودن ولی پاداش دادن به دستاوردهای شخصی - نادیده گرفتن عملكرد بد كاركنان تولید كننده محصول بنجل و تنبیه كاركنانی كه بدلیل رعایت كیفیت از بقیه عقب می مانند - داستان مادری كه به فرزند خود می گفت تو پس از من پول زیادی خواهی داشت و پسرش دائم منتظر مرگ او بود). مدیران باید با اصلاح نظام پاداش و اجر گزاری سازمانی و تعدیلات كوچكی در آن چون جایزه كیفیت. پاداش رفتارهای اخلاقی، مسئولیت پذیری مشترك و … به نتایج بزرگی دست یابند.

21. حقیقت نهم بهره وری بیشتر افراد، در صورت برخورد منصفانه و عادلانه با آنان و پرداختی مطابق با استحقاقشان، حاصل خواهد شد . انسانها معمولا“ خود را دو نوع مقایسه می كنند : 1) مقایسه مشخصات كاری خود ( دانش، تجربه، تلاش، شایستگی، آموزش ) با نتایج حاصله از فعالیت های خود (سطح حقوق دریافتی، نحوه ارتقاء و ترمیم حقوق، میزان توجه و …) 2) مقایسه خود با دیگران (بویژه همكاران همردیف) مدیران باید بدانند برخورد منصفانه موجب انگیزش مثبت و امید و كار بهتر و بیشترمی شود و به عكس عدم رعایت انصاف موجب انگیزش منفی، ناامیدیو تعدیل رفتاری كاركنان در جهت دلزدگی از كار و بروز تلاش كمتر خواهد شد.

22. حقیقت دهم: مهمترین عامل انگیزشی در كار، قدرشناسی است . قدرشناسی موجب انگیزه قوی و کاهش هزینه می شود بر اساس یك بررسی انجام شده برروی سه شركت معتبر1کارکنان قدرتمندترین عامل انگیزشی در محیط كار را قدرشناسی اعلام نمودند. آنان بیشتر امتیاز را به تشكر مدیر ذیربط دادند، ولی 58% نیز اعلام نمودند كه مدیرانشان از انجام چنین تشكری خودداری می كنند . اخیرا“ روش اعطای جوایز قدرشناسی بویژه برای كاركنان عملیاتی متداول شده است (جوایزی مثل ساعت ، خودنویس، وسایل الكترونیكی، آرم و جاسویچی مخصوص سازمان) توجه كنیم در خیلی از موارد كاركنان با دستمزد كمتر،كسانی هستند كه در صف مقدم ارتباط با مشتری هستند بنابراین باتوجه به عدم امكان افزایش قابل توجه حقوق آنها (کارکنان مكدونالد)، باید از نظام های انگیزشی هویت بخشی، ایجاد امید، بهسازی و نگهداری مستمر در مورد آنان استفاده نمود. 1- fine host corp, lynbrook,lee memorial

23. حقیقت یازدهم : عدم وجود شرایط پشتیبانی كننده مناسب می تواند عملكرد کارکنان با انگیزه را با مشكل روبرو كند (دو مدیر با انگیزه منابع انسانی را مجسم كنید كه یكی در اطاق كم نور، تجهیزات كار نامناسب، مراجعین بسیار زیاد و پرخاشگر و یك مدیر بالاتر دستوری، روبرو بوده و دیگری از یك اطاق مدرن و روشن، تجهیزات كافی، یك پایانه رایانه ای و دسترسی به اینترنت، مراجعین فهیم و یك مدیر همراه و پشتیبانی كننده برخوردار باشد. شگفت آور نیست كه در پایان سال اول، فرد دوم كاملا“ موفق تر از اولی باشد). حقیقت دوازدهم : بنا به یک تحقیق انجام شده توسط گریس آرجریس در روانشناسی کار و مدیریت سه مکانیزم اصلی: ساختار سازمانی، نوع رهبری و کنترلهای مدیریت، ساز و کارهایی هستند که می توانند موجب ایجاد انگیزش و امید یا عدم آن شوند. ساختارهای وظیفه ای مکانیستی و دیوانسالار، رهبری مبتنی بر دستور(قدرت متمرکز) و کنترلهای فیزیکی از طریق محدودیت بودجه و یا تنبیه موجب ناکامی و عدم انگیزش می شود.

24. منابع اصلی 1- کتابمهندسی مجدد از طریق تغییر بینش DELIVERING THE VISIONگرد آوری : ایلین میلنر EILEEN M.MILNER (2002)2- کتاب مدیریت بر داناییMANAGING KNOWLEDGECRITICAL INVESTIGATIONS OF WORK AND LEARNINGنوشته : پریکار ، هال ، چومر و ویلموت (2000) CRAIG PRICHARD, RICHARD HULL, MIKE CHUMER AND HUGH WILLMOTT 3- کتاب توسعه منابع انسانی HUMAN DEVELOPMENT (2000) VANDER ZANDEN نوشته: واندرزاندن

25. 4- کتاب انگیزش MOTIVATION نوشته: ریچارد استیرزووی پورتر (1987) RICHARD STEERS & WIPORTER 5- کتاب تعدیل رفتار BEHAVIOR MODIFICATION نوشته: فرد لوتانز (1974) FRED LUTHANS 6- کتاب انگیزش یک دیدگاه شناختی MOTIVATION, A DIAGNOSTIC APPROACH نوشته: دیوید نادلر (1983) DAVID NADLER 7- مقاله شرایط ایجاد انگیزش در مدیران CONDITIONS FOR MANAGER’S MOTIVATION نوشته: اسکات مایرز ( HBR 1996 ) SCOTT MYERS

26. 8- کتاب الگوهای سازمانهای یادگیرنده و یاددهنده MODELING FOR LEARNING ORGANIZATIONS نوشته: جان مورکرافت و جان استرمن (1994) JOHN D.STERMAN & JOHN . MORECROFT 9- کتاب نظم پنجم THE FIFTH DISIPINE : THE ART & PRACTCE OF THE LEARNING ORGANIZATIONنوشته : پیتر سنج(1990)PETER M.SENGE10- مقاله : چالش های بهره وری THE NEWPRODUCTIVITY CHALLENGE نوشته : پروفسور پیتر دراکر (1991)PETER F.DRUCKER

27. 11- مقاله : ایجاد سازمانهای یاددهنده و یادگیرنده BUILDING A LEARNING ORGANIZATIONS نوشته : دیوید گاروین (1993) DAVID GARVIN 12- کلیدهای طلایی مدیریت منابع انسانی نوشته: استیفن رابینز ترجمه غلامحسین خانقایی از انتشارات فرا 1382 13- کتاب راهبردهای مدیریت منابع انسانی نوشته : مایکل آرمسترانگ ترجمه دکتر خدایار ابیلی وحسن موفقی از انتشارات فرا 1382 14- کتاب مدیریت منابع انسانی نوشته: دکتر اسفندیار سعادت نشر سمت 1382 15- کتاب مدیریت دانش نوشته : داونپورت و پروساک ترجمه دکتر حسین رحمان سرشت نشر ساپکو 1379

28. 16- کتاب سه کلید توان افزایی نوشته: کن بلانچارد ترجمه مهندس فضل الله امینی از انتشارات فرا 1379 17- کتاب کشف توانمندیها نوشته: باکینگهام و کلیفتون ترجمه دکتر عبدالرضا رضائی نژاد از انتشارات فرا 1383 18- کتاب مردم در سازمانها نوشته : ترنس آرمیچل ترجمه دکتر حسین شکر کن نشر رشد 1377 19- کتاب مدیریت منابع انسانی نوشته : دکتر ناصر میر سپاسی نشر مولف (1369) 20- منابع ذکر شده در پاورقیهای مجموعه ارائه شده 21- منابع روز زنده جهانی بویژه منابع دانشگاهی و کارشناسی و خدمات مشاوره ای توسعه مدیریت ازطریق ارتباطات زنده شبکه چهانی علم و فناوری

29. جمعی که زیر چرخ شبی روز کــرده انـــــد چون شمع دل خنک به نسیم فنا کنند نتوان به خواب در دل شب فیض صبح یافت کاین در به روی دیـده بیــدار وا کنند این راه دور زود بــــــــــــه انجـام میــرســـد از دست اختیار عنــان گر رهـــا کنند آزادگان که دست بـــه عالـــم فشانــــده انــــد سیر بهشت در دل بــی مدعـــا کننــد ای مدعــــی بســـــوز که عشـــــاق بی زبان صد داستان به یک تپش دل ادا کننـد صائب تبریزی