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以六標準差之工具改善直銷業物流中心補貨流程

以六標準差之工具改善直銷業物流中心補貨流程. 南台科技大學六標準差報告 指導老師：王鵬森 　　　　報告學生：鄭惟民 班級：碩研工管一甲 學號： m99u0109. 資料來源： 中華民國品質學會第 43 屆年會暨第 13 屆全國品質管理研討會 魏俊卿 楊景婷 陳慧娟 吳欣倫 清雲科技大學工業工程與管理系. 1. 前言 2. 文獻探討 3. 專案執行過程 4. 改善方案與控制計畫 5. 結論與建議 6. 參考文獻. 前言.

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以六標準差之工具改善直銷業物流中心補貨流程

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  1. 以六標準差之工具改善直銷業物流中心補貨流程以六標準差之工具改善直銷業物流中心補貨流程 南台科技大學六標準差報告 指導老師：王鵬森 　　　　報告學生：鄭惟民 班級：碩研工管一甲 學號：m99u0109 資料來源： 中華民國品質學會第43 屆年會暨第13 屆全國品質管理研討會 魏俊卿 楊景婷 陳慧娟 吳欣倫 清雲科技大學工業工程與管理系

  2. 1.前言 2.文獻探討 3.專案執行過程 4.改善方案與控制計畫 5.結論與建議 6.參考文獻

  3. 前言 • 在台灣直銷事業吸引了近300 萬的人，創造新台幣357億元的高營業額 (中華民國經濟部，2007)，這項成績象徵國內直銷市場的蓬勃發展。但是直銷業不僅限於行銷，其結合了物流配送、庫存管理、流程管理…等後端作業。 • 物流中心為連結上游製造商到消費者的關鍵機能，若供應商無法迎合市場上消費者的需求，將會使銷售無法順利拓展。因此物流工作對於直銷業商品流通非常重要。

  4. 本個案研究是以國內某美商直銷公司為例，探討其物流中心之補貨流程改善。造成這些問題的主因是存貨空間未即時掌握、無法準確預估存貨的需求量及安全庫存天數等。本研究利用六標準差作為流程改善專案的研究工具，進行跨部門的整合，改善物流中心補貨機制，降低補貨次數及缺貨率之問題。本個案研究是以國內某美商直銷公司為例，探討其物流中心之補貨流程改善。造成這些問題的主因是存貨空間未即時掌握、無法準確預估存貨的需求量及安全庫存天數等。本研究利用六標準差作為流程改善專案的研究工具，進行跨部門的整合，改善物流中心補貨機制，降低補貨次數及缺貨率之問題。

  5. 文獻探討-六標準差 • 企業界定義六標準差為：「工程師與統計師所運用之高度技術性步驟，藉以精化產品和流程。」而在統計上六標準差即為，每百萬操作中僅有3.4 次錯誤。對企業而言，六標準差是為了近乎完美地達成顧客的要求 。六標準差是為了讓一家公司達成更高的獲利、更好的競爭力與顧客滿意度，以進行全面性的「文化變遷」。

  6. 六標準差流程改進透過DMAIC來解決問題： • (1)界定 (Define)：界定問題和顧客需求。 • (2)衡量(Measure)：衡量誤差和流程作業。 • (3)分析 (Analyze)：分析資料並找出問題肇因。 • (4)改進 (Improve)：改進流程並去除誤差的肇因。 • (5)控制 Control)：控制流程已確定不再發生誤差。 • 經過以上之五大階段後，成功地探尋出造成流程變異之真因，針對這些主因進行改善。在改善之後，擬定有效的管控計畫，持續進行流程之監控，維持改善之成果。

  7. 文獻探討-直銷與物流中心 • 對於直銷的定義是：「直接於消費者家中或他人家中、工作地點或零售商店以外的地方進行商品的銷售，通常是由直銷人員於現場，對產品或服務作詳細說明或示範」(中華民國直銷協會，2007)。 • 目前台灣直銷業指的多半是所謂「多層次傳銷」。

  8. 直銷 • 由於多層次傳銷大多屬於會員性質，因此與其他零售業的特性有顯著的不同，其特色如下 (中華民國直銷協會，2007)： • 1. 顧客加入會員後，會有級強烈的向心力和顧客忠誠度。 • 2. 對直銷商來說，直銷公司的信譽與各種的服務支持度十分重要。 • 3. 直銷公司對於所生產的產品品質要求較高。 • 4. 直銷是人的事業，對於會員顧客的服務非常重要。

  9. 物流中心 • 物流中心有訂單處理、倉儲管理、物通加工、揀貨配送，甚至兼具尋找客源、擁有最終通路、採購、產品設計及開發自有品牌等功能，由於作業量的增加，今後流通市場將朝「專業化」、「效率化」、「整合化」的趨勢發展 • 在直銷業銷售過程中，具有整合機能的物流中心顯得格外重要，不僅提昇了通路配送的效率，對直銷業亦有策略上的意義，有助於市場的拓展與資訊的聯繫與收集，達到市場與通路的掌握，可協助直銷業掌握商品流通庫存，達到充分支援直銷商的目標

  10. 專案執行過程-定義 • 第一個步驟為定義專案，製作專案章程 (project charter)。本專案名稱為中心補貨控制流程改善專案。專案研究主題是針對該公司桃園物流中心對各分中心的補貨機制重新檢視，以降低缺貨率的發生。 • 經小組討論得知，由於物流中心對於各分中心存貨空間的訊息無法即時得知，以至於無法正確的掌握補貨數量，造成缺貨的狀況發生。此外，對於不同產品的種類銷售模式未區隔，造成補貨訊息錯誤。公司對每月不同時期的存貨需求量需要適時的調整，不同分中心的安全庫存天數需要重新檢視。

  11. 改善前該公司補貨頻率每天補貨一次，目標希望改善後達到隔天補貨。各分中心的某一品項暫停供貨時間 (temporary not available, TNA) 以10 天為目標。此外，補貨品項的數量不正確會影響不正常的調度次數，同時補貨頻率改變可能也會造成各分中心緊急補貨品項和次數增加。為了防止此項副作用，改善前緊急補貨品項平均每週40項，每週調度次數10次。設定專案目標為每週緊急補貨品項少於15項，調度次數減少到3次。

  12. 專案執行過程-衡量 • 利用流程圖分析後發現流程中包括六個主要的步驟：安全庫存的計算、確認分中心應補貨資訊、銷售變動的掌握、揀貨作業、出貨運送作業、分中心收貨。

  13. 專案小組利用I/O map 進行流程之輸入變數 (X)、流程作業與輸出變數 (Y) 的分析。補貨流程的輸出變數共有13 項，其中重要的輸出變數 (大Y)：合理的安全庫存量、正確的補貨品項、補貨頻率、合理的到貨時間點等。列出的輸入變數共有22 項，其中可控制的輸入變數13項、不可控制的7 項、關鍵的9 項、有作業標準的8項。 • 接著專案小組利用C&E Matrix 進行關鍵流程變數的篩選，其評分標準是由輸入變數 (X) 對重要的輸出變數 (大Y)進行關鍵性分析，再由排序結果找出有哪些輸入變數是影響輸出變數的關鍵輸入變數 (key point input variable, KPIV)。

  14. 此研究針對輸入變數篩選出七項KPIV包括：促銷產品銷售的掌握、分中心存貨空間的考量、銷售量參考期間的設定、新產品銷售趨勢的掌握、存控人員專業度、系統補貨建議訊息的完整性、轉運產品SKU標示的正確性。圖1為所討論之部分的因果矩陣圖的結果。此研究針對輸入變數篩選出七項KPIV包括：促銷產品銷售的掌握、分中心存貨空間的考量、銷售量參考期間的設定、新產品銷售趨勢的掌握、存控人員專業度、系統補貨建議訊息的完整性、轉運產品SKU標示的正確性。圖1為所討論之部分的因果矩陣圖的結果。

  15. 專案執行過程-分析 • 專案小組將C&E Matrix所得到的7個kPIV進行FMEA分析，探討影響這些KPIV的真因，部分總表如圖2所示 • 改善與控制 • 從因果矩陣圖的分析中我們可得到關鍵輸入變數，FMEA 方法則針對關鍵輸入變數進行深入分析，找出建議行動方案，最後再把這些關鍵輸入變數進行管制計畫。

  16. 改善方案與控制計畫 • 專案小組依據上述分析的結果，分別針對該公司的全省各分中心商品選購館與該公司的存控組和資訊部研擬具體的改善方案。 • 1. 依據小組討論後，將產品的補貨類別分為A、B、C三類，說明如下： • (1) Products Category A：一般品項 • 控制方法：補貨數量以每日平均銷售量為基準，台北因為庫存空間較小訂為安全庫存2天，再訂購點4 天，其他地區安全庫存3天，再訂購點6天。

  17. (2) Products Category B：Slow Moving • 控制方法：所有商選館安全庫存訂為8 個，再訂購點訂為10 個。 • (3) Products Category C：新產品 • 控制方法：該類的產品品項平時並不多。控制方法由人為判斷所該補的貨量，工作負擔並不大，上市7 天後再由系統自動歸入A類或B類。

  18. 2. 庫存警示報表機制的建立： • (1) 控制方法：可選擇一個品項或所有庫存之品項，也可僅列出低庫存警訊的品項。低庫存警訊＝庫存量低於3天安全庫存 (台北2天)。 • (2) 預期效益：低庫存對於工作人員有主動警示，如果超過安全庫存可提示工作人員是否要緊急補貨，避免造成各中心商選館缺貨。

  19. 3. 人員專業度的培養 • (1) 控制方法：訂立人員訓練的計畫項目如下： • (1) 建立定期訓練計畫：針對所有存控工作人員，每三個月進行定期及不定期進行教育訓練。 • (2) 製作知識庫，經驗傳承：方便讓人員查詢工作上需求經驗，例如中心活動通報機制、AS400 系統等資料庫都可查詢到數據的依據。 • (3) 建立考核制度並記錄追蹤。

  20. 4. 各商品選購館空間利用情形的追蹤 • (1) 說明：擬定一項各商品選購館空間與庫存情況之調查機制。 • (2) 控制：分中心空間的檢討半年進行一次。定義架上庫存天數加上備貨區庫存天數等於總庫存天數。

  21. 5. 銷售量參考期間的設定 控制方法：由系統自動設定與控制。 • 6. 系統建議的補貨數量合理性 控制方法：系統可自動依產品A、B、C之分類進行補貨。

  22. 改善成果 • 對各分中心存貨空間的通報機制已經建立並實施，每半年檢討一次，對各分中心空間運用的掌握已達成。對於緊急補貨次數在新機制實施前，3 到5 月平均每週約7次，品項為50 項。資訊系統運作後，6 到7 月為每週5 次，品項為15 項。目前尚未達到各中心每週3 次以下，總品項少於15 項的目標，但專案小組相信很快可以達成。存控人員處理作業的時數方面，改善前對一家分公司配貨計算需一小時以上。系統運作後，每一家分公司配貨時數不到半小時即可完成，配貨工時減少了半小時之多。

  23. 結論 • 近年來，國內直銷業者為了提升市場競爭力，無不推陳出新並加強對直銷商服務。直銷業以「顧客至上」為服務要點，提升直銷商和顧客之間的忠誠度以及信任感。 • 本文以一個國際知名的美商直銷公司，其對於顧客服務水準所提出相關的改善方案中，遭遇到物流中心對全國各地商選館補貨機制的問題。由於補貨機制對於各商選館的庫存量和對客戶之服務水準有極大之影響，庫存量高會造成資金的積壓，庫存量低會導致顧客服務水準的降低。因此為了使物流中心補貨機制獲得改善，提升物流績效，該公司進行物流中心補貨機制改善專案。

  24. 本專案利用六標準差的邏輯路徑和一些工具，進行物流中心補貨流程之評估與分析，找出導致該流程變異之真因，並且提出改善方案，藉以提高作業效率與降低儲庫成本。在改善之後並擬定有效的管控計畫，進行流程改善成果之監控與維持。本文並對該公司執行六標準差專案之經驗提出檢討與建議，期望為產業界提供參考。本專案利用六標準差的邏輯路徑和一些工具，進行物流中心補貨流程之評估與分析，找出導致該流程變異之真因，並且提出改善方案，藉以提高作業效率與降低儲庫成本。在改善之後並擬定有效的管控計畫，進行流程改善成果之監控與維持。本文並對該公司執行六標準差專案之經驗提出檢討與建議，期望為產業界提供參考。

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