建立公司願景

建立公司願景

發展願景的能力 • 不斷調整策略與做法，同時仍保有不變的核心志向與核心價值 • 在因襲與變革之間求取平衡的寶貴能力 • 真正了不起的公司知道，「永遠不該改變的事物」和「應該容許改變的事物」兩者之間究竟差別何在 • 願景對於何者應該保存，何者應該改變，提供了指引

願景的概念 • 不幸的是，一般的願景宣言通常都很含混，而且枯燥乏味 • 「核心理念」與「盼願的未來」 • 通曉尋找核心理念的探索過程，能夠將其願景宣言與一股驅動真正高瞻遠矚公司的基本原動力串連在一起。這股原動力也就是保存核心並刺激進步的動力。

核心理念 • 核心理念界定了一個組織的恆久性格，一種始終一致的認同；這種認同超越產品或市場週期、技術突破、管理時潮以及個別領導者之上 • 建立高瞻遠矚公司的人，最持久、最重要的貢獻，就是核心理念 • 知道自己是誰比知道自己往何處去更重要。因為隨著周遭世界發生變化，我們所要前往的地方也會改變

核心理念 • 核心理念是由組織的核心價值與核心志向所構成，它有如一劑黏膠，讓公司在成長及變革時，能夠維持凝聚 • 所謂核心價值，乃是一個組織，基本且持久奉行的信念。即使這些價值演變成不利競爭的因素，仍會繼續奉行下去 • 核心志向，則是指組織存在的根本理由

發掘核心理念 • 我們無法創造或設定核心理念，只能發掘核心理念 • 不要問，我們應該持有什麼樣的核心價值？而要問，我們真誠而熱情擁護的核心價值是什麼？ • 不應該把我們認為公司應有（但沒有）的核心價值，與真實的核心價值兩相混淆。如果這麼做，只會引來公司上下一片譏諷之聲：「他們想騙誰啊？我們都知道那不是這裡的核心價值。」

HP Way • 一方面刺激進步，一方面保存核心的動力 • 作業方式、文化模式、以及企業策略的激進變革，並不表示公司的核心原則HP Way就會淪喪其精神 • 惠普之道就是尊重每個人和承認他們每個人的成就，個人的尊嚴和價值是惠普之道的一個重要因素 • 竭盡所能提升品質與可靠度、願意承擔社會責任，以及一種觀念：公司存在的志向，是要為促進人類進步與福祉，在技術方面做出貢獻

如何讓員工分享公司的核心理念？ • 不必想辦法了，因為那根本沒辦法。經理人應該做的是，尋找本來就與我們氣味相投，核心價值與志向相近的人，吸引這些人過來，留住他們；讓那些無法分享公司核心價值的人到別的地方去

核心價值 • 偉大的公司會自己決定什麼是核心價值，不受眼前的環境、競爭上的要求或管理的時潮所影響 • 公司的核心價值不一定要包括顧客服務（新力就沒有），也不一定要包括尊重個人（迪士尼就沒有）、品質（華爾商場就沒有）、市場聚焦（惠普就沒有）或團隊合作（諾德斯壯就沒有） • 關鍵不在於公司需要「什麼」核心價值，而在於公司一定要有核心價值

闡明核心價值-火星小組 • 獲選的人能夠精準闡明核心價值，他們是代表公司「基因密碼」的切片 • 你個人帶著什麼核心價值到工作上？（必須是非常基本的答案，無論是否得到獎勵都會堅持奉行這些價值） • 你會怎麼告訴你的兒女，你對工作的核心價值是什麼？ • 你希望他們長大成人時，秉持什麼樣的核心價值就業？ • 假如明早起床時，有一筆錢足夠讓你餘生都不必再工作，你會繼續奉行那些核心價值嗎？ • 你能否預見在一百年後，這些價值對你的效力仍然和今天相同嗎？ • 即使其中有一部分成為不利競爭的因素，你還會願意繼續固守那些核心價值嗎？ • 假如你明天要成立一家不同領域的新公司，不管它屬於哪個產業，你會把哪些核心價值注入新公司？

核心價值：公司的基本信念 [新力] 提升日本文化及民族地位打頭陣做先鋒-不跟在別人後面；做不可能的事鼓勵個人能力與創意 [迪士尼] 拒絕冷嘲熱諷的態度與言論培養並傳布健康的美國價值創意、夢想、想像力狂熱地注意一致性與細節保存並掌控迪士尼的魔幻世界 [菲利普莫里斯] 自由選擇的權利求勝-漂亮擊敗其他公司鼓勵個人主動開創機會以功績為本；沒有一個人理所當然擁有任何東西勤奮工作，持續不斷自我改善 [默克] 公司社會責任公司每一層面皆卓越，無可置疑以科學為本的創新誠實與正直利潤，但利潤須源自對人類有益的工作 [諾德斯壯] 對顧客的服務重於一切勤奮工作，重視個人生產力永不滿意聲譽卓越；成為某特殊事物的一部分

核心志向 • 核心志向觸及了在賺錢之外，公司存在的更深層理由 • 也許你可以達成某個目標，或完成某項策略，但你沒有辦法真正實現志向；因為它就像地平線上指引方向的明星 ─ 永遠可以追求，卻從來也搆不到。雖然志向本身通常不改變，但它卻會啟發變革。 • 志向永遠無法真正實現，此一事實意味著企業組織也永遠無法停止激勵變革與進步

志向永遠無法真正實現 • 「我們存在，是為了遵行我國政府的特許規定，並透過將抵押貸款包裝成證券投資，而能在第二次抵押市場取得一席之地」 • 「我們要透過持續推行住者有其屋以強化社會結構。」 • 3M不把公司的志向界定為生產黏著劑與研磨劑。「永遠追求以創新的態度解決未解決的問題」

志向會啟發變革 • 惠普存在的志向，不是為了製造電子測試與評量設備，而是要做出可以改善人類生活的技術貢獻 ─ 因為設定了這樣的志向，引領惠普遠遠跨離最初的電子設備業。 • 假如迪士尼當初是以製造卡通為志向，而非以使人類快樂為志向，也許今天就不會有米老鼠、迪士尼樂園、明日世界實驗模型中心，也不會有安納翰無敵鴨曲棍球隊了

探求公司志向的方法-五個為什麼 • 「我們製造某某產品，提供某某服務」，然後接著問：「為什麼重要？」連問五次 • 「竭盡所能，提供最好的市場研究資料。」變為「對促進顧客成功會有貢獻嗎？」 • 製造砂石和瀝青產品的。製造瀝青和砂石之所以重要，首先是因為公共基礎建設的品質，在人民的安全與經驗中，扮演關鍵的角色；其次，在坑坑洞洞的道路上駕駛既令人不快，又很危險；此外，七四七飛機無法在施工品質不佳或採用劣質混凝上所造出的跑道上降落；最後，建材低於標準的建築物，會隨著歲月而變得脆弱，而在地震中垮下來。透過這樣的自我反省，該公司也許會導出如下志向：藉由提升人工建築物的品質，讓人們的生活更好

核心志向：公司存在的理由 [默克] 維持並改善人類生活 [耐吉] 體驗競爭、獲勝、擊垮競爭對手的心情 [新力] 體驗為造福大眾而發展科技、應用科技所帶來的喜悅 [華爾商場] 讓老百姓都有機會與有錢人購買相同的東西 [迪士尼] 讓人們快樂 [太平洋劇場] 提供人們一個地方 · 讓他們使社區更豐富、更進步 [3M] 以創新的方式，解決尚未解決的問題 [嘉吉穀物(Cargill)] 提升全球各地的生活水準 [范尼美（Fannie Mae）] 透過不斷推行「住者有其屋」而強化社會構 [惠普] 為增進人類福祉而做出技術上的貢獻 [失去的箭（Ｌost Arrow Corporation）] 扮演社會變革的角色模範與工具

志向為持股人創造最大財富? • 玩「企業終結者」的遊戲 • 將公司賣給某人，全部員工都能以原來的薪資水準，繼續保有工作。最後，假設這名買主計劃在收購之後，把該公司的產品或服務停止提供，營運結束，商標品牌束諸高閣等等。原來的公司最終將完全消失 • 你會不會接受這筆交易？原因呢？假如公司不再存在，有何損失？為什麼公司繼續存在有其重要性？ • 這套遊戲對於協助現實、精明、專注於財務的高階經理人思考公司存在的深層理由，功效頗為宏大

核心能力 vs核心理念 • 核心能力是一種策略上的概念，目的在界定公司能力，公司格外專長於什麼？但核心理念所要掌握的則是：公司為何而奮鬥？為何而存在？核心能力應該與公司的核心理念搭配良好，而且往往建立在核心理念之上；但兩者並不是同一件事。

盼願的未來 • 須確認若干大膽擴展的目標。一個十至三十年的大膽目標 • 公司應該清楚闡明，達成這些目標，對公司將會有什麼樣的意義。它所傳達的是具體的、看得見的、生動明晰的、真實的東西。另一方面，它所涉及的卻是尚未到來的時刻，帶著夢、希望與渴盼 • 亨利福特立定了「汽車全民化」的目標，然使告訴全世界：「當我達成目標時 … … 每個人都會有一部車。屆時，馬匹將從我們的公路上消失無蹤。」

BHAG（Big,Hairy,AudaciousGoals) • 所有公司都有目標。但有目標是一回事，決意接受巨大的挑戰（例如攀登聖母峰）卻是另一回事，真正的BHAG既明確且具有說服力，既可以充做一致的努力焦點，也可當做啟發團隊精神的觸媒。它有一條清楚的終點線，因此公司會知道是否已經達成目標；人都喜歡奔向終點線。 BHAG會吸引人、抓住人。它真實明確、散發活力、焦點十分清楚 • 例如，美國太空總署一九六零年代的登月任務

願景層次的BHAG • 須以十到三十年的努力來完成 • 必須做超越公司目前能力與目前環境的思考。事實上，創造這樣一個目標，會迫使高階經理人變得高瞻遠矚，而不再只善於策略與戰術 • BHAG不打包票（成功的機率也許只有50%至7O%）但公司無論如何必須相信能夠達成目標 • 四個類型分別是：目標型BHAG 、共同敵人型 BHAG 、角色模範型BHAG 、以及內在轉型類型BHAG

鮮活描述 • 成為公司最搶手的一個部門 • 我們將受到同儕尊重與讚美；終端產品部門將會積極尋求我們所提供的解決方案；由於我們的技術貢獻，終端產品部門所推出的產品將會在市場上大有斬獲；我們會引以自豪；公司級有潛力的新秀，都想擠進我們部門工作；人們主動反映說，他們喜歡所做的工作；（我們）部門的人行動敏捷；（他們）心甘情願努力工作，因為那是他們所想要的；員工和顧客都會覺得，我們部門對他們的人生造成正面貢獻 • 熱情、感情與確信，乃是鮮活描述所不可或缺的要素

幾個要點 • 核心志向比做地平線上永遠追逐不到的星星：而BHAG則可比做一座能登頂的山。一旦達於頂峰，我們就要繼續爬其他的山 • 找尋核心理念，是一段發現的過程：但設定盼願的末來，卻是一段創造的過程 • 勾劃一幅公司二十年後的圖像 • 假設我們繼續從事這行二十年；會想看到什麼？這家公司看起來應該是什麼模樣？員工對公司應該有什麼樣的感覺？公司屆時應該已經有什麼樣的成就？假如二十年後，有人在知名商業雜誌上寫一篇關於本公司的文章，文章裡會怎麼說？

幾個要點 • 建立盼願的未來是在創作未來，不是在預測未來 ─ 創作並無正確答案可言 • 盼願的未來會涉及類似以下的基本問題：會讓我們更有活力嗎？有激勵作用嗎？會增強前進的動力嗎？能推動嗎？盼願的未來本質上應該非常令人振奮，即使原先設定目標的領導人走了，公司還是可以繼續受到前景的激勵 • BHAG不是普普通通的目標，而是一個「大」、「驚險」且「大膽」的目標 • 創造有效果的「盼願的未來」，需要有某種程度不講理性的信心及承諾

達不到的BHAG • 差別不在於所設目標的難易：高瞻遠矚公司所設的目標往往更大膽、更有雄心，差別也不在是否有領袖魅力十足、高瞻遠矚的領導人：高瞻遠矚公司往往也沒有這樣一位領導人，照樣達成他們的BHAG，差別也不在策略良窳 • 高瞻遠矚公司達成目標，通常主要是透過一道有系統的「廣為嘗試，行得通就繼續」的程序，而較少靠精心擬訂的策略計畫。他們的成功，主要靠提升組織實力，以此為開創未來的主要方法

「我們達到了」症候群 • 在考慮盼願的未來時，要提防「我們達到了」症候群 - 當達成某個BHAG ，卻無法以另一個取而代之時，就容易產生這種自滿的「嗜睡症」 • 盼願的未來只有在尚未實現之前，才對公司有幫助。我們常常聽到高階經理人說：「一切不再像以前那麼有意思；我們似乎失去了動能。」通常，會出現這樣的言論，表示公司已經爬上一座山，但還沒有找到一座新的山可以爬

高瞻遠矚公司的基本原動力 • 大多數這類宣言都是一堆價值、目標、志向、哲學、信仰、渴望、規範、策略、實務做法與描述組合而成的大雜燴。這些東西通常是一串乏味、混亂且結構不健全的文字，所引發的反應則是「說的都是事實，但誰在乎？」 • 這些宣言鮮少與高瞻遠矚公司的基本原動力（保持核心並刺激進步）直接發生關聯 • 永續經營的公司，最重要的引擎是那股原動力，而不是願景或使命宣言。願景只不過提供了一個環境架構，以促使這股原動力產生。公司要能夠建立得高瞻遠矚， l ％靠願景， 99 ％靠「編隊」

一九五零年代的新力 • [核心理念] • 核心價值 • 提升日本文化及民族地位 • 打頭陣做先鋒不跟在別人後面；做不可能的事 • 鼓勵個人能力與創意 • 核心志向 • 體驗為造福大眾而發展科技、應用科技所帶來的喜悅 • [盼願的未來] • BHAG • 成為一家以扭轉日本產品在全球品質不良形象而聞名的公司 • 鮮活描述 • 我們將會創造出風行全世界的產品 … … 我們將成為第一家進入美國市場的日本公司，直接在那裡配銷 … … 我們將完成美國公司所未能完成的創新一例如電晶體收音機 … … 五十年後，我們會成為全世界最知名的品牌 … … 象徵創新與品質，可與任何地方最具創新的公司匹敵 … … 「日本製造」將代表精品，而不再是劣質品的同義詞。

結論 • 創造出隊型好、默契佳的團隊，也許是公司最重要的工作。不過，第一個步驟往往是修改願景或使命，把它置於一個可以建造高瞻遠矚公司的有效環境架構下。假如這項工作做得正確，至少十年之內不必再重做。

建立公司願景

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