第二章规划企业战略与市场营销管理

1. 第二章规划企业战略与市场营销管理 教学目标： 1 了解规划企业战略和市场营销管理的含义、作用和步骤； 2 掌握界定企业使命、区分战略经营单位、规划投资组合与成长战略的基本方法； 3 掌握规划和实施市场营销管理过程

2. 1958年建厂 漯河肉联厂 1984总资产468万元累计亏损534万元。 1993年销售额8.78亿元，利润7045万元； 2002年利税5.02亿元 集中资金发展肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印、销售等纵向一体化的产业链。 降低财务成本； 踏遍千山万水、历尽千辛万苦、 走进千家万户、说尽千言万语 放心肉 食品安全大如天。 • 双汇 营销案例比较

3. 春都 • 1958年建厂洛阳肉联厂 • 1984年总资产2000万元，利税200万元。 • 1993年销售额11.6亿元 利润1.08亿元 • 2002年亏损6982万元 • 收购洛阳旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食 • 品厂等10对家亏损企业 。6.6亿元被无效的项目占用，2.3亿元亏损企业兼并打了水漂； • 在全国不设一兵一卒，等靠；

4. 企业总体战略 1、确定企业使命（任务书） 2、确定企业目标 3、安排战略业务组合 4、规划成长战略 规划经营战略 1、分析经营任务 2、分析战略环境 3、分析战略条件 4、选择战略目标 5、选择竞争战略 6、形成战略计划 职能战略 职能部门的战略和 企业各部门准备 市场营销计划

5. 第一节 企业战略与战略管理 一 企业战略及特征 是企业为了使自己的资源、能力同市场环境相适应，加强应变和竞争能力，为实现各种特定目标以求自身发展而制定的长期性、全局性、方向性和根本性的计划。 特征： 全局性、长远性、抗争性、纲领性

6. 二 企业战略的层次结构 1 总体战略 2 经营战略 3 职能战略

7. 第二节 规划总体战略的步骤：（一）确定企业任务（使命） • 企业使命是有关企业做什么的总概括， 它包括了企业所正在做的事情或想要做的事情。 • 我们的企业是干什么的？； 顾客是谁？； • 我们对顾客的价值什么？；我们的业务将是什么？ • 我们的业务应该是什么？

8. 企业以往突出的特征和历史背景条件； 企业的成就、优势、政策、公众形象等；  所有者和管理者的偏好； 他们的见解、意图和偏好会影响战略任务的性质和特征； 企业使命（任务书)的考虑因素：

9.  企业周边环境的发展变化； 环境的变化不同程度地影响着企业市场机会的变化； SWOT (strengths. weaknesses. Opportunities. threats)  企业的资源技术情况； 人、财、物资源决定企业进入某种业务的可行性；  企业的专长及特有的能力； 企业的任务必须结合企业的核心能力和优势，应扬长避短；

10. 企业使命（任务报告书）的内容： 企业任务：解决人类的能源问题；（美孚） 企业目标：加强新能源的勘查； 增加新能源的开发、研究投资； 开发节约能源的方法； 营销目标：明年新产品的销售增加10% 加强节约能源的宣传活动； 营销战略：明年推出3个新产品； 通过邮寄、tv等普及节能信息；

11. （二）确立企业目标 • 企业目标是指企业在未来一定时期内所要达到的一系列具体目标的总称。 企业目标具体包括： 产品销售额和销售增长率、产品销售地区、市 场占有率、利润和投资收益率、产品质量与成本 标准、劳动生产率、产品创新、企业形象等 一定的利润和投资收益率是企业最重要的核心目标； 产品创新、塑造产品与企业的良好形象，也是企业的重要战略目标；

12. 企业目标要符合以下要求：  多重性 （应有若干个具体目标）  时限性 （必须明确规定的时间界限）  数量化 （尽可能使目标数量化）  可靠性 （目标从实际出发，适应企业的资源和市场环境）  层次化 （按照轻重缓急程度、主次从属关系）  阶段性 （不少长期目标应当分阶段提出具体要求） 协调性 （各项具体目标间应协调一致的，而不是互相矛盾、抵触的）  社会一致性 （企业目标应当有益于增进社会整体利益，与社会经济发展目标相协调）

13. （三）安排产品（业务）组合 （1）划分战略业务单位 要把所有业务分成若干个战略业务单位（Strategic Business Units） （2）对战略业务单位进行评估和分析 20% 10% 0% 明星类 问题类 市场增长率 4 3 5 1 2 金牛类 狗类 7 6 8 • 4.0 2.0 1 0.40.2 0.1 • 相对市场占有率

14. 市场增长率： 表示产品年销售额的增长比率； • 相对市场占有率： 战略业务单位产品的市场占有率于最大竞争对手市场占有率之比； 0.1表示本公司战略业务单位的市场份额是最大竞争对手市场份额的10%；

15. 明星类： 市场增长率高，市场占有率高的战略业务单位。这类业务单位增长迅速，公司需要投入大量的资金，以支持其发展。当前还不能带来很多利润，但具有潜在的获利能力。增长率会减慢下来，成为现金提供者（金牛类） • 金牛类： 市场增长率低，市场占有率高的战略业务单位。它为企业提供大量的现金，对企业金牛类业务单位越多越好；

16. 狗类： 市场增长率低，市场占有率也低的战略业务单位。利润微薄，有时甚至亏损，应加以减缩或淘汰； • 问题类： 市场增长率高，市场占有率低的战略业务单位。多数产品最初属于此类。快速增长的市场中，处于不利的竞争地位，需要大量的现金来增加人力、物力来扶持，赶上快速增长的市场，还要与竞争者夺取市场。

17. （3）确定各个战略业务单位的投资决策 发展策略—目标是提高产品的市场占有率，必要时放弃短期利润，适用于问题类中有希望转为明星类的产品； 维持策略—目标是维持产品的市场占有率，适用于金牛类产品，特别是大的金牛，是它继续为企业提供大量现金；

18. 收割策略—目的在于增加产品的短期现金收入，而不是长期效果，主要适用于金牛类中前景暗淡的弱小产品，对于某些还没有放弃计划的问题类产品和狗类产品也使用；收割策略—目的在于增加产品的短期现金收入，而不是长期效果，主要适用于金牛类中前景暗淡的弱小产品，对于某些还没有放弃计划的问题类产品和狗类产品也使用；  放弃策略—清理、变卖现有产品，不再生产，把企业的资源转移到那些盈利的战略业务 单位上，适用于没有前途的，造成很大负担的狗类产品和问题类产品。

19. （4）通用电气公司模型（GE） 1. 市场吸引力：

20. 2 业务优势的综合评价

21. 强 中 弱 5.00 3.67 2.33 1.00 高 中 低 5.00 3.67 2.33 1.00

22. （1）投资/扩展战略区 ABD三个区域构成 该地带的市场吸引力为中、高，业务优势，也为中、强。 对于这三类最具前景最具优势的业务，公司应增加投资实施发展战略。 （2）选择/赢利战略区 CEG三个区域构成 市场吸引力为中、低，业务优势为中、弱， 对于这三类前景一般优势较弱的业务，可以采取维持原投资水平和市场份额的战略。

23. （3）收获/放弃战略区 FHI三个区域构成 • 该地带的市场吸引力为中、低，竞争能力也处于偏低水平，公司应该考虑实行收割或放弃战略

24. （四）规划成长战略

25. 现有产品 新产品 现有市场 新市场 （1）市场渗透：在现有市场上增加现有产品的市场份额。（增加购买数量、吸引竞争对手的顾客、潜在顾客） （2）市场开发：用现有产品满足一些新市场的需要。 （3）产品开发：在现有产品的基础上发展一些新的特色，满足现有市场的需要。 （4）多样化战略：以新产品开拓新市场

26. 生产供应一体化。 企业通过自办、契约、联营或兼并等形式，控制或掌握原材料的供应权。 （2）前向一体化： （1）后向一体化： 生产销售一体化。 企业通过收购或兼并若干个商业企业，拥有或控制分销系统。 （3）水平一体化： 企业收购、兼并或控制竞争者的同类产品的企业，或国内外同类企业合资经营。

27. 企业利用原有技术、特长、条件等发展新产品，犹如从同一圆心向外扩大业务范围。企业利用原有技术、特长、条件等发展新产品，犹如从同一圆心向外扩大业务范围。 （2）水平多角化： （1）同心多角化： 企业利用原有市场，开发某种能满足现有市场所需要的新产品，以扩大业务经营范围，谋求新的增长。（现有客户） （3）集团多角化（跨行业多角化）： 企业发展与原有产品、技术和市场毫无关联的新产品，吸引新顾客，开辟新市场。