Contracts, responsibility, liability, risks in Systems development

1. Contracts, responsibility, liability, risks in Systems development Advokat Arve Føyen FØYEN advokatfirma DA

2. Tema • Prising av ikt-leveranser • Fokus på risikohåndtering • Kontraktsregulering av betydning for prising • Noen  praktiske utfordringer knyttet til • Organisering • Samhandling • Underleverandører • Endringskontroll

3. Faser i anskaffelsesprosessen PlanleggingKravspesifikasjon Forberedelseavtilbud VurderingForhandlingerValg lev. BestillingstidKlargjøringInstallasjon Drift Godkjennings-periode Garantiperiode Faser Kunde Konsulent Leverandører KundeLeverandørKunde LeverandørKundeLeverandør Kunde/Lev.Kunde Kunde Aktører Ordinærdrift Forespør.omtilbud Tilbud Avtale Levering Godkjenning Milepæler

4. Faser i anskaffelsesprosessen PlanleggingKravspesifikasjon Forberedelseavtilbud VurderingForhandlingerValg lev. BestillingstidKlargjøringInstallasjon Drift Godkjennings-periode Garantiperiode Faser Forespør.omtilbud Tilbud Avtale Levering Godkjenning Ordinær drift Milepæler Kontraktsoppfølging

5. Hva er en kontrakt? • Hvem gjør hva • Til hvilken tid • På hvilken måte • Til hvilken pris • Og hvilkeøvrige vilkår

6. To regelsett gjelder sammen • Avtalen • Bakgrunnsretten • Alminnelig kontraktsrett bl. a. uttrykt i avtaleloven og i kjøpsloven • Spesialregler (NS 3430 osv.) • Bakgrunnsretten for øvrig (rettspraksis, juridisk metode)

7. Konsekvenser av dette • Kontrakten som rettesnor • I gode og onde dager • Ta hensyn til bakgrunnsretten • Gir den ønskede løsninger? • Skolemesterklausuler - pedagogikk

8. Kundens rolle Kunden er svært ofte ”underleverandør” • Bidrar med personer i prosjektgrupper • Har laget spesifikasjoner • Oppgi parametere, tilrettelegging for leveranse etc. • Stiller infrastruktur, lokaler og andre ressurser til rådighet

9. Kundens medvirkningsplikt • Manglende oppfyllelse kan medføre ansvar for: • Leverandørs rentetap som følge av forsinket fakturering • Omkostninger til retting og omlevering • Konsekvenstap for selger • Leverandøren kan få rett til: • Utsettelse • Tilleggsbetaling • Heving og erstatning

10. Manglende oppfølging av mislighold • Kan medføre rettstap • Kan endre innholdet i avtalen • Kan påvirke tolkningen av avtalen

11. Betydning for kontraktsutforming • Avtalen må angi tydelig: • Kommunikasjonslinjer • Skriftlighet for alle endringer • Frister, prosedyrer • Hva som skal gjøres for å følge opp kontrakten

12. Praktisk kontraktsoppfølging • Avtalen er et sentralt styringsdokument • Analysér avtalen • Hva skal følges opp • Hvem skal gjøre det • Når? • Utarbeid rutiner

13. Sørg for at de som skal følge opp: • Forstår hele leveransen • Forstår kontrakten • Vet hva de skal gjøre dersom ikke alt går som det skal

14. Overordnet hjelpedokument for kontraktsstyring • Oversikt over milepæler, varslingsfrister og datoer av betydning • Oversikt over hendelser som gir handlingsplikt • Betalingsfrister • Frister for feilmelding • Behandling av endringsmeldinger etc. • Beskrivelse av andre forhold under kontrakten vedr rettigheter og forpliktelser • Rapporter, dokumentasjon, endringer, oppsigelse etc.

15. Oversikt over hjelpedokumenter i ordinær driftsfase Hjelpedokument for kontraktsstyring Standardbrev for endringsordre Feilmelding under drift Standard reklamasjon

16. Oversikt over hjelpedokumenter ved utvidelser av leveransen Sjekkliste for installasjon Standardbrev for feil Og avviksmelding før levering Godkjennelses- protokoll Standard godkjennelsesbrev Avvisning av leveransen

17. Passe særlig på ved kritiske punkter • Når noe går galt • Ved levering/ overtakelse/akseptanse etc. • Ved frigivelse av forskudd/betaling av avdrag frigivelse av garantier • Milepéler

18. Taktiske grep når ting skjærer seg • Prosessen frem til konflikt • Posisjonering meget viktig • ”Red Flags” • Krangel om kontraktsforståelse • ”Forslag” om forskuddsbetaling, • Endring med uoverskuelige konsekvenser eller lignende • ”Bekreftelser” fra motparten på overenskomster du ikke kan huske

19. Hovedhensyn for kunden: • Sørge for kontraktsmessig levering • Posisjonere seg best mulig for utøvelse av misligholdsbeføyelser • Sørge for at uklarheter avklares • Konsekvenser må gjøres kjent for motparten • Begrense skadevirkninger

20. Praktiske tiltak • Sikre bevis • Fysiske bevis • Elektroniske bevis • Skriftlige avtaler! • Gi skriftlig uttrykk for bekymring • Pek på konsekvenser og ta forbehold • Be leverandøren ta ansvar, samt rapportere hyppig

21. Vurdere sannsynlig utfall • Varsle egen organisasjon og evt medkontrahenter som berøres • Anføre force majeure i forhold til medkontrahenter • Passe på utbetalinger/frigivelser

22. Risiko og prising - Konseptuelt Sammenhenger mellom Kostnadsestimering Contingency (sikkerhetsmargin for uforutsette forhold) Prising

23. Prinsipielt • Estimering/costing og prising er i utgangspunktet to atskilte prosesser. • En leverandør må i alle tilfelle ha nødvendig trygghet for sine basis estimater og de ulike kostnadselementene forbundet med den jobben som skal gjøres. • Hvordan et konkret prosjekt skal prises er imidlertid annen vurdering – time & material, fatspris, verdibasert, strategisk, transaksjonsbasert etc. • Det viktige budskapet her er at kostnadsestimatet ikke under noen omstendighet bør endres, dersom det foreligger en prismessig utfordring • Skal kostnadsestimatet endres må man også endre på • Forutsetninger og/eller • Scope for den jobben som skal gjøres

24. Sammenhenger mellom kostnadsestimering, contingency og prising Costing Technology Blueprint Cost Solution Contingency 3rd Parties Other Costs Business Process Blueprint Additional considerations (client, team, schedule…) Direct Non-Payroll Training & Performance Support Blueprint Estimating Model Payroll Application Blueprint Sourcing

25. Negotiating Contingency Additional Value Minimum Margin Cost Solution Contingency Other Costs Direct Non-Payroll Payroll Costing, contingency and pricing Solution Contingency is a budget allocation added to a solution estimate to cover risks that may or may not arise during delivery of the solution. Risks that need to be covered by solution contingency fall into two broad categories: • Delivery Risks - Represents contingency to cover expected outcomes of events that impact the ability to deliver the effort on time and budget. This covers events such as: • Dependent effort(s) not delivered on time • Sign-offs not achieved on time • Resources not available when required or with the right skills • Rework due to quality issues Price range Cost • Estimate Variability - Represents contingency to cover the variability of estimates for known tasks, e.g.: • Uncertainty linked to new technology/application • Estimating assumptions incorrect • Limited detail or specificity of business or technical requirements • Skills and experience of staff lower than previous experience

26. Betraktninger knyttet til risiko • En leverandør må gjøre risikovurderinger langs mange dimensjoner i forbindelse med estimering av utviklingsprosjekter og prissetting • Typisk må følgende aspekter vurderes: • Selve estimatet (arbeidsomfang fordelt på ulike kategorier og de ulike kostnadselementene) • Avtalen og dens betingelser • Varighet av avtalen og mulighet for tilpasninger av avtalen over tid • Kunderelasjonen – styrke og varighet/erfaring • Underleverandører • Endringskontroll

27. Selve estimatet og de ulike kostnadselementene • Hvor sikker er leverandøren i det konkrete tilfellet på kostnadsestimatet og på sin egen evne til å levere i henhold til estimatet? • Har leverandøren den nødvendige forståelsen av løsningen som skal leveres, forvaltes og/eller driftes? • Omfangsdefinisjon og avgrensning, kompleksitetsforståelse og forutsetninger er viktige elementer i denne sammenheng • Et annet sentralt forhold er i hvilken fase estimatet blir utarbeidet. • Vanskelig å estimere med høy presisjon i en tidlig fase. Her brukes ofte en top-down estimeringstilnærming, der estimeringsusikkerheten er stor. I praksis ikke mulig å gi en fast pris på dette stadiet. • I senere faser – typiske etter analyse og/eller design, er det mulig å benytte en bottom-up tilnærming, der estimeringsusikkerheten er lavere, og der det kan være grunnlag for å gi en fastpris

28. Avtalen og dens betingelser • Her er spennet stort – alt fra det enkle og oversiktelige for et isolert utviklingsoppdrag til store og komplekse kontrakter • Både kostnads- og prisvurderinger må vurderes konkret i lys av betingelsene i kontrakten, • Sentralt at Leverandøren forstår innholdet i og konsekvensene av de ulike betingelsene i Kontrakten • Typisk må Leverandøren klare å skille ut de betingelsene som er kostnadsdrivere, og som det eksplisitt må tas høyde for i Leverandørens estimering. • Krav til kvalitet ved go-live er et typisk eksempel på dette – strenge krav til utestående feil ved sluttstilt test påvirker test-estimatet direkte

29. Avtalen og dens betingelser (forts) • Et annet eksempel er SLA-krav eller godkjenningskriteria • Leverandøren må være sikker på at enkelthetene i SLA-regimet/godkjenningskriteria er analysert og vurdert, slik at det kan tas høyde for dette i estimatene. • Typisk vil man i sammenheng med SLA-krav/godkjenningskriteria skille mellom • Den innsatsen som i et normaltilfelle må legges inn for å kunne opprettholde SLA eller oppfylle godkjenningskriteria • Estimat som må legges til for å dekke eventuell straff dersom SLA-krav eller godkjenningskriteria ikke nås (må sees i lys av antall SLA’er, SLA-nivå og nivå på strafferegime)

30. Avtalen og dens betingelser (forts) • Et annet viktig forhold er hvordan tolkningsrommet i kontrakten vurderes. • I en omfattende og kompliserte kontrakter vil gjerne tolkningsrommet være forholdsvis stort på flere områder • Systemet med Kundens funksjonelle kravspesifikasjon som styrende og leverandørens løsningsspesifikasjon med trinnhøyde tolkningsmessig etter kundens spesifikasjon, som i SSA-U, skaper noen utfordringer • Dette må Leverandøren ta med i vurderingene når arbeidet skal estimeres og prises – hva er risikoen for disputter på kontraktssiden, og hvor smidig er konflikthåndteringsregimet?

31. Noen sentrale avtalebetingelser (SSA-U) • Leveranseomfang – Pkt 1 og 2 og Bilag 1-7 • Tolkning – Rangordning Pkt 1.3 • Pkt 8, jfr bilag 7 Pris, Samlet vederlag og betalingsmåte • Akseptansetest, Idriftsetting og levering pkt 2.4 og kriteria for godkjennelse pkt 2.4.5 • Godkjenningsperiode og Leveringsdag pkt 2.5 • Avbestilling – midlertidig stansing Pkt 2.6 • Endringsregime Pkt 3 • Garantiperiode pkt 4 • Kundens ansvar og medvirkning – pkt 6 jfr Bilag 6 – Sanksjonsmuligheter ved ikke-oppfyllelse? • Leverandørens Mislighold Pkt 11. • Kundens Mislighold – Pkt 12 • Rettsmangler – Pkt.13

32. Forberedelser til produksjonssetting (xx virkedager) Spec. fase Godkjennings- periode (3 mnd) Design, utvikling, systemtest 4 5 6 2 1 3 7 8 Akseptansetestperiode 9 Akseptanse og godkjenning • Sign off spesifikasjonsfase • Akseptansetest plan oversendt fra kunde (xx virkedager før oppstart av akseptansetest) • Tilbakemelding akseptansetest plan (xx virkedager) • Gjennomføring av planlagt akseptansetest iht. omforent plan • Retting av innmeldte feil etter endt akseptansetest (xx virkedager) • Retest av rettelser før Akseptansedag (xx virkedager) • Akseptansedag • Oppstartsdag • Leveringsdag

33. Varighet av kontrakten og mulighet for tilpasninger av kontrakten over tid • Hvor låst er kontrakten og hvilke tilpasninger kan gjøres underveis? • Er det rom for re-forhandlinger underveis og hvilken forhandlingsposisjon vil det da være mulig å ta som leverandør? • Hvilke prisreguleringsmekanismer finnes i kontrakten? • Det utgjør en stor forskjell for leverandøren om han kun justerer ut fra KPI eller om man benytter for eksempel Tekna indeks eller IKT Norge indeks • Ved offshoring etc – er det tatt høyde for COLA-justeringer lokalt • I en kompleks langtidskontrakt som favner bredt med få muligheter for tilpasninger underveis, er det viktig for leverandøren å vurderer den helhetlige kontraktsrisikoen. • Det er ofte vanskelig å gjøre dette vitenskapelig – erfaringer, rimelighetsvurderinger og vurdering av kundeforholdet er viktige parametre • I estimeringssammenheng må Leverandøren i tillegg sørge for å ha tatt nødvendig høyde for management kapasitet i ulike dimensjoner, • Contract management • Juridisk bistand over kontraktens løpetid.

34. Kundeforhold • Når Leverandøren vurderer risiko, er vurdering av styrken og varigheten av kundeforholdet svært viktig • Er kundeforholdet i stor grad et partnerskap der relasjonene er tette og gode • Er det et kunde/leverandør-forhold der det er en profesjonell distanse og der kunden i stor grad agerer kontraktuelt? • Heller ikke her finnes noen fasitsvar på hvordan man kvantifiserer risiko, • Helhetsvurderingen er svært ulik i de to ytterpunktene.

35. Underleverandører • Risikovurderingen i denne sammenheng kan deles i to: • Avtaleforhold, avtalens betingelser, fleksibilitet i kontrakten og leverandørrelasjon på samme måte som mot kunde på den ene siden og • Vurdering av underleverandørens evne til å levere som avtalt på den andre siden • Bruk av back-to-back mekanismen kan i stor grad fungere som en sikkerhet • I noen tilfelle kan det imidlertid være aktuelt for underleverandøren å legge inn begrensninger på øvre ansvar eller mulige straffereaksjoner som gjør at back-to-back ikke gjelder fullt ut – eksempelvis SLA-ansvar ifm. tilgjengelighet på en tjeneste som Hovedleverandøren har totalansvar for • Problemet med standard programvare fra 3. part som del av leveransen og totalansvar for hovedleverandøren

36. Underleverandører (forts) • Det er også noen ganger slik at hovedleverandøren må ta over oppgaver helt eller delvis fra underleverandør der underleverandøren ikke evner å utføre oppgavene • Dette resulterer ofte både i mer operativt arbeid og prosessarbeid i tilknytning til avtaletolkning (hvem har ansvaret osv.). • Erfaring viser at det skal mye til før man klarer å løfte denne typen kostnader over på underleverandøren pga. krav til ’bevis’ og dokumentasjon • I mange tilfelle er det ikke god kost/nytte for Leverandøren å kreve dette • Med mindre man har en krystallklar sak, så ender denne typen disputter i beste fall med et kompromiss, og kostnadene ved å drive frem kompromisset er høye • Derfor blir tydelig avgrensning av ansvar, governance struktur og underleverandørens evne til å leve opp til sine forpliktelser viktige parametere i en risiko- og kostnadsvurdering

37. Samhandling og koordinering • Ved flere sidestilte leverandører i større prosjekt • Egen samhandlingsavtale med betydelig krav til koordinering ansvarsavklaring og konfliktløsing på leverandørnivå • Kunden velger ofte å stille seg utenfor og etablerer en egen samhandlingsavtale der leverandørene selv må sørge for avklaringer uten å involvere kunden • Kostnadene for samhandling må kalkuleres inn • I hovedkontrakt • Alternativt i samhandlingsavtalen • Svært vanskelige vurderinger og rom for ”fingerpeking” • Viktig med fall-back og konfliktløsing/eskalering • Kontroll med valg av samhandlingspart

38. Risiko ved endringer

39. Påvirkningsmulighet Påvirkningsmulighet vs endringskostnad Forpliktede kostnader Initierings- fase Planleggings- fasen Gjennomføringsfasen

40. Bemanning Gjennomføring Initiering Planlegging Tid Prosjekt Start Prosjekt Slutt Størst påvirkningsmulighet i tidlig fase

41. Endringskontroll • For å sikre mot risiko initielt og underveis, er endringskontroll svært viktig • For det første må det foreligge dokumentert et avgrenset scope og en enighet med kunde om at endringer skal håndteres som nettopp det – som endringer • Underveis må Partene sørge for å ha et strengt regime på hvordan endringer – og ikke minst gråsone tilfeller – håndteres • Vesentlig mye viktigere innenfor en fastpriskontrakt enn i en time&material basert kontrakt • Men også innenfor T&M er endringskontroll viktig for å kunne sikre • leveransekvalitet • overholdelse av avtalt leveringstid, • og for å etablere et bevisst forhold til kostnadspådrag hos begge parter

42. Spørsmål?arve.foyen@foyen.nowww.foyen.no