LỰA CHỌN VÀ THỰC HIỆN CHIẾN L ƯỢC

1. Chương 7 LỰA CHỌN VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Quảntrịchiến lược

2. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

3. YÊU CẦU CỦA LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC • Thứ nhất, bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh • Thứ hai, bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược • Thứ ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng • Thứ tư, phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi . • Thứ.năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên

4. YÊU CẦU CỦA LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

5. YÊU CẦU CỦA LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

6. YÊU CẦU CỦA LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

7. QUY TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

8. NHẬN BIẾT CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI 1 • Yêu cầu của nhận biết chiến lược hiện tại là làm rõ các vấn đề như vị trí, thế mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của những điểm mạnh và điểm yếu gắn với chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Đây là một trong cơ sở để hoạch định các chiến lược giải pháp. • Để nhận thức đúng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp cần làm rõ 2 vấn đề: Các kiểu chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

9. Phântíchdanhmụcvốnđầu tư 2

10. MÔ HÌNH PHÂN TÍCH DANH MỤC VỐN ĐẦU TƯ • Ma trận BCG • Ma trận GE

11. THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI CỦA DOANH NGHIỆP Loại Bỏ? Xây Dựng? Xây Dựng Duy Trì  Gặt Hái Ngay Loại Bỏ Ma TrậnBCG

12. THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI CỦA DOANH NGHIỆP Ma TrậnBCG

13. THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI CỦA DOANH NGHIỆP Ma TrậnBCG

14. THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI CỦA DOANH NGHIỆP Ma TrậnBCG

15. MA TRẬN GE • Dựatrênmôhình ma trận B.C.G, côngty General Electric (G.E) đãđưaramộtcôngcụphântíchdanhsáchvốnđầutưnhằmđưaranhữngchiếnlượcthíchhợpchocác SBU, vàđượcgọilà ma trận G.E. • Trụcđứngbiểuthịsựhấpdẫncủathịtrường, baogồmnhiềuyếutốvớimứcđộquantrọngkhácnhau. Mứcđộhấpdẫncủathịtrườngđượcchialàm 3 mức: cao, trungbìnhvàyếu. • Trụcngangbiểuthịkhảnăngcạnhtranhcủacác SBU, vàcũngđượcchiathành 3 mức: mạnh, trungbình, vàyếu.

16. MA TRẬN GE

17. MA TRẬN GE Sứchấpdẫncủathịtrường Vùngnghivấn Vùngthànhcông Vùngcóthểchấpnhận Vùngthấtbại Vùngcólãi Lợithếcạnhtranhcủadoanhnghiệp

18. MA TRẬN GE Ma trận G.E đượcchiathành 9 ô vànhómlạithành 3 nhómchính: • 1. Nhóm 3 ô ở góctráiphíatrên. Trongvùngnàycác SBU hay cáccôngty ở vịtríthuậnlợi, cónhữngcơhộipháttriểnhấpdẫn. Thườngcácnhàquảnlý hay chútrọngđầutưvàocácđơnvịtrongvùngnày. • 2. Nhóm 3 ô nằmtrênđườngchéogóctừbêntráiphíadướilênbênphảiphíatrên. Ở những ô nàycầnphảicẩnthậnkhiquyếtđịnhđầutư. • 3. Nhóm 3 ô trêngócphảiphíadướilànhữngSBU khôngcònhấpdẫnnữacầnphảicókếhoạchthaythế hay loạibỏ.

19. MA TRẬN GE Cao Sứchấpdẫncủathịtrường TB Yếu Mạnh TB Yếu Lợithếcạnhtranhcủadoanhnghiệp

20. Lựachọnchiến lược 3

22. MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC CỘI NGUỒN ROI THỊ PHẦN

23. MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

24. MA TRẬN HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC TRÊN CƠ SỞSỰ NHẠY CẢM VỀ GIÁ VÀ KHÁC BIỆT SẢN PHẨM Độnhạycảmvềgiácao Chấpnhậnkhácbiệthoá ở mứccao Chấpnhậnkhácbiệthoá ở mứcthấp Độnhạycảmvềgiáthấp

26. Ma trận danh mục vốn đầu tư Mức tăngtrưởngthịtrườngcao Vịthếcạnhtranhyếu Vịthếcạnhtranhmạnh Mức tăngtrưởngthịtrườngthấp

27. Ma trậnchiếnlượcchính Thị trường tăng trưởng nhanh Vịthếcạnhtranhmạnh Vịthếcạnhtranhyếu Thị trường tăng trưởng chậm

28. MA TRẬN SPACE

29. CÁC BƯỚC HÌNH THÀNH MA TRẬN SPACE • Bước 1- Lựa chọn nhóm các biến số phản ánh tiềm lực tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS). • Bước 2- ấn đinh giá trị cụ thể cho các chiều của ma trận. • Chẳng hạn, xác định từ + 1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số phản ánh tiềm lực tài chính (FS) và sức mạnh của ngành (IS); giá trị từ -1 (tốt nhất) đến - 6 (xấu nhất) cho một biến số phản ánh sự ổn định của môi trường (ES) và lợi thế cạnh tranh (CA). • Bước 3, tính số điểm trung bình phản ánh tiềm lực tài chính (FS), sức mạnh của ngành (IS), sự ổn định của môi trường (ES) và lợi thế cạnh tranh (CA). • Bước 5, cộng hai số điểm của chiều ngang và đánh dấu điểm kết quả trên trục hoành. Cộng hai số điểm trên chiều đứng và đánh dấu kết quả trên trục tung. Đánh dấu giao điểm của hai điểm mới trên trục XY này. • Bướt 6, vẽ véctơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới. Véctơ này biểu thị loại chiến lược cho doanh nghiệp: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ, hay thận trọng.

30. MA TRẬN SPACE Thậntrọng Tấncông Cạnhtranh Phòngthủ

31. Đánhgiáchiến lược 4 1. Chiếnlượccóphùhợpvớihoàncảnhmôitrường hay không? 2. Chiếnlượcnàycókếthợpvớinhữngchínhsáchnộibộ, cungcáchquảntrị, triếtlývànhữngthểthứcđiềuhành hay không? • 3. Chiếnlượccóthoảđángvềtàinguyên, nhânlực, vậtchất, tàichính hay không? 4. Nhữngrủirođicùngvớichiếnlượccóthểchấpnhận hay không? 5. Chiếnlượccóphùhợpvớichukỳđờisốngsảnphẩmvàkhảnăngtiềmtàng hay không? 6. Chiếnlượcsẽthựchiệncóhiệuquả hay không? 7. Cónhữngxemxétquantrọngkháckhông?

32. Nhântốảnh hưởngđếnviệclựachọnchiến lược 2

33. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

34. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

35. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC • Tổ chức thực hiện chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực, phối hợp đồng bộ của mọi bộ phận, cá nhân trong suốt quá trình thực hiện chiến lược. • Mục đích ưu tiên của quá trình thực hiện chiến lược là đưa các mục tiêu, các quyết định chiến lược đã chọn lựa vào thực hiện thắng lợi trong thời kì chiến lược.

36. CÁC NGUYÊN TẮC TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC • Các chính sách kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở và hướng vào thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược. • Trong trường hợp môi trường kinh doanh không biến động ngoài giới hạn đã dự báo, các kế hoạch triển khai phải nhất quán và nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược. • Kế hoạch càng dài hạn hơn, càng mang tính khái quát hơn; kế hoạch càng ngắn hạn hơn thì tính cụ thể càng phải cao hơn. • Doanh nghiệp phải đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá trình triển khai chiến lược một cách có hiệu quả. • Kế hoạch phải được phổ biến đến mọi người lao động và phải có sự tham gia và ủng hộ nhiệt tình của họ. • Luôn dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến để chủ động thực hiện các thay đổi cần thiết đối với các hoạt động có liên quan.

37. TIẾN TRÌNH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC • Thứ nhất,thiết lập các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh ngắn hạn hơn. • Thứ hai, thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại theo các mục tiêu chiến lược, xác định nhiệm vụ của từng bộ phận và cơ chế phối hợp giữa các bộ phận. • Thứ ba, phân phối các nguồn lực. • Thứ tư, hoạch định và thực thi các chính sách kinh doanh. • Thứ năm , làm thích nghi các quá trình tác nghiệp thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin, phát huy nền nếp văn hoá hỗ trợ cho chiến lược, quản trị sự thay đổi, thích nghi giữa sản xuất và điều hành.

38. THIẾT LẬP CÁC KẾ HOẠCH NGẮN HẠN

39. Hướng dẫn cụ thể cho hành động, nó chỉ đạo và hướng dẫn các nỗ lực và hoạt động của mọi bộ phận (cá nhân). • Nó như một động lực thúc đẩy, tạo ra những động cơ cụ thể để các nhà quản trị thực hiện. • Nó cung cấp cơ sở cho việc thiết kế tổ chức doanh nghiệp • Cung cấp căn cứ xác đáng chứng minh tính đúng đắn của các hoạt động với những người góp vốn. • Đồng thời, các mục tiêu đó cũng là những tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của thời kỳ chiến lược

40. CÁC CƠ SỞ CHỦ YẾU ĐỂ HÌNH THÀNH CÁC KẾ HOẠCH NGẮN HẠN • Thứ nhất, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp • Thứ hai, các dự báo gần về môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. • Thứ ba, những biến động có thể nằm ngoài dự báo chiến lược.

41. NỘI DUNG CÁC KẾ HOẠCH NGẮN HẠN KẾ HOẠCH TỔNG HỢP KẾ HOẠCH CHI TIẾT xác định mục tiêu, giải pháp cũng như các phương tiện cần thiết cho từng lĩnh vực hoạt động như kế hoạch marketing, tiêu thụ, sản xuất, mua sắm và dự trữ, lao động – tiền lương, bảo dưỡng và sửa chữa tài sản cố định, tài chính, chi phí kinh doanh và giá thành… Đềcậpđếnmụctiêuvàcácgiảiphápkháiquátchotoàndoanhnghiệp

42. ĐIỀU CHỈNH CƠ CẤU TỔ CHỨC LÝ DO ĐIỀU CHỈNH CƠ CẤU TỔ CHỨC • Khidoanhnghiệpcósựthayđổitronghoạtđộngkinhdoanh • Khimôitrườngkinhdoanhcósựthayđổi

43. Mốiquanhệgiữacơcấutổchứcvàchiếnlược

44. Mốiquanhệgiữacơcấutổchứcvàchiếnlược • Cơcấudoanhnghiệpđượcthiếtkếhoặcđiềuchỉnhlàđểtạođiềukiệnchoviệcthựchiệncácmụctiêuchiếnlượccủathờikìxácđịnh. • Nhữngđiềuchỉnhtrongchiếnlượcthườngđòihỏicónhữngcáchthayđổitrongcáchthứccơcấucủacôngtyvìhailý do chính: • Thứnhất, cơcấutổchứcphầnlớnràngbuộccáchthứccácmụctiêuvàchínhsáchsẽđượcthiếtlập. • Lý do chủyếuthứhai, là do cơcấuràngbuộccáchthứcvànguồnlựcđượcphânbổtrongquátrìnhthựchiệnchiếnlược.

45. ĐIỀU CHỈNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC • Bước1, làm rõ các mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng và các chiến lược bộ phận (chiến lược chức năng) then chốt của doanh nghiệp. • Bước 2, nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động có ý nghĩa chiến lược quan trọng, các hoạt động mang tính thường lệ và mối quan hệ giữa chúng. Đây sẽ là cơ sở để xác định các hoạt dộng nào cần phải được chú ý. • Bước 3, lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp. • Bước 4, nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến. • Bước 5, xác định (điều chỉnh) chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi đơn vị bộ phận. • Bước 6, Phối hợp giữa các đơn vị trong một tổ chức. Quytrìnhxâydựngvàđiềuchỉnhcơcấutổchức

46. NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN CHÚ TRỌNG KHI XÂY DỰNG, ĐIỀU CHỈNH CƠ CẤU TỔ CHỨC • Córấtnhiềucơcấutổchứckhácnhau, mỗimôhìnhcụthểđềucócácưu, nhượcđiểmnhấtđịnh. Trongthựctếkhôngcómộtkiểuthiếtkế hay cơcấutổchứctốtnhấtchomộtchiếnlượccụthể hay chomộtloạicôngty. • Mộtsốbiểuhiệncơcấutổchứckémhiệuquả • Cơcấutổchứcvớiquánhiềucấpquảntrị. • Chú ý quánhiềuđếngiảiquyếtcácmâuthuẫngiữacácbộphậnchứcnăng. • Tổchứcquánhiềucuộchọpvàtrongcáccuộchọplạicóquánhiềungườithamdự. • Khoảngcáchkiểmsoátquálớn • Cónhiềumụctiêuquảntrịkhôngđạtđược.

47. Căn cứ PHÂN PHỐI NGUỒN LỰC • Các mục tiêu chiến lược • Các chương trình sản xuất và/hoặc các kế hoạch ngắn hạn

48. PHÂN PHỐI NGUỒN LỰC • Đánh giá nguồn lực • Điều chỉnh nguồn lực • Đảm bảo và phân bổ nguồn lực.

49. Đánhgiánguồnlực Vấnđềquantrọngcầnđặtralàxácđịnhxem "chúngtacóđủnguồnlựcđểthựchiệncácchiếnlượcđềramộtcáchhiệuquả hay không ? Nếuthấycònthiếubấtkỳmộtnguồnlựcnàođóchoviệcthựchiệnchiếnlượcthìphảicónhữnghoạtđộngđiềuchỉnhkịpthờiđểđảmbảochấtlượngcácnguồnlực

50. ĐẢM BẢO VÀ PHÂN BỔ NGUỒN LỰC