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經營策略、年度計劃與預算的擬定

經營策略、年度計劃與預算的擬定. 台灣人本企管 總經理 黃超吾. 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！. 課程大綱. 一、戰略規劃架構 二、戰略種類與內容 三、目標的衍生 – SWOT, BCG,P/M 分析 四、目標市場與產品定位 五、戰略地圖實做. 管理资源吧（ www.glzy8.com ），提供海量管理资料免费下载！. 經營計劃綱要. ○ ○ 公司 2004 年經營計劃綱要目錄 壹、 2003 年經營狀況檢討 貳、 2004 年經營環境分析 一、 2004 年市場潛力機會及競爭威脅分析

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經營策略、年度計劃與預算的擬定

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Presentation Transcript

  1. 經營策略、年度計劃與預算的擬定 台灣人本企管 總經理 黃超吾 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

  2. 課程大綱 • 一、戰略規劃架構 • 二、戰略種類與內容 • 三、目標的衍生 – SWOT, BCG,P/M分析 • 四、目標市場與產品定位 • 五、戰略地圖實做 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

  3. 經營計劃綱要 • ○ ○ 公司2004年經營計劃綱要目錄 • 壹、2003年經營狀況檢討 • 貳、2004年經營環境分析 • 一、2004年市場潛力機會及競爭威脅分析 • 產品代號及名稱說明 • 競爭者分析 • 二、2004年BCG(事業組合法) • 三、2004年P/M策略分析 • 參、2004年經營目標與策略 • 一、組織架構 • 二、顧客面：業務目標與策略 • (一)、營業收入目標 • 1.1 產品別 • 1.2 產品毛利表 • 1.3 通路別 • 1.4 部門別/地區別 • (二)、營業策略 • 2.1 主要目標市場策略 • 2.2 產品策略 • 2.3 價格策略 • 2.4 通路策略 • 2.5 促銷策略 • 2.6 服務策略 • (三)、業務管理目標 • 組織目標與策略 • 四、戰略地圖 • 肆、財務預算 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

  4. 戰略規劃架構 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

  5. 策略規劃的架構 組織宗旨 策略思考 策略分析 策略 執行摘要 長期目標 長程規劃 整合計畫 財務計畫 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！

  6. 整合規劃過程的要素 戰略規劃 營運規劃 成果管理 • 營運分析 • 關鍵成果領域 • 工作效能指針 • 短期目標 • 行動計畫 • 預算 • 控制系統 • 管理報告 • 組織成果 • 單位成果 • 修正行動 • 獎酬系統 • 組織宗旨 • 策略分析 • 策略 • 長期目標 • 整合計畫 • 財務計畫 • 執行摘要 整合規劃過程

  7. 組織承諾為何必要？ 成熟的計劃 + 負責執行的經理人的全心投入 〈靈魂〉 =卓越的成果

  8. 承諾從何而生？ 如果你希望組織內的經理人傾全力參與策略規劃，他一定要認為這個策略規劃過程是對個人及組織有益的活動

  9. 為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？ 1.「我們根本沒時間做規劃」這問題反映出什麼？ 1.1憂心：有挫折感、新工作負荷、新時間壓力 1.2價值： 1.2.1有限時間發揮最大效用； 1.2.2有效的規劃為組織創造的效益可證 明是獲利最高的投資

  10. 為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？ 2.「我們怎麼能在如此快速變動的情況下計劃未來」這問題反映出什麼？ 2.1憂心：一旦計劃完成，擔心計劃無法因應環 境變動而有所調整 2.2價值： 2.2.1有限時間發揮最大效用； 2.2.2有效的規劃為組織創造的效益可證明是獲 利最高的投資

  11. 為什麼有些經理人不願意投入策略規劃過程？ 3.「我們無法從規劃過程中獲得什麼，我們的報酬完全是來自工作成果」這問題反映出什麼？ 4.「誰需要策略規劃？我們現在做得很好」這問題反映出什麼？

  12. 老鷹與兔子 Q：猜猜有什麼情況它會放棄眼前的利益 A：當它飛的越高越能綜觀全局時，它會要更大的利益

  13. 你是怎樣的一個企業？ • 一個企業並不是由它的名稱、各項規定及公司章程等所定義，而是由企業使命所定義出來的，只有明確的定義組織的使命，才能使企業的目標明顯而清楚 --Peter Drucker

  14. CEO的任務 • 乃在「明辨」與「規劃」一個明確的企業「願景」 • CEO不是去看公司現在是什麼樣子，而是看公司將來會是什麼樣子

  15. 戰略的種類與內容

  16. 什麼是戰略分析 • 戰略分析是戰略計畫的資料庫。 • 在戰略規劃過程的各個階段中，就是戰略分析最耗時費事。但在這個過程中付出的所有努力與時間，可以讓規劃小組成員徹底知悉戰略計畫的內容。

  17. 如何完成戰略分析？ • 在工作過程中小組成員需要充分溝通 • 應用基本議題：此方法的目的是要讓策略小組成員心目中的基本議題能夠浮現出來，因為它能創造出不具脅迫性的氣氛，讓小組成員自由發揮，不僅重視直覺與判斷，更重視事實及數字。也能避免讓策略分析變成敷衍了事的活動，這是許多組織在進行策略規劃時經常落入的窠臼。

  18. 戰略種類 整合戰略 Integration 攻擊戰略 Attach 防禦戰略 Defense 多元戰略 Diversification

  19. 整合戰略 1.向下整合：獲得配銷商或零售商之所有權或增 加其控制力(特許) 2.向上整合：尋求對供應商之所有權或增 加其控制力 3.水平整合：尋求對公司競爭者之所有權或增 加其控制力(做為成長戰略)

  20. 攻擊戰略 1.市場滲透：在現有市場中以現有的產品或服務，藉由較大的行銷努力，尋求增加市場佔有率 方式： 1.增加銷售人數 2.增加廣告支出 3.提供擴大促銷項目或增加宣傳努力

  21. 攻擊戰略 2.市場開發：指現有產品或服務進入新地理區域 3.產品開發： 3.1創新性：研發全新的產品或服務以加寬產品 線 3.2延伸性：改善或修正現有產品或服務以加深產品現及附加價值

  22. 多角化戰略 • 集中多角化：增加新而相關的產品或服務 • 水平多角化：對現有顧客增加新而非相關的產品或服務 • 複合多角化：增加新的、非相關的產品或服務

  23. 防禦戰略 • 合資：二個或二個以上的公司，為了某些市場機會，在雙方貢獻必須具有獨特性之狀況下，共同組成一個新實體，共享相當的所有權 • 緊縮：是針對強化組織基本獨特能力而設計的，透過降低成本或減少資產，使獲利衰退情況改善 • 撤資：出售組織的一個單位以用來籌措資金並供進一步清算或投資

  24. 戰略評估與決策架構 決策階段 QSPM量化策略規劃矩陣 配對階段 SWOT矩陣 GSM總體策略矩陣 BCG矩陣 SPACE策略定位與行動評估矩陣 IE內外部矩陣 輸入階段 外部因素EFE評估矩陣 內部因素IFE評估矩陣 競爭態勢CPM矩陣

  25. Michael Porter—Generic Strategies一般化戰略—從不同基礎獲得競爭優勢 • 成本領導(Cost Leadership) • 差異化(Differentiation) • 集中化(Focus) Porter 的戰略隱含著不同的組織配置、控制程序及激勵系統。。強調必須進行成本效益分析，使事業單位間的活動與資源能共享，以降低成本或提高差異化，進而增強競爭優勢。

  26. Porter—成本領導戰略 • 成本領導的效益主要是體現在整合戰略上 • 成本領導的要素 • 經濟或非經濟規模的達成 • 學習與經驗曲線的效果 • 產能利用率之達成 • 供應商及配銷商之連結 • 組織內共享成本及知識的可能性 • 新產品發展或修正現有產品所連帶而來的研發成本

  27. Porter—成本領導戰略 • 成本領導的時機 • 市場是由許多價格敏感的買方所組成 • 當僅有少數方法可達成產品差異化時 • 當購買者不太關心品牌之差異 • 當多數的購買者有顯著的議價力時 • 組織內共享成本及知識的可能性 • 新產品發展或修正現有產品所連帶而來的研發成本

  28. Porter—成本領導戰略 • 成本領導的管理 • 高效率、低費用、不允許浪費 • 嚴密審查預算 • 較大的控制幅度 • 報酬與成本、節制相連結 • 廣大的員工參與成本控制的努力

  29. Porter—成本領導戰略 • 成本領導的風險 • 競爭者快速模仿 • 購買者偏好移轉到價格以外的其他差異特色 故，成本領導通常必須同時採行差異化

  30. Porter—差異化戰略 • P/M 的產品開發就是在提供差異化優勢的戰略 • 差異化戰略的風險 • 顧客不認同產品具有獨特性(成本領導將擊敗差異化) • 競爭者快速、低價的模仿(尋找持久的獨特性) • 差異化戰略的管理 • 研發功能與行銷功能間的協調 • 足以吸引專業人才的環境

  31. 建立差異 滿足下列標準就值得建立差異 • 重要性：此不同點可帶來高價值的利益給目標顧客. • 獨特性：競爭者並沒有此不同點，或公司可以更獨特的方法來提供給消費者。 • 優越性：以更優越的方式提供消費者類似的利益. • 傳達性：此不同點購買者易於傳達且看得到. • 獨佔性：競爭者無法輕易模倣此不同點. • 負擔性：購買者買得起具這項不同點的產品. • 獲利性：公司導入此不同點須有利可圖.

  32. 服務差異 • 快速、準確、謹慎 的傳送 • 安裝 • 提供訓練消費者的服務

  33. 工作人員差異 • 僱用並訓練比競爭者素質更佳的員工 • 員工都能體認到瞭解顧客、與其明確和愉悅地溝通及迅速的回應顧客的要求和問題，是非常重要的 • 例--- 　　麥當勞的工作人員---------親切有禮 IBM的工作人員-------------具有專業知識 迪斯奈樂園的工作人員---態度友善

  34. 形象差異 • 所謂公司或品牌形象 係指能傳達與眾不同的訊息，達到宣傳產品主要效益與定位的目的。 • 象徵(symbols) 亦能提供公司或品牌之認識和形象差異，如 IBM的藍色、康寶公司的紅與白。

  35. 行銷方式差異化 • 穩固的定位是不可能建立在不實承諾上的，真正的定位開始於公司實際將其行銷方式差異化。 • 公司或行銷方案可依下列方式加以差異化 • 產品或服務屬性：功能、品質、價格、時間 • 形象 • 顧客關係

  36. Porter—集中化戰略 • 集中化的時機 • 產業區隔具有足夠規模、市場區隔準確 • 市場成長潛力大 • 消費者有特殊偏好或需求 • 競爭對手沒有專攻同一目標區隔 • P/M 的市場滲透與市場開發提供了實質的集中化優勢 • 差異化+成本領導=集中化

  37. Porter—集中化戰略 • 集中化的風險 • 競爭者快速模仿 • 購買者對商品屬性的需求並無明顯的差別時

  38. 區隔目標市場(segmentation targeted market)

  39. 市場區隔 • 即將市場分割成幾個不同的購買群，各有不同的需求與特性，因此需要提供不同的產品與行銷組合。

  40. 市場選擇 • 即評估各市場區隔的吸引力，並選定一個或多個區隔市場準備進入。

  41. 市場定位 • 即決定產品的競爭性定位，並擬訂一個詳細且具體的行銷組合方案

  42. 消費者市場的主要區隔變數 地理變數 • 區域 • 城郡大小 • 城市或大小 • 人口密度 • 氣候

  43. 年齡 性別 家庭人數 家庭生命週期 所得 職業 教育 宗教 種族 本籍 消費者市場的主要區隔變數 人口統計變數

  44. 消費者市場的主要區隔變數 心理統計變數 • 社會階層 • 生活型態 • 人格

  45. 購買時機 追尋利益 使用者情況 使用率 忠誠性 購買準備階段 對產品的態度 消費者市場的主要區隔變數 行為變數

  46. 市場區隔四要件 • 可衡量性: 指區隔市場之大小及其購買力可衡量的程度. • 可接近性: 指能有效接和服務區隔市場之程度 • 足量性: 指區隔市場的容量夠大或其獲利性夠高,值得公司去開發的程度. • 可行動性: 指可以有效擬訂行銷方案以吸引及服務區隔市場的程度

  47. 三種評估區隔市場因素 • 區隔市場之規模及成長率 • 區隔市場之結構性吸引力 • 公司目標及資源

  48. 沉迷於過去成功的策略而不思改變的公司，終究會成為競爭中的犧牲者沉迷於過去成功的策略而不思改變的公司，終究會成為競爭中的犧牲者

  49. 戰略選擇的原則 • 達成目標有無限多的可能行動及方法，CEO會依據戰略的優缺點、權重、成本與效益，來選擇一個可控制的組合，以包含最有吸引力的戰略 • 故，新戰略並非憑空得來，而是從公司的願景、使命與內外環境導出

  50. 目標的衍生

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