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金融領導力與企業文化. 陳 樹 102.11.26. 綱 要. 前 言 壹 、 領導力展現組織效能 貳、領導風格類型與運用 参、企業文化之形成與轉型 肆、願景與團隊合作之兼顧 伍、領導力與組織文化舉例 結 語. 前 言. 金融市場變化萬端，金融機構運作之良窳，影響層面廣，且經營風險高，領導統御與管理技巧格外重要。 領導與管理在觀念上是異中有同、同中有異，在企業經營上是一體之兩面。 組織和諧與卓越績效之影響因素很多，領導力與企業文化，尤其領導 者 扮演極其重要之角色。
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金融領導力與企業文化 陳 樹 102.11.26
綱 要 前 言 壹、領導力展現組織效能 貳、領導風格類型與運用 参、企業文化之形成與轉型 肆、願景與團隊合作之兼顧 伍、領導力與組織文化舉例 結 語
前 言 • 金融市場變化萬端，金融機構運作之良窳，影響層面廣，且經營風險高，領導統御與管理技巧格外重要。 • 領導與管理在觀念上是異中有同、同中有異，在企業經營上是一體之兩面。 • 組織和諧與卓越績效之影響因素很多，領導力與企業文化，尤其領導者扮演極其重要之角色。 • 金融市場參與者更易受貪婪文化所染，不僅要找回企業良心，且須卓越領導力與管理技巧。 • 金融領導統御與管理技巧宜嘗試圓融運用 西方方法與東方心法。
壹、領導力展現組織效能 • 領導(力)之涵義 • 領導力或Leadership，即藉由「引領與教導」之運用，激發「同舟共濟」，共創組織效能。 • 領導力也著重「說服或示範」的過程，可有效引導成員樂於共創企業最大價值。 • 強將底下無弱兵，是兵強或將強？是領導或管理之作用？ • 「君子不器」，方能不斷展現領導力。 • 所謂卓越領導者，係指可善用本身特質、行為與智慧，匯集菁英、擘劃美好圓滿未來、贏得追隨者尊重與認同，共同創造超越期待的成果者。
領導與管理在觀念上之差異 • 越高階領導者領導成分要越多、管理成分要越少。 • 領導與管理雖有不同，但須相輔相成。
領導力之形成～三位一體 • 領導力是觀念、作法及藝術～這一念心 宏觀決策： 前瞻與規劃的藝術 領導力 管理行為： 溝通與協調的 藝術 個人品格： 悲智均衡的 藝術
領導力之平日養成 領導者宜在各業務與職能間輪調，強化專業、考驗領導能力，並發揮逆增上緣之效果。 ＋增加磨練機會 上級領導減少下指導棋，培養中階主管練習下決策的機會。 －減少下指導棋 領導者應透過形塑組織樂於學習、持續學習的氛圍，強化組織的應變力。 × 創造學習文化 領導者應鼓勵同仁跳脫本位主義，進行跨部門有效整合，蓄積或發揮組織整體戰力。 ÷去除英雄主義
領導力重積極態度 • 領導者運用內在與外在之影響力，展現積極態度，有效導引成員展現大有為、確保組織順暢運行。 • 領導力= • Σ 誠信經營與堅持 富有理想與使命感 恆做果斷而正確決策 擁有共創共享之心胸 用心傾聽與高效溝通 善用其他重要影響力 積極的態度 參考資料：Chapman and O’nell，「發現，燃後培育你的領導力」一書之領導力形成模型，再酌做調整。
領導力通常可展現五力 積極主動影響追隨者的能力 影響力 控制組織發展方向、策略與計畫成效的能力 感召力 控制力 領導力 讓追隨者心悅誠服望風景從能力 前瞻力 決斷力 前瞻規劃及把握未來的能力 對各項問題和突發事件，快速處理和有效決策的能力
優秀領導者還要有開放胸襟 • 領導者必須開放心胸、契合情境，彈性改變想法與作法 全盤瞭解所處內外情境 正確判斷未來何去何從？ 須能前瞻宏觀、擘劃全局、領袖群倫。 察納雅言、兼容並蓄、用人唯才、適才適所、鼓舞激勵。
卓越領導者要從心出發 • 卓越領導者應能讓組織走向康莊大道，並永續經營。 • 卓越領導者須契入中道、悲憫眾生，並圓融運用。 • 卓越領導者應內聖外王，有效融合西方方法與東方心法。 • 現階段領導者尤應強化心法，找回良心、精微開展。 • 中華文化精隨中格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下是精微開展之妙道。 • 中道即中庸之道，亦即天地位焉、萬物育焉之道。 • 卓越領導者之中道也者，不可須臾離也。
子曰：「參乎！吾道一以貫之。」 曾子曰：「唯。」子出。門人問曰：「何謂也？」 曾子曰：「夫子之道，忠恕而已矣。」 出自《論語‧里仁第四之十五》 子貢問曰：「有一言而可以終身行之者乎？」 子曰：「其恕乎！己所不欲，勿施於人。」 出自《論語・衛靈公第十五》
培養卓越領導力仍需從自我下手: • 「行有不得，反求諸己。」、「己所不欲，勿施於人。」 • 「道也者，放之彌六合，退之卷藏於密。」 • 君子喻於義，小人喻於利。 • 道高龍虎伏，德重鬼神欽。 • 克念則聖，妄念則枉。 • 喜怒哀樂之未發，謂之中；發而皆中節，謂之和。致中和，天地位焉，萬物育焉。 • 道不可須臾離也，可離者，非道也。 • 中道應是卓越領導不變的思想與行為軌則。
貳、領導理論之發展與運用 • 西方領導理論之發展 • 領導理論之發展大致分為兩個階段： • 非科學實證研究階段〈十九世紀以前〉 • 科學實證研究階段〈二十世紀初期迄今〉 • 科學實證研究階段又可分為以下四個時期： • 特質研究時期〈trait period ：1910~1945〉 • 行為研究時期〈behavior period ： 1945~1960〉 • 權變研究時期〈contingency period ： 1960~1990〉 • 權變理論配合情境歸納特質、行為、權力及影響力、象徵等理論，契合因緣所生法，形成新興領導理論。
新興領導〈emerging period ： 1980~迄今〉之主流: • 轉型領導〈transformational leadership〉 • 變革領導〈change leadership〉 • 倫理領導〈ethical leadership〉 • 數位領導〈digital leadership〉 • 魅力領導〈charismatic leadership〉 • 願景領導〈visionary leadership〉 • 面對激烈競爭及動盪的環境，變革與轉型領導尤受重視。 變格領導強調配套，轉型領導著重技巧。
潛能 激發 魅力-歸因 -行為 鼓舞 激勵 個別化 體恤 ＋ ＋ ＋ 轉 型 領 導 中低階主 管及部屬 交易領導 使命必達額外努力 預期努力 改變組織文化 例外管理-主動式 -被動式 ：功能擴充效果 ：垂直連鎖效果 ＋ 超預期績效 達預期績效 權變獎酬 轉型領導之基本架構
多元領導之實證與運用 • 黑麥博顧問公司(Hay/McBer)從全球超過20,000名經理人資料庫中，隨機抽出3,871人為樣本，發現六種不同領導風格 • 每種領導風格對各個企業、部門及團隊的工作氣氛、財務績效都會產生直接的效果。 • 研究指出，績效最佳的領導人，不會只採取一種領導風格，可能在一週內視不同的商業環境作彈性運用。 • 領導風格就如職業高爾夫球選手袋中的球桿一樣，比賽過程中，選手會根據每一球的狀況選球桿。
領導風格與其形成要素間之相關係數，如彈性與高壓領導風格相關係數是-0.28，但與民主風格卻有+0.28的相關係數，強度相同，但方向相反。領導風格與其形成要素間之相關係數，如彈性與高壓領導風格相關係數是-0.28，但與民主風格卻有+0.28的相關係數，強度相同，但方向相反。 • 權威式對組織氣候造成最大正面效果，而協調式、民主式、教練式等次之。 • 研究也顯示，領導者不該拘泥於特定領導風格。 資料來源:哈佛商業評論, September 2011
領導風格之妙用～從心出發 《孫子兵法始計篇》 「將者，智、信、仁、勇、嚴也。」
金融領導與管理之情境與特性 • 金融業所處之情境 • 金融自由化與國際化 • 資訊與交通傳輸科技 • 金融整合與創新頻繁 • 金融市場文化異質性 • 金融人才之優越性 • 金融監理之嚴謹性 • 金融領導統御之主要原則 • 堅守誠信及強化社會責任 • 推動及型塑公司治理文化 • 宏觀及前瞻擘畫未來善道
金融管理技巧與原則: • 建立完善制度 • 培養優秀人才 • 落實法規遵循 • 確立努力方向 • 做好風險管理 • 達成組織目標 • 力行合理獎懲 • 不斷檢討改進
參、組織文化之形成與轉型 • 組織文化之涵義 • 組織文化係組織成員相沿成習的習性、自動自發的行為與做事方法，也是凝聚組織的黏著劑。 • Peter &Waterman在「追求卓越」一書中提到:「任何設備、技術，甚至是周詳的計劃與策略，都比不上組織文化的影響力。」 • 施振榮認為:「組織文化是組織上下一致、共同遵循的價值體系；倘若缺乏組織文化的配合或轉型，企業即使擁有雄厚的實體資產，都無法發揮應有的戰鬥力，更無法成就可長可久的事業。」
組織文化之特性~多數成員之共同習性 高階主管的經營哲學及員工認定價值 開啟組織成員的對話，縮短互動的隔閡，激發組織成員對企業的熱忱，引領企業生生不息 推著企業轉輪，可循既定方向，不停運轉，影響企業內外形象與命運
高階 管理者 創辦人或經營者 理念 篩選 準則 組織文化 社會化 歷程 • 組織文化之形成～以領導為中心
經營者 • 領導風格 • 價值觀、信念 • 經營哲學 • 管理哲學 • 多元、專精 • 環境因素 • 大環境 • 產業環境 組 織 文 化 • 組織資源 • 歷史 • 成功經驗 • 核心競爭力 • 凝聚組織的力量 • 多數員工的認知 • 成功的定義 • 公司如何對待員工 • 危機意識、急迫感 • 利益共同體 • 組織遠景 • 組織文化之形成～因緣和合概念 ☆台積電-誠信正直/承諾/創新… ☆台塑集團-勤勞樸實/止於至善…
常用型塑組織文化之捷徑 • 故事 • 組織常用故事描述創始人發跡、卓越創業及發展歷程。 • 可讓員工效法及學習，重視組織價值，形成優質文化。 • 儀式或典禮 • 善用組織重複出現的活動，搭配莊嚴的儀式或典禮，彰顯組織重要的價值觀、努力目標、學習典範…等。 • 實質象徵 • 組織實體(如顏色、空間設計等)及成員穿著、態度（開放或封閉、創新或保守等）的展現等。 • 語言文字 • 組織規章制度之表述及屬於組織的慣用術語、獨特用詞等。
組織文化之類型舉例 ☆重視蝴蝶效應、燙水煮青蛙、危機型、不滿現狀、竭心盡力、同心協力、志同道合、建設性、創業型、開創型… ☆得過且過、大過不犯、小錯不斷、溫水煮青蛙、船到船頭自然直、三人沒水喝、保守型、螃蟹型、四隻猴子、消極推諉、阻礙變革…
組織文化之妙用 • 可以增進團隊合作與組織活化 透過願景的塑造，讓員工清楚了解努力的方向。 讓全員共同參與，增加對企業的認同感與忠誠度。 激發員工工作的意願與熱忱，增加團隊精神。 使企業經得起環境的考驗，讓企業永續生存。 • 啟動的關鍵在於經營層及高階主管 必須經營者及高階管理者提出承諾及以 身作則。 • 有助於推動組織變革與企業轉型 • 較易爭取員工的認同，也較易讓員工接受新的思維，降低改革時的阻力。 • 加速公司經營的轉型與突破，也是企業走向活化的關鍵。
組織文化之形成與妙用～從心出發 • 「人法地，地法天，天法道，道法自然。」 出自《道德經第二十五章》 • 「故失道而後德，失德而後仁，失仁而後義，失義而後禮，失禮者忠信之薄，而亂之首。 」 出自《道德經第三十八章》
企業經營良窳，主要取決於領導力與企業文化。企業經營良窳，主要取決於領導力與企業文化。 • 領導者也是領導力與企業文化之主要影響者。 • 儒家：「上行下效，存乎中形於外」。 • 道家:「故失道而後德，失德而後仁，失仁而後義，失義而後禮，失禮者忠信之薄，而亂之首。 」出自《道德經第三十八章》 危害社會 毒奶粉、瘦肉精、塑化劑、混雜油、胖達人..等產品 成功分享 比爾蓋茲、巴菲特、張忠謀、王永慶、高清愿、郭台銘、尹衍樑…等
組織文化轉型之道 • 組織文化轉型，學理上稱為組織變革 • 個人習性都不易改變，組織變革談何容易？ • 組織變革變革首要在領導力或組織文化？ • 有因有緣事易成，有因無緣果不生？ • 時勢造英雄或英雄造時勢？ • 工欲善其事，必先利其器，如何善用？ • 學理上的組織變革之道，如: • 轉型領導(transformational leadership )與交易領導(transactional leadership)之別 • Levin的解凍、變革與再凍 • 藉助組織文化型塑機制
組織文化之轉型～從心出發 • 孫中山先生說︰ • 「國者，人之積；人者，心之器」； • 「吾心信其可行，則移山填海之難，終有成功之日；無心信其不可行，則反掌折枝之易，亦無收效之期」。 • 儒家: • 「君子務本，本立而道生。」、「既得本，何愁末。」 • 君子無終食之間違仁，造次必於是，顛沛必於是。 • 禮義廉恥，國之四維，四維不彰，國乃滅亡。 • 「叟不遠千里而來，必有利於吾國乎？」「王者何必曰利，仁義而已矣。」
佛家:信為道源功德母，長養一切諸善根。 • 萬法由識生，一切唯心造。 • 菩提自性，本來清淨，但用此心，直了成佛。 • 佛性本具，人皆可頓、當下即是，個個成佛。 • 世間無常、因緣果報是世間不變的鐵則。 • 諸法因緣生、諸法因緣滅、此生則彼生、此滅則彼滅。 • 阿基米得:只要找對槓桿，可以轉動地球。
領導力應善於企業文化轉型 化價值觀為具體行動 領導者 化願景為事實 化阻礙為創新 化散沙為團結 企業文化 化暴戾為祥和
肆、願景與團隊合作之兼顧 vision • 願景是什麼 ? 願景是描述企業的價值和方向，用來激發熱情和希望，激起變革的動機，催化員工產生行動力。 願景是可實現的夢想 所有人都為之興奮 值得且應長期追求 不是短期目標，但也不能遙遙無期
願景對領導力與企業文化影響大 • 個人有願景，人生即有理想、有價值。 • 企業有願景，才能凝聚共識、聚焦於未來，才值得員工為其犧牲奉獻。 • 願景能培養所有人都願意為之努力的使命 • 願景使得所有投資都用於同一方向 • 願景可以累積長期的努力 • 願景可以比競爭對手領先一步 • 「領導力攸關企業的未來走向！如果企業經營者都不知道公司未來將何去何從，那麼領導者將變得可有可無。」
願景在學理上的簡明概念 訂定願景需與組織核心相關聯，將資源集中在關鍵的20%，如此才能事半功倍。 • 運用80/20原理 麻省理工學院梭羅教授說：這是一個「時間扭曲」的時代，一切講求速度，慢便會被社會淘汰；雖然時間扭曲會產生壓力，會有危機，但也是轉機！ • 注意「時間扭曲」 懂得拋棄 學習該學習的 專心去做 找標竿學習。 • 懂得拋棄，懂得學習
願景之完整體系～MOST之流程 願 景 價值觀 企業內部 環境分析 本身條件 (如獨特的核心能力…) 資源分析 (如有形資產/無形資產/人力資源…) 文化 企業外部 環境分析 總體環境評估 (如產業結構/區隔分析/成長機會…) 競爭環境分析 任務/使命 Mission 目標 Objective 企業策略 Strategy 各部門功能性策略 戰術 Tactic
團隊合作成就領導力與組織轉型 • 組織文化成效具體展現於團隊合作 • 組織團隊合作，才能締造卓越績效並持續運作。 • 決定企業成功的關鍵因素，並非靠激烈的競爭，而是靠合作的能力。 • 領導者仍扮演關鍵之角色。培養團隊合作精神，領導者須善於：
團隊合作的淺釋 一個和尚挑水喝， 兩個和尚抬水喝， 三個和尚沒水喝。 一只螞蟻來搬米，搬來搬去搬不起，兩只螞蟻來搬米，身體晃來又晃去，三只螞蟻來搬米，輕輕抬著進洞裏。 ~團結就是力量~
領導力依賴團隊之簡例 • 不要以為你最棒，什麼事情都可以一手包辦；想要有最好的成果，唯有靠團隊合作。 ~瑞士資訊管理集團 Hans-Ulrich Schaer • 因為一切萬事萬物均善變，卓越領導需要有更圓滿技巧和別人合作。 ~伊剛詹德國際公司 Claudio Fernandez-Araoz
團隊合作之基本觀念~從心出發 • 中道文化對團隊合作之導引 對上以敬、對下以慈、 對人以和、對事以真 集思廣益 眾志成城 上下同心 點石成金 國和萬事興 家和萬事成 利他就是最好的利己 捨得就是能捨才能得
伍、領導力與組織文化舉例 • 趨勢科技董事長張明正 • 成長過程 • ，自認從小就是不循常規、不愛受拘束，卻也因此使他不容易患得患失，能夠應付挫折。 • 初中與高中階段，念的都是「後段班」。大學聯考第一年失利，補習一年後，才考上輔大應用數學系。 • 1979年在美國拿到學位後，短暫在美當過軟體工程師，後來回到台灣，在惠普做了兩年的電腦業務員。 • 因為始終不習慣寄人籬下、受人管束，張明正最後決定自己創業。1988年，在美國成立趨勢科技。 趨勢科技董事長暨創辦人- 張明正 資料來源:載於1997年天下雜誌
領導風格 • 樂觀不怕輸、不喜歡被人管，加上喜歡冒險嘗新、不怕失敗，是典型「創業家」的性格。 • 外號Mr. Change的張明正，一旦察覺環境改變，就馬上跟著調整策略，而且說做就做，決不遲疑。 • 人生哲學是 Let it go（隨他去） • 沒有什麼事情是一定要怎麼樣的，心中沒有什麼所求的 • 話，一切都水到渠成。 資料來源:載於1997年天下雜誌
張明正認為，決策只要有八成的把握就做，等到做完百分之百的研究再下決定會太慢。張明正認為，決策只要有八成的把握就做，等到做完百分之百的研究再下決定會太慢。 • 1999年3月梅莉莎病毒事件，在兩個鐘頭內，他們即能夠動員全球各地的研發及公關人員，而且在12個小時內發展出解決方案。 • 等CNN大肆報導此梅莉莎病毒時，趨勢科技早已完全準備好，也因而一下子聲名大躁。 • 公司擁有創新文化、創意作法、容易溝通的環境與彈性的管理方式，否則它又如何能夠在這樣的環境中，迅速抓住機會，並取得領先的地位。 資料來源:2000.12電子時報,「@趨勢」幫您掌握未來
張明正認為，企業最大的危險莫過於讓員工失去失敗的勇氣。事實上，網路經濟的進化完全是失敗所賜。張明正認為，企業最大的危險莫過於讓員工失去失敗的勇氣。事實上，網路經濟的進化完全是失敗所賜。 • 隨著趨勢科技的逐步完善壯大，張明正推廣敢於失敗組織文化。 • 趨勢科技在培養人才的做法中有所謂深海游泳訓練，把人才丟到深海裡，置之死地而後生；岸上救生圈由同仁適時拋出，養成公司團隊合作及允許犯錯、不伯失敗的文化。 資料來源:2011.9月鳳凰財經網訪臺灣趨勢科技創始人兼董事長：張明正
