LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES

1. LESRENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES LA DELEGATION DE GESTION EN MATIERE DE RESOURCES HUMAINES AU CHU DE TOULOUSE Mylène COULAUD cadre supérieur de santé Olivier RASTOUIL directeur des ressources humaines Jean-Marc SOULAT professeur des Universités praticien hospitalier

2. Quelques chiffres (données 2010) • 2420 lits • 420 places • Plus de 200 000 hospitalisations, 708 000 journées, 116 000 venues • 571 000 consultations externes • 171000 hospitalisations par an • Un budget de 942,5 M€ • Un « titre 1 » de 585 M€ • 2850 ETP médicaux (dont 1954 étudiants et internes) • 10350 ETP hospitaliers

3. Un peu d’histoire… Une déconcentration par sites amorcée dès le début des années 1990 Une expérimentation de déconcentration par pôles dès 2002 Un fonctionnement stabilisé à partir de 2005… …mais en perpétuelle adaptation La loi HPST

4. Les grands principes fondateurs • Une déconcentration par pôles organisés autour d’un organe (neurosciences, Digestif, …), une activité (spécialités médicales, urgences,…) une population (hôpital des enfants, Femme-mère-couple) • Un exécutif de pôle pluridisciplinaire: médecin, directeur, cadre administratif, cadre de santé, gestionnaires • Une déconcentration poussée des crédits de fonctionnement, et en particulier des crédits de personnels.

5. Un recentrage des missions générales de la DRH • Les politiques de gestion des ressources humaines (stratégie) • Les actions du projet professionnel et social • La GPMC • Les relations sociales, le dialogue social • La communication sociale • La détermination des moyens budgétaires par pôle • La promotion de la santé au travail

6. La nécessité d’un cadrage des relations avec les pôles Un « guide de gestion par pôles » élaboré dès 2003 et fortement actualisé en 2011 Des « fiches techniques » élaborées dans la continuité du guide gestion, et revisitées à l’aune de la démarche Qualité, sous forme de processus et procédures

7. Un guide de gestion par pôle, validé et diffusé, accessible sur l’intranet

12. Des relations périodiques avec les pôles • participation périodique au dialogue de gestion avec les pôles : * réunions des directeurs délégués * réunions budgétaires * revues de pôles * réunions préparatoires aux CAP * réunions évaluation/notation • des rencontres spécifiques ont par ailleurs eu lieu en tant que de besoin avec certains pôles, et notamment des réunions spécifiques avec les pôles en difficulté sur la gestion de leurs effectifs • Chantier RH: commission d’Accompagnement des pôles sur les Effectifs.

13. LA DELEGATION DE GESTION EN MATIERE DE RESOURCES HUMAINES AU CHU DE TOULOUSE Vue du pôle… LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES

14. Logique de pôle Découpage en pôles: Cliniques Médico-Techniques Logistiques et administratifs Projets de pôle basés sur une logique financière, l’optimisation des ressources, les organisations de travail: Impacts sur les pôles cliniques des projets transversaux : projet linge, projet restauration, logipôle, stérilisation… Dysfonctionnements: impact et gestion par le pôle clinique en attente des solutions des pôles prestataires

15. Délégation - Qualité - Sécurité Collaboration Médecins / Soignants / Administratifs Délégation de gestion: forte concertation des 4 acteurs exécutifs du pôle (confiance, communication, logique partagée) Logique de pôle = collaboration, cohérence, cohésion, proximité, appartenance, solidarité Injonction paradoxale avec l’axe financier Fort investissement : chemin clinique, EPP… Priorité à la qualité: enveloppe budgétaire dédiée pour nommer par pole des référents qualité: mais budget pour 1 an, et après?

16. Suivi fort : pôle - direction Signature des contrats de pôle Suivi par tableau de bord : activité par équipe médicale (hospitalisations, consultations), régime particulier, cotation des actes, suivi du budget et des mesures prises pour l’équilibre, indicateurs qualité Rencontre de pôle: validation des orientations, des projets structurants = Arbitrage en central Commission des effectifs : objectif d’équilibre entre les pôles!

17. Projets structurants • Décision de soutenir les projets si équilibre ou gain financier prouvé • Etude : contrôleur de gestion et Médecin DIM du pôle • Travaux • Équipements médicaux • Achats • RH LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES

18. Ressources Humaines Autonomie : recrutements, bourse des emplois, mouvements, formations, projets professionnels, notation… Mais autonomie limitée sur les recrutements: priorité au respect des effectifs cibles Fort impact de l’équilibre financier Donc arbitrage en central mensuel Différence entre les pôles positifs/déficitaires: Gestion de l’absentéisme ( heures supplémentaires, intérim, remplacement sur des maternités,. …) Taux d’encadrement (cadres supérieur et cadres de santé) Equipe de RH de pôle Cloisonnement : Gestion des postes aménagés

19. LA DELEGATION DE GESTION EN MATIERE DE RESOURCES HUMAINES AU CHU DE TOULOUSE Loi HPST et point de vue du chef de pôle… LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES

20. Les conséquences de la délégation de gestion Choix de l’institution de décentraliser de façon significative, la GRH à l’échelle du pôle Renouvellement récent des chefs de pôles Nouvelles responsabilités Absence de préparation dans le cursus médical classique Première étape : identifier les manques et les besoins => séminaire 1-2 septembre 2011 LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES

21. Problématiques et questions posées aux participants du groupe de travail sur la gestion des ressources humaines

22. Postulats La tarification à l’activité (T2A) a renforcé les exigences en matière de maitrise de la masse salariale et de gestion des effectifs (70% des dépenses du pôle), Dans ce contexte : la gestion active et anticipée des compétences médicales, soignantes, médico techniques et administratives devient un levier d’action majeur pour assurer la permanence, la continuité, la qualité et la sécurité des soins. La concertation, la communication interne, le dialogue social sont désormais des éléments déterminants dans la réussite des projets, la gestion des changements, l’accompagnement et la mise en application des décisions. LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES

23. Questions posées Comment gérer de manière prévisionnelle les personnels, leur recrutement, et la programmation de leurs activités Comment adapter les effectifs en nombre et en compétences, aux fluctuations d’activité du pôle ? Quels sont les indicateurs sociaux pertinents et de quelle façon agir pour optimiser les paramètres dont ils rendent compte ? Comment s’organiser pour assurer un véritable dialogue social interne au pôle et n’oublier personne dans la boucle de concertation ? Quelle conception de la polyvalence mettre en œuvre pour organiser la mobilité des personnels au sein du pôle en respectant le niveau de compétences requis par discipline et les compétences critiques ? La gestion des ressources humaines

24. Comment gérer de manière prévisionnelle ? • Connaître les stratégies (CHU, ARS…) et leur impact sur les RH • Connaître les règles du jeu interne (politique métier, attractivité, fidélisation…) • Connaître les règles statutaires (carrière, absences, restrictions médicales…) • Disposer d’informations pour mettre en regard le prévisionnel d’activité et le prévisionnel de GRH • Pour y répondre • Acquisition de compétences • Avoir une DRH support • Disposer d’indicateurs et d’informations fiables LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES

25. Quels sont les indicateurs sociaux pertinents ? • Pas de véritable réponse • Inquiétude sur la fiabilité des indicateurs • Multiplication des sources d’informations • Absence de maîtrise de ces source • Demande d’optimisation de l’information • Charge de travail • Tableau des effectifs • Situation vs les autres pôles • Nature de l’absentéisme • Question du corps médicale est restée marginale LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES

26. Comment s’organiser pour assurer un vrai dialogue social interne ? • Identification de 2 grands besoins • Maîtriser les codes du dialogue social • Gestion des conflits • Compréhension de la logique, du discours, de la culture paritaire • Décalage de forme : relation collaborateurs / relation syndicats • Communiquer en interne • Forme à déterminer LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES

27. Quelle conception de la polyvalence ? • L’expérimentation de déconcentration (2002) • Avait induit initialement une défiance réciproque médecins – directeurs délégués • Qui s’étaient rapidement transformé en fonctionnement indispensable en binôme • Soucis des chefs de pôle pour les RH • Véritable souhait de répartition des tâches avec le cadre de santé et le cadre administratif • Forte attente sur l’échange d’information avec le cadre de santé • Inquiétude sur l’inégalité de compétences entre les cadres administratifs des pôles • Fort souhait de maintenir un Directeur Référent LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES

28. Conclusion • Le domaine des RH est considéré par les chefs de pôles • À la fois comme prépondérant dans leur future activité • Au moins la moitié du temps • A la fois comme l’un de ceux auxquels il sont le moins préparés • Le séminaire s’est conclu sur 2 principes majeurs • La possibilité de disposer d’une DRH centrale dans une fonction de support et non dans une fonction de contrôle • La nécessaire progressivité de la mise en place de la délégation de gestion LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES