主讲：杨克明博士

1. 中国式执行 ——OEC管理暨海尔执行力模式 主讲：杨克明博士

2. 课程目录 第一板块：执行力概念共识 第二板块：执行工具1——企业文化 第三板块：执行工具2——OEC管理 第四板块：执行工具3——SBU经营 第五板块：案例及总结

3. 第一板块 执行力缺乏现象及概念共识

4. 小测试

5. 什么是执行力？

6. 执行力的三个核心 1、战略流程 2、战术流程 3、人员流程

7. 执行的三大体系 1、目标体系 2、日清体系 3、激励体系

8. 海尔执行力的决定性因素—— • 强执行力的企业文化 • 中层干部队伍管理 • 自主创新的全员SBU战略 • 高绩效的管理模式——OEC

9. 第二板块 执行工具1——企业文化

10. 企业文化是什么？ 在企业发展过程中形成的员工共同的价值观念和行为准则。

11. 国家的繁荣靠经济， 经济的繁荣靠企业， 企业的发展靠管理， 管理的关键在文化。 ——于光远

12. 海尔简介 • 2004年,全球营业额1016亿元； • 全球白电十强排名第2名，冰箱全球第1名，洗衣机全球第3名； • 全球13个工业园，员工5万人； • 兼并了18个企业； • 连续20年保持平均70%的速度发展。

13. 海尔对品牌的理解 • 一个企业的成功并不取决于是做代工还是做品牌，两者同样都在于获取客户资源的能力，能否成为大代工商或大品牌商，生产链条不断整合的结构必然是强强合作，弱者出局。 • 对于中国而言，我们最需要的是世界级品牌。海尔的目标是成为一个世界级品牌，因为加入WTO后，海尔参与全球竞争需要它，中华民族需要它，中国的富强需要它！

14. 海尔的核心竞争力是 以创新为核心的企业文化

15. 企业保持党员先进性的最好方法是提升企业文化，对员工进行价值观重塑。企业保持党员先进性的最好方法是提升企业文化，对员工进行价值观重塑。

16. 企业价值观是企业文化的核心美国兰德公司对世界500强进行了20年的跟踪，98年完成调查报告：保持百年不衰的企业紧紧地抓住了企业核心价值观的三条：他们把这三条作为创建企业心智模式的支柱。它本质上是一种价值定位。企业价值观是企业文化的核心美国兰德公司对世界500强进行了20年的跟踪，98年完成调查报告：保持百年不衰的企业紧紧地抓住了企业核心价值观的三条：他们把这三条作为创建企业心智模式的支柱。它本质上是一种价值定位。

17. 第一，人的价值高于物的价值，卓越的公司总是把人的价值放在首位，物的价值放在第二位。第一，人的价值高于物的价值，卓越的公司总是把人的价值放在首位，物的价值放在第二位。

18. 第二，共有价值观：共同价值高于个体价值，共同协高于独立单干，集体高于个人。第二，共有价值观：共同价值高于个体价值，共同协高于独立单干，集体高于个人。 （卓越的企业所倡导的团队精神，团队文化，其本质就是倡导一种整体高于个体的价值观。）

19. 98年诺贝尔经济学奖得主阿马蒂亚森说：一个基于个人利益增长而缺乏合作价值观的社会，在文化意义上是没有吸引力的，这样的社会在经济上也是缺乏效率的， 以各种形式出现的狭隘的个人利益的增进，不会对我们的福利产生任何好处。社会是如此，企业也是如此。

20. 第三，社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。第三，社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。

21. 企业文化发展三步曲—— 态度 激情 信念

22. 从海尔的国际化到国际化的海尔 1、产品走出去 ——第一台引进，第二台消化国产，第三台出口，第四台国外当地生产 2、品牌走出去 ——走出去，走进去，走上去 3、文化走出去 ——本土化

23. 企业的衰老无法控制，但寿命可以延长！ • 企业成败,最重要的因素是什么? • 人的因素中,最重要的是什么? • 如何转变人的观念?

24. 观念是企业文化的核心要素。 • 价值观念塑造是企业文化工作的核心内容。

25. 改革开放先要换脑筋。——邓小平 观念先行，融会贯通。 ——江泽民 当前社会不是一场技术上的革命，也不是软件的速度的革命，而是观念的革命。 ——德鲁克 观念不变原地转，观念一转天地宽。（海尔） 16年来，不断转变员工观念。 ——张瑞敏

26. 企业文化是什么？ • 是观念——价值观； • 是一种氛围；（加班现象，禁烟现象，迟到现象。） • 是发动“超我”的发动机； • 是管理的最高境界；（城阳老板抱怨，擦桌子理论） • 是企业宗教（精神）；（王俊成、丰田老人） • 是企业的长寿药；（持续发展的竞争力，对全球十大顶尖CEO的考评标准是5年之后怎么样） • 是好印象的来源。（好印象来源于好事、好人、好产品、好服务、好形象、好沟通……） • ……

27. 企业——一年获利靠机遇三年不败靠领导五年成功靠制度百年发展靠文化企业——一年获利靠机遇三年不败靠领导五年成功靠制度百年发展靠文化

28. 企业文化——对内是一面旗帜对外是一扇窗口

29. 企业文化的三个层次 物质文化 制度行为文化 核心文化（价值观文化）: 包括企业使命、企业精神、企业作风、企业价值观等

30. 企业文化的最终体现——企业竞争力 • 员工行为：企业文化的每一个字，每一句话，都应该转变为员工的行为。 • 产品：人性化+个性化 • 服务：零距离+亲情化

31. 海尔文化的核心是创新。学习一家企业主要学习他的创新的精神。海尔文化的核心是创新。学习一家企业主要学习他的创新的精神。

32. 1、创新就是自我超越2、创新就是借力

33. 1、技术观—— • 发明不是创新，满足市场需求的发明才是创新 • 整合力=竞争力，通过整合形成自己的核心技术

34. 2、资源观—— 企业最大的资源是什么？

35. 3、问题观—— 1、发现不了问题就是最大的问题。 2、终端的问题就是领导的问题。 3、重复发生的问题就是作风的问题。

36. 4、素质观—— 干部两个基本素质： 1、同心同德 2、独挡一面 你给他一块沙漠，他还你一座花园。

37. 海尔员工6项心路修炼 1、知识（学习） 2、见识（实践） 3、胆识（责任心） 4、悟性（方法） 5、理性 （心态） 6、韧性（境界）

38. 5、服务观—— • 用户永远是对的 • 与用户心与心的零距离（对内“一票到底”的流程 ，对外“一站到位”的服务） • 用人性化服务满足用户个性化需求； • 超越用户期望值。

39. 6、人力资源观—— • 人人是人才 • 赛马不相马

40. 7、市场观—— • 创造市场，创造需求 • 用户的难题，开发的课题 • 只有淡季思想，没有淡季市场

41. 8、质量观—— • 有缺陷的产品就是废品 1961年美国质量管理学家克罗思比为说明零缺陷问题：生化学家研究成果显示，大猩猩与人的DNA只有0。6%的差别，这0。6%，把人与动物区别开来。 • 优秀的产品是优秀的人干出来的 • 质量一次就做对 • 质量是生产出来的，不是检验出来的

42. 美誉度 信誉度 知名度 9、营销观—— 1、先卖信誉，再卖产品（企业三度） 2、营销是买不是卖

43. 10、管理观—— 以创新为核心的 文化力 斜坡球体论 以消费者价值为核心的 品牌力 企 业 OEC SST 管理力

44. 第三板块 执行工具2——OEC管理

45. 海尔管理的真经——OEC管理 • OEC管理的含义： • OEC管理法----英文 Overall Every Control and Clear 的缩写 • “OEC”内容：O----Overall 全方位 E----Everyone 　 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C----Control 控制 Clear 清理

46. OEC管理----杯子理论 目标体系 日清体系 激励体系

47. OEC管理体现 5句话： 总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核

48. OEC管理的实质 1、“马步” ——管理的核心是马步，不是一指禅。 2、细节管理 ——每人每天每件事 3、执行的工具 ——日事日毕日清日高 4、自我经营的基础 ——外王（目标）内胜（日清）

49. OEC管理推行指导思想 1、抓反复，反复抓 2、干部承担80%的责任 3、做正确的事比正确地做事更重要 4、见数又见人 5、向“老大难”开炮 6、解决问题三步曲 7、三不放过 8、五要五不要 9、消灭“三胡”现象 10、PDCA循环

50. 管理人员日清表 姓名： 部门：　　　　　　年　月　日