ELŐADÁS ÁTTEKINTÉSE

1. ELŐADÁS ÁTTEKINTÉSE • A monitoring rendszer alapja a projekttervezés • Kontrolling dimenziói • Kontrolling folyamata • Kontroll a projekt egyes fázisaiban • A monitoring szintjei • Kontrolling mérföldkövek

2. Kontrolling = Monitoring

3. A monitoring rendszer alapja a projekttervezés

4. A LOGIKAI KERETMÓDSZER A logikai keretmódszer garantálja: a valós problémákra épülést a célok strukturáltságát a mérhetőséget a kockázatok felmérését a projektterv következetességét Tervezési módszer? Projektmenedzsment Projektértékelés

5. LOGIKAI KERETMÓDSZER • A módszer előzménye a problémafa-célfa analízis • A módszer két elemből áll: • a projekt átgondolása: a probléma okaira való koncentrálást szolgálja az elemzési fázis, • az elemzés dokumentálása: a tervezés fázisa, ahol a projektötletből részletes projektterv lesz, elkészül a logikai keret-mátrix felépítése (logframe matrix)

6. LOGIKAI KERETMÓDSZER • A logikai keretmódszer középpontjában a logikai keret-mátrix áll. Ez egy olyan 4x4-es táblázat, melyben egy projekt legfontosabb részei összefoglalhatóak. • A logikusan egymásra épülő, a projekt tevékenységeiből, eredményeiből, céljából és a megcélzott stratégiai célból álló beavatkozási stratégia • Az egyes célokhoz tartozó, azok mennyiségi és minőségi specifikációját adó indikátorok • Az indikátorok teljesüléséről képet adó információforrások meghatározása • A projekt megvalósításához meglévő források és a még szükséges feltételek • A megvalósítás költségigénye

7. A LOGFRAME MÁTRIX A mátrix (logframe) nem más, mint a projekt Inputok Tevékenységek Outputok Eredmények és Hatások közötti logikai kapcsolatrendszer rendszerezett és egyértelmű vizuális megjelenítése.

8. KITÖLTÉSI SORREND Először a beavatkozási logikátírjuk le (első oszlop), felülről lefelé – az átfogó céloktól a tevékenységek felé haladva – felhasználva a stratégia-elemzés során azonosított projektcélokat. Ezután a projekt külső feltételrendszerét, a kockázatokat írjuk le (negyedik oszlop), alulról felfelé, vagyis az előfeltételektől az egyre magasabb szintű célokhoz tartozó feltételek felé haladva. A következőkben az egyes célszintekhez meghatározzuk az adott célt mérő indikátorokat, és az indikátorok forrásait (második és harmadik oszlop felső három sora). Végül meghatározzuk (megbecsüljük) a projektet megvalósító tevékenységekhez szükséges eszközöketés a kapcsolódó forrásokat (második és harmadik oszlop negyedik sora).

9. Beavatkozási stratégia Indikátorok Indikátorok forrása Feltételezések Stratégiai célok 1 15 16 Projektcél 2 13 14 8 Eredmények 3 11 12 7 Tevékenységek 4 9 eszközök, források 10 költségek 6 5 előfeltétel KITÖLTÉSI SORREND

10. LOGIKAI KERETMÓDSZER (BEAVATKOZÁSI LOGIKA/STRATÉGIA) • Az átfogó cél a célfa csúcsán lévő, a pályázati kiírásban szereplő céllal megegyező megfogalmazás adja. • Projektcélként a célfából a stratégia célt szolgáló konkrét, az eredmény következményeként előálló célmegfogalmazást emeljük ki. • Az eredménya projekt kézzelfogható hozadéka, közvetlen outputja. • A tevékenységeksorában az eredmény elérése érdekében elvégzendő feladatokat soroljuk fel.

11. A CÉLOK SZINTJEI Intervenciós logika • Magasabb szintű célkitűzések, amelyek megvalósulásához a projekt hozzájárul Átfogó célok • A projekt központi célja a célcsoportok számára fenntartható kedvezmények biztosítása érdekében. Projekt célja A tevékenységek elvégzéséhez szükséges fizikai és nem fizikai eszközök • Az elvégzett tevékenységek „termékei” Eredmények • A projekt végrehajtása során a projekt eredményeinek elérése érdekében elvégzett tevékenységek Tevékeny-ségek Erőforrások

12. A FELTÉTELEZÉSEK Értelmezése: a program sikeréhez szükséges körülmények, amelyeket azonban aprogram (v. menedzsmentje) nem tudbefolyásolni. Szintjei: a beavatkozási logikával összhangban Jelentősége: a projektek kockázatának felmérése a végrehajtás során segíti a monitoringot

13. A MEGVALÓSÍTÁS TOVÁBBI FELTÉTELEINEK MEGHATÁROZÁSA A feltárásban alulról felfelé haladunk, mégpedig olyan logika mentén, hogy minden szinten azt keressük, hogy az adott szinten elért eredmények, hatások mellett a következő szint céljának teljesüléséhez mire van még szükség milyen előfeltételeknek kell teljesülniük ahhoz, hogy a tevékenységeket teljesíteni tudjuk, ha a tevékenységek megtörténtek, mi kell még az eredmény eléréséhez ha ez is meg van, mire van még szükség a projektcél teljesüléséhez, végül, ha a projektcél teljesült, milyen feltételeknek kell még meglenniük a stratégiai cél és az ahhoz tartozó indikátorok eléréséhez.

14. Feltételezések rendszere (vertikális logika) Mérhetőindikátor Beavatkozási logika Ki és hogyanméri Feltételezések,kockázatok Általános cél, hatás Közvetlen,azonnali cél Eredmény,output Tevékenységek(fázisok) A projektelőfeltételei

15. LOGIKAI KERET HORIZONTÁLIS LOGIKA Mérhetőindikátor Beavatkozási logika Ki és hogyanméri Feltételezések,kockázatok Általános cél, hatás Közvetlen,azonnali cél Eredmény,output Tevékenységek(fázisok) Eszközök és források A projektelőfeltételei

16. A FELTÉTELEZÉSEK LOGIKÁJA A pr. szempontjából fontos a feltételezés? IGEN NEM Majdnem biztosan IGEN Ne vegyük be a LKM-ba! Teljesülni fog? Valószínűleg IGEN Vegyük be a LKM-ba! Valószínűleg NEM Át tudjuk-e tervezni a pr-et úgy, hogy ez ne legyen feltétel? IGEN NEM Tervezzük át a pr-et, adjunk hozzá további tevékenységeket szükség szerint! Gyilkos tényező, a projekt való-színűleg megvalósíthatatlan

17. Objektív módon mérhető mutatók Intervenciós logika A mérések forrásai A MEGVALÓSULÁS MUTATÓI Átfogó célok Hatás-mutatók A mutatókforrásai Projekt célja Eredmény-mutatók A mutatókforrásai Eredmények Kimenetimutatók A mutatókforrásai Tevékenységek Eszközök Költségek

18. LOGIKAI KERETMÓDSZER(INDIKÁTOROK ÉS FORRÁSAIK) Az indikátorok olyan objektíven mérhető jelzőszámok és specifikációk, melyek az eredmények mennyiségi (db, fő, m, m2, m,3, tonna, Ft, EUR, %, stb.), minőségi (kategória, szint, célcsoportra, funkcióra, kompetenciára, helyre, témára utaló jelző), vagy időbeni (állandó, időszakos, … évi) meghatározását adják.

19. LOGIKAI KERETMÓDSZER (SMART) Az indikátorok mellett az azok ellenőrzésére alkalmas információs források is meghatározandók. Az indikátorok és forrásainak megjelölésekor figyelembe kell vennünk, hogy azok kövessék az un. SMART-elvet, azaz legyenek: eléggé részletezők, specifikusak (Specific) mérhetők (Measurable) megszerezhetők, megfizethető áron elérhetők (Achieveable) hitelesek és reálisak (Realistic) a projekt élettartamához alkalmazkodók (Time-based). Leggyakrabban a belső nyilvántartásokból és a hivatalos statisztikákból nyerhető információkat használjuk, de gyakran szükség van önálló adatgyűjtésre is. Ebben az esetben vigyáznunk kell, hogy megbízható, de költség kímélő felmérési módot válasszunk.

20. Logframe

21. Kontrolling dimenziói • Az időhöz kötődő kontroll (kapcsolódó terület: folyamatkontroll) • Ebben az esetben az ellenőrzés tevékenység-,folyamat-, illetve teljes megvalósítási szintű is lehet egyidejűleg. • Az időhözkötődő kontroll tehát felöleli a teljes projektmegvalósításmenetét, s ezért nevezhető a folyamatkontroll kapcsolódótevékenységi területnek.

22. Kontrolling dimenziói 2. A pénzügyekhez kötődő kontroll (kapcsolódó területek: erőforráskontroll, költségkontroll, készpénzkontroll) • a projektek pénzügyi ellenőrzése hatékonyanvizsgálható az erőforrások igénybevételén és aprojektvégrehajtás időbeli költségekalakulásán keresztül. • A büdzsé időbeni felhasználásának vizsgálata isfontos

23. Kontrolling dimenziói 3. A teljesítéshez kötődő kontroll (kapcsolódó terület: eredménykontroll): • A projekt teljesítésének szintjetermészetesen összefügg a projekt elsődleges céljainakteljesülésével, vagyis a határidő és a költségkorlátokbetartásával, illetve a kitűzött eredmény elérésével • Egy másik megközelítésszerint a teljesítéshez kötődő kontroll középpontjában a projektmegvalósítása során képzett eredmény áll, mely szemléletetlétrehozott értéken alapuló kontrollnak nevezik

24. Kontrolling dimenziói 4. Dokumentumkontroll • A projektek „életét” végigkísérik azok az iratok, melyek a tervezés különböző fázisaihoz kötődnek pl.: hatósági engedélyek, átadás – átvételi jegyzőkönyvek, állapotfelmérések • A projektfolyamatok nyomonkövetésének egyik legjobb módja, a projektfolyamatok során képződött bármilyen adminisztratív jellegű adatforrás feldolgozása és a döntéshozók elé tárása • E tevékenység hatékonysága azonban azon múlik, hogy mennyire egzakt az információ, s hogy mennyire tekinthető aktuálisnak.

25. Kontrolling dimenziói 4. Egyéb kontrollformák • a minőségkontroll, melynek módszertani hátterét a Teljes Minőségellenőrzési Tevékenység (Total Quality Management – TQM), az ISO, vagy az SAP minőségellenőrzési rendszerek alkotják • emberi erőforrás menedzsment, melynek elemzését nem is a kontrollerek, hanem a személyzeti tevékenységekkel foglalkozók mérik fel • A projektfolyamatok ellenőrzését nemcsak belső szervezeti szereplők végezhetik, hanem számos külső érintett is

26. Kontrolling folyamata A projektkontroll folyamata az ellenőrzési normák deklarálásával indul (Plan), majd az ellenőrizni kívánt elemek állapotát jellemző adatok beszerzésével folyatatódik (Monitor), ezt követi a tények összevetése a kívánt helyzettel (Compare), s végül az „ellenőrzési kör” - ha az eltérések mértéke megkívánja - a szükséges a folyamatok megváltoztatására irányuló intézkedések megtételével zárul (Act).

27. Kontrolling folyamata Lockyer és Gordon gondolatmenete: • 1. Tervezés, mely megfelel a követendő projektnormák rögzítésének. • 2. Publikálás, mely a normák írásos formában való definiálását és az érintettekkel történő megismertetését jelenti. Fő dokumentumai az időtervek, kötelemgyűjtemények, a projekt Gantt – struktúrája. • 3. A Mérés fázisa, ahol a meghatározott indikátorok aktuális és kvantifikálható adatokkal való feltöltése történik. • 4. Az Összehasonlítás tevékenysége fedi az elemzési – összevetési folyamatelemet. Lényegében itt kerül sor a projekttervekben leírtak és a valódi állapotok közti különbségek feltárására és elemzésére.

28. Kontrolling folyamata Lockyer és Gordon gondolatmenete: • 5. Jelentéstételi tevékenység, mely az eltérések rögzítését foglalja magában. Amennyiben a differencia mértéke megkívánja, az adott helyzetben kívánatos vezetői lépések javaslatai is ebben a dokumentumban kapnak helyet, melyekről azonban a felsővezetőknek kell meghozniuk a végső döntést. • 6. Végül, az Előrejelzés és kijavítás tevékenysége annyiban összetettebb zárófolyamat ebben a modellben, mint a korrekciós intézkedések elvégzése, hogy a változtatási döntések kihatásai is ebben a szakaszban kerülnek felmérésre, melyek alapján aztán a tényleges intézkedések meghozatala történik. Az előzetes hatásvizsgálat tehát egyfajta továbbgondolása a nyers kontroll adatainak, mellyel megkönnyíthető a felelős döntéshozatal

29. Kontroll a projekt egyes fázisaiban • Kontrollfeladatok a projekttervezési fázisban • A tervezés során szükséges vizsgálni az egyes felmerült projektalternatívák gazdaságossági mutatóit • A kontrolling feladata olyan mérőszámok kreálása és tervdokumentációba vonása is, melyek lehetővé teszik a projekt majdani megvalósításakor a projektfolyamatok és az –eredmény mérhetőségét.

30. Kontroll a projekt egyes fázisaiban 2. Kontrollfeladatok a projektmegvalósítás során: • A kontrollerek legfőbb feladatává a projektesemények és a projektet körülvevő üzleti környezet változásának nyomonkövetése • Sor kerülhet a szándékolt és nem szándékolt eltérések elemzésére a tervezett és tényleges állapotok között és az esetlegesen szükségessé váló korrekciós intézkedések javasolására

31. Kontroll a projekt egyes fázisaiban 3. Kontrollfeladatok a projektzárás fázisában • Össze gyűjtésre kerül a projekt véghezvitele során felgyülemlett tapasztalatokat • Ennek eredményeképpen készülhet el az a belső projektzárási összefoglaló jelentés

32. A monitoring szintjei KTK Monitoring Bizottság KTK Irányító Hatóság Program monitoring OP Monitoring Bizottság OP Irányító Hatóság Közreműködő szervezet Projekt monitoring Címzett (pályázó)

33. A közreműködő szervezetek által végzett monitoring • Intézkedés-monitoring: a program-monitoring inputja • projektadatok összesítése, intézkedés-szintű adatok generálása • jelentés az Irányító Hatóság felé • számítógépes rendszer (EMIR). • Projekt-monitoring • az egyes projektek megvalósulásának nyomonkövetése • a projekt teljesítményének összhangja a pályázatban leírtakkal • szükség esetén közbelépés, beavatkozás.

34. Kontrolling mérföldkövek • A projekttagok ismerik a mérföldkőtervet is. Az ő jelentéseiben ki kell mutatniuk, ha a tevékenységi szinten nemkívánatos fejlesztési lépések hatással vannak a mérföldkőtervre. • A jelentést a projekttulajdonosnak (pl. ügyvezető) vagy a felügyelő bizottságnak is el kell küldeni. • A projektvezetőnek korrekciós intézkedéseket kell bevezetnie, ha azt szükségesnek látja.

35. Kontrolling mérföldkövek • A mérföldkőtervről készített jelentés két részből áll: • A mérföldkövek és a köztük lévő kölcsönös függőségek: mérföldkőnek központi szerepe van, a jelentés olyan elszámolást képvisel, ki kell mutatnia, milyen különleges események fordultak elő • A mérföldkövek becsült befejezési dátumai: fontos, hogy a mérföldkő szinten minél jobban igyekezzünk betartani a befejezési dátumokat, egy mérföldkő esetében elengedhetetlenül szükséges minden egyéb eltérés jelentése az előre jelzett befejezési dátumokhoz képest, az eltérések okait is kell deríteni

36. Kontrolling mérföldkövek Jelentésdialógus • A jelentéseket a tervvel egyenértékűen mutató formában kell előállítani. • A jelentéskészítés a mérföldkő szinten nem olyan strukturált, mint tevékenység szinten • A projektvezetőnek mindig kötelessége jelenteni, hogy a mérföldkő-teljesítési dátumok mennyire közelítenek a tervezetthez képest

37. Kontrolling mérföldkövek • A mérföldkő jelentés lehet egy rövid és tömör beszámoló a projektvezető részéről a projekttulajdonos, a felügyelő bizottság felé, valamint az alapszervezet kulcsfontosságú tagjai számára. • Egy projektvezetői elemzés eredménye egy intézkedési javaslat, amelyről a projekttulajdonos, vagy a felügyelő bizottság dönt.