היכרות : S & OP

1. היכרות: S&OP מרצה: משה דב

2. S&OP- תכנון למקסום רווח- מבוא Sales & Operations planning- S&OP- תכנון למקסום רווח. כאשר תשאלו מנהלי שרשרת אספקה, אם תכנונם של המכירות ושל התפעול חשובים לארגון, הרי רוב הסיכויים הם שתקבלו תשובה חיובית ממרביתם. למרות זאת, בארגונים רבים תהליך התכנון והתיאום בין המכירות לבין התפעול (להלן - "S&OP") רחוק מלהיות מוצלח ואפקטיבי.

3. S&OP- רקע תחילה, נבין מהו המושג S&OP, אשר הפך בשנים האחרונות להיות מילת המפתח (Buzzword) בתחום ניהול שרשרת האספקה. על-פי מילון APICS: תהליך ה-S&OP עוסק בפיתוח תכניות טקטיות, אשר יאפשרו להנהלה לקבל החלטות עסקיות ברצף, באמצעות שילוב תכניות שיווק, מחד, וניהול שרשרת האספקה, מאידך. במילים פשוטות, תהליך ה-S&OP מביא בחשבון אסטרטגיה עסקית, תכניות שיווק ומכירה, ביקוש, קיבולת ייצור והיצע, ומתרגם אותם לתכניות אופרטיביות עבור שרשרת האספקה בטווחים הקצר והבינוני.

4. מטרות תהליך ה- S&OP • התאמת ההיצע לביקוש בטווחים הקצר והבינוני, תוך מקסום הרווח (שמירה על רמת מחירים מתאימה תוך יעילות תפעולית). על טווח התכנון להתאים להיערכות בהיבט המשאבים והרכש הנדרש, ולעמידה ביעדים העסקיים השנתיים של החברה. • התייחסות ספציפית להתאמת ההיצע והביקוש בהשקת מוצרים חדשים, והפסקת ייצור מוצרים (End of life). • איתור וניצול הזדמנויות עסקיות, מצד ההיצע ומצד הביקוש, לדוגמה: ביצוע פעילויות שיווק ומכירה להקטנת מלאים עודפים, להגדלת ההיצע כתגובה מהירה לשינוי מגמת ביקוש.

5. תוצאת ה- S&OP רמת שירות גבוהה (וכתוצאה מכך, מניעת חוסרים והגדלת מכירות), זמני אספקה קצרים ורמות מלאי נמוכות. מסקר, שערכה קבוצת מחקר, עולה, כי לחברות עם מצוינות (Best in Class) בתהליך ה-S&OP, יש ביצועים טובים משמעותית יותר מן הממוצע (לדוגמה, רווח גולמי של 52%, לעומת רווח גולמי ממוצע של 38%). עוד עולה מן הסקר, כי מנהלים מצפים, שכתוצאה מביצוע תהליך ה-S&OP יופקו תועלות משמעותיות בפרמטרים שונים. לכן, ככל שהארגון מוכר מגוון גדול של מוצרים, או של תצורות למגוון גדול של שוקי יעד בשוק תחרותי, וככל שהקושי בחיזוי ובתכנון הולך ונהיה מורכב, כך תהליך ה-S&OP חשוב וחיוני.

6. תהליך לא פשוט • במרבית הארגונים (בארץ ובעולם) מבוצע תכנון כלשהו בטווחים הקצר והבינוני, בין אם באמצעות יצירת תחזיות, תכנון להתאמת ההיצע לביקוש וקיום ישיבות תיאום. • למרות זאת, בארגונים רבים, התהליך אינו ממצה את הפוטנציאל הטמון בו, בשל הסיבות הבאות: • סיבות הנובעות מן התהליך. • סיבות הנובעות מן הטכנולוגיה. • סיבות הנבעות מן הגורם האנושי.

7. תהליך לא פשוט (המשך) כחלק מהסיבות התהליכיות ניתן לציין תהליך תכנון לקוי, שאינו מתבסס על מידע אמין ותיאום לקוי בין הגוף המתכנן לגופים המבצעים. כחלק מן הסיבות הטכנולוגיות ניתן לציין זמינות מידע אמין ומידי, באשר להיצע והביקוש, ולכלי תכנון מתאימים. כחלק מהסיבות האנושיות ניתן לציין אינטרסים סותרים (בעיקר, בין תפעול למכירות), חוסר הבנה ותמיכה של הנהלת הארגון בנושא, וחוסר אמון בתחזית המכירות של הגורמים השונים בארגון. לכן, כדי ליצור תהליך S&OP אפקטיבי, יש לשנות לעתים את המדדים של גופי המכירות והתפעול, ואת שיטות התמרוץ שלהם, כדי לקבל אופטימום עסקי אמיתי.

8. כיצד לבצע S&OP על תהליך ה-S&OP לעסוק ברבדים, שצוינו לעיל, במשולב - תהליכים, טכנולוגיה ואנשים. להלן העקרונות לתהליך S&OP מוצלח, המשולב בטכנולוגיה מתאימה: • הגדרת מטרות התכנון והמדדים שיש לשפר. • הגדרת סדרה הנחות עסקיות, אשר יהיו מקובלות על כל הגורמים הרלוונטיים (תפעול, שיווק, כספים וכו'). ההנחות העסקיות יהיו קשורות לשיקולי רווחיות, ליעדים עסקיים, לקיבולת ייצור וכו'.

9. כיצד לבצע S&OP(המשך) • הגדרה והסכמה על רזולוציית התכנון, הקלט והפלט. • הגדרת בסיס הנתונים ויצירת קונסנזוס עבורו. • הגדרת שיטת תחזית, הכוללת נתונים היסטוריים וניתוח מגמות, וכן תכניות שיווק ומכירה. • הסתמכות על מידע עדכני (Real-time), ככל שניתן, ובעיקר בעבור הביקוש. • התאמת כלי התכנון לתהליך שהוגדר (ולא ההיפך). • הגדרה ברורה של התהליך ושל הכללים העסקיים: אחריות התכנון, תדירות העדכון ושיטת העדכון, סוג ההתראות וכו'.

10. הדגשים בהיבט האנושי • מחויבות הנהלה היא תהליך חוצה ארגון. הצפת הצורך בשיפור התכנון, תוך כימות התועלת מתכנון משופר / לחלופין כימות הנזק מתכנון לקוי בעבר (איבוד מכירות, רכישות עודפות של חו"ג וכו'). • הגדרת גורם אחראי לתהליך התכנון ויצירת צוותי תכנון חוצי ארגון- לצורך יצירת קונסנזוס. לרוב, צוותים אלה יכללו את שרשרת האספקה, ייצור, מכירות, שיווק, כספים והנדסה/מו"פ. • שילוב שותפים עסקיים בשרשרת האספקה- כחלק מן השרשרת. הגברת מעורבותם של ספקים ושל לקוחות עיקריים כדי לשדרג את יכולת החיזוי ולהבטיח את הצלחת התהליך. • התאמת שיטת המדידה (KPI's - Key Performance Indicators) והתגמול לתהליך החדש.

11. S&OP מספק מסגרת S&OP מספק מסגרת לקיום מספר תהליכים- • משאבים חומריים והקיבולת של מתקן הייצור יכולים להיות מתואמים בצורה קונסיסטנטית (עקבית) יחד עם המטרות האסטרטגיות של בית העסק. • חלקי מידע חשובים ביותר, נכנסים לתוך תהליכי קביעת התקציב של בית העסק.

12. הבסיס של S&OP • איזון בין הביקוש- לאספקה. • ביקוש > אספקה: שירות הלקוחות סובל, כיוון שהלקוח לא יקבל את המוצרים. העלויות מרקיעות, כיוון שעובר זמן רב עד שהמוצר מגיע- ונדרשת שליחה ישירה ומהירה ללקוח. • אספקה > ביקוש: רמות המלאי עולות בשל חוסר האיזון. פיטורי עובדים אפשריים בשל צמצומים בנפח הייצור. הרווח השולי מופחת בשל ירידה במחירים והנחות שונות. • ה- S&OP אמור לספק אסטרטגיה לגבי השאלה- כיצד הביקוש יתאים למחזור העסקי של בית העסק.

13. הבסיס של S&OP(המשך) • חלק התפעול ב- S&OP, מהווה תוכנית ייצור, שבמידה ובית העסק יעקוב אחריה- בית העסק יעמוד ביעדים האסטרטגיים של החברה, מנקודת מבט של הייצור. • ה- S&OP מובעת במונחים שבאים לידי שימוש בדרך כלל, ברמות הגבוהות של הנהלות החברה: יחידות מצרפיות (אגרגטיביות) של תפוקה לחודש (לעיתים- בשבוע), בעוד שה- MPS יבוא לידי ביטוי ביחידות שבועיות (לעיתים- יחידות יומיות).

14. S&OP וההנהלה • תוכנית התפעול אינה תחזית. התחזית מובאת בידי תכנון הייצור, שמובא על בסיס מצרפי (אגרגטיבי), ועל תחזית זו ההנהלה צריכה לעבור, לדון, ולהגיע להחלטות בנושא תחזית הייצור. • קישורים דרך ה- MPS לתכנון חומרים ופונקציות MPC אחרות, יכולים לספק את הבסיס לגבי סימולציות "מה היה קורה אם" או תוכניות אלטרנטיביות. • ערכם של פונקציות ה- MPS נתונות בספק, במידה ואין ניטור של פעילות בית העסק. לדוגמא, סטיות של ביצועי בית העסק. התאמה חשבונאית של ה- MPS, יחד עם תוכנית התפעול- צריכה להוות פעילות קבועה בחיי בית- עסק.

15. 1. תהליך ה- S&OP החודשי • בודק את דו"חות תחזית המכירות. • משקף את ההשפעה ואת השינויים, וקובע האם יש מספיק חומרי גלם, ומהי הקיבולת הרצויה (אספקה). • בוחן את תהליכי תכנון הביקוש (עוקף תחזיות סטטיסטיות כאשר יש צורך בכך, ומכניס את נתוני השוק האמיתיים). • ישיבות מקדימות ל- S&OP- מביאות נוסחה מוסכמת להמלצות, עבור ההנהלה הבכירה של החברה, בכל הנוגע לשינויים בתוכנית. • ישיבת בכירים בנושא S&OP- קבלת החלטות לגבי תוכניות, כולל שינויים אפשריים, השקעה בנקודות מסוימות, ועוד.

16. 2. התכנון והתצוגה של S&OP • תחזיות- גרף עמודות של התחזיות החודשיות. • אסטרטגיית Chase- שינויים בתפוקת הייצור בזמנים נתונים, על מנת להתאים לערך של המכירות החזויות. • אסטרטגיה מאוזנת- הייצור נמצא בקצב קבוע של תפוקה, כאשר רמות המלאי נבנות- עד להגעה למיצוי. • בכל אחת מהתוכניות האסטרטגיות, התוכנית היא להגיע לתחזית של הביקוש למוצר הספציפי.

17. וועדת ה- S&OP • וועדת ה- S&OP קיימת עבור ההנהלה הבכירה של חברות. הוועדה מייצגת את כל החלקים הפונקציונאליים בחברות. משימות הוועדה שונות ומגוונות, בין היתר: • להבטיח שתוכניות ה- S&OP הם תוכניות קונסיסטנטיות (עקביות) בעלות תוכנית עסקית שנתית. • לקבוע אמות מידע לקיום פעולות סדירות בחברה, על מנת להעריך את תהליכי ה- S&OP. • לנטר את התוצאות בפועל של בית העסק- אל מול התוכניות, על מנת לבצע שינויים ותיקונים- במידה ויידרש. • לספק כיוון כללי לפיתוח וההוצאה לפועל של לוח הזמנים המרכזי של בית העסק.

18. S&OP- אל עובי הקורה... • לאיזה ארגון מתאים ה- S&OP • במה מסייע לנו ה- S&OP • היתרונות של ה- S&OP • תפקיד ההנהלה הבכירה בכל הקשור ל- S&OP

19. כלים לשיפור האפקטיביות הגברת האמינות Total Quality, Six Sigma, Statistical Process Control + others הפחתת הזמן האבוד תיאום מוגבר Lean Mfg., Just-In-Time, Quick Changeover + others Sales & Operations Planning, ERP, Kanban + others

20. במה מדובר בעצם ? תכנון מכירות ותפעול הוא תהליך קבלת החלטות, שמתבצע על מנת לאזן את הביקוש והאספקה (ברמת המלאי הרצויה) ולשלב את התכנון הפיננסי- יחד עם התכנון התפעולי.

21. תכנון אסטרטגי תכנון עסקי קיים נתק !!!!!!!! תרשים הסבר #1 תכנון מפורט, קביעת לוחות זמנים והוצאתם אל הפועל

22. תרשים הסבר #2 תכנון אסטרטגי תכנון עסקי תכנון מכירות ותפעול תכנון מפורט, קביעת לוחות זמנים והוצאתם אל הפועל

23. לפני הגעת ה- S&OP • מעבר בין פונקציה לפונקציה • תחזיות מרובות • יחידות מוצר ותשלומים- שאינם חופפים • דעות מנוגדות ומנותקות • תגובתיות ולא אקטיביות

24. לפני ועם ה- S&OP • לפני S&OP • תנודות בין פונקציה לפונקציה • תחזיות מרובות • יחידות מוצר ותשלום שאינם חופפים • דעות מנוגדות ומנותקות • תגובתיות ולא אקטיביות • עם S&OP • פונקציות מרובות • סט אחד של מספרים • נתונים פיננסיים משולבים • חלון אל תוך העתיד

25. יתרונות קשיחים של ה- S&OP • שירות טוב יותר ללקוחות • מלאים נמוכים יותר של מוצרים מוגמרים • זמן המתנה קצר יותר להזמנות • קצבי ייצור יציבים יותר • הפחתת השעות הנוספות שאינן מתוכנות • ייצור מוגבר

26. יתרונות קשיחים(המשך) מכירות / שיווק (יחידות / ע"פ $$$) פיננסי ($) תכנון מכירות ותפעול נשיא החברה תפעול )יחידות / שעות / חומרים( פיתוח מוצר (נושאים הקשורים למוצר החדש)

27. יתרונות רכים של ה- S&OP • עבודת צוות משופרת- רמת תפעולית של ההנהלה • עבודת צוות משופרת- ניהול בכיר • קבלת החלטות טובה יותר בפחות זמן ומאמץ • תוכניות פיננסיות טובות יותר- בפחות מאמץ וזמן • אחריותיות (אחריות דיווח) גדולה יותר • שליטה טובה יותר

28. תפקיד ההנהלה הבכירה • מאפייני התוכנית העסקית: • דולרים (מינוח פיננסי כלשהו), למשך 3-5 שנים, כוללת תקציב שנתי, מקיפה את כלל העסק ונמצאת בבעלות אחת. • העומד בראש היחידה העסקית (נשיא, מנכ"ל, סמנכ"ל) חייב להיות מעורה ובקיא ב- S&OP, בין היתר בנושאים של: • - כלכלה (על גווניה השונים) • - הובלה (שבירת שוויון בשוק) • הצבת סטנדרטים • יצירת מוטיבציה לעובדים

29. תפקיד ההנהלה הבכירה- תרשים מכירות / שיווק (יחידות / ע"פ $$$) פיננסי ($) תכנון מכירות ותפעול נשיא החברה תפעול )יחידות / שעות / חומרים( פיתוח מוצר (נושאים הקשורים למוצר החדש)

30. S&OP- היגיון ותהליכים • ארבעת העקרונות הבסיסיים • צורת ההצגה של S&OP • מעגל ה- S&OP השנתי

31. נפח ביקוש ביקוש אספקה אספקה ביקוש אספקה ארבעת העקרונות הבסיסיים • כמה ? • תעריפים • התמונה הגדולה • משפחות מוצר • באיזה מדובר ? • רצף זמנים • הפרטים המתאים • ייצור, SKU תמהיל

32. אספקה ביקוש ארבעת העקרונות הבסיסיים (המשך) • כמה ? • תעריפים • התמונה הגדולה • משפחות מוצר נפח • באיזה מדובר ? • רצף זמנים • הפרטים המתאים • ייצור, SKU תמהיל

33. המטריצה של סטיב קוב דחוףלא דחוף חשוב במיוחד תמהיל נפח לא חשוב

34. Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Forecast (000) 100 100 100 100 120 120 120 120 Actual Sales 90 95 85 Difference - 10 - 5 - 15 Cum Difference - 15 - 30 F eb Ma r A pr Ma y J u n J u l A ug Se p F o r ec a st ( 00 0 ) 10 0 10 0 10 0 O l d F or eca s t 10 0 12 0 12 0 12 0 12 0 N e w F or ecas t 90 90 90 90 90 A c t u al Sal e s 90 95 85 Di f f er en c e - 1 0 - 5 - 1 5 C um Di f fe r e n ce - 1 0 - 1 5 - 3 0 סקירת תחזית מנהל מוצר, סוקר תחזית בפעם הראשונה, לאחר 3 חודשי עבודה: מנהל מוצר משפר את התחזית להלן:

35. Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Plan Production (000) 100 100 100 110 120 120 120 120 Actual Production 98 100 101 Difference - 2 0 +2 Cum Difference - 2 - 2 - 1 F eb Ma r A pr Ma y J u n J u l A ug Se p Pla n P r o du cti on (0 0 0) 10 0 10 0 10 0 O l d Pla n 11 0 12 0 12 0 12 0 12 0 N e w Plan 11 0 10 0 10 0 90 90 A c t u al P ro d u cti on 98 10 0 10 1 Di f f er en c e - 2 0 + 2 C um Di f fe r e n ce - 2 - 2 - 1 סקירת תחזית(המשך) תוכנית הייצור הנוכחית: מנהל המפעל מקבל חדשות רעות ומתקן את תוכנית הייצור:

36. F eb Ma r A pr Ma y J u n J u l A ug Se p Pla n I n ve n t or y ( 1 M o ) 10 0 10 0 11 0 12 0 12 0 12 0 12 0 12 0 A c t u al I n v. 1 0 3 11 1 11 6 13 2 Di f f er en c e + 11 + 16 + 32 C um Di f fe r e n ce סקירת מלאי מנהל הכספים הראשי של החברה בוחן את רמות המלאי הגבוהות:

37. Feb M a r A pr M a y Jun Jul A ug S ep Fo r eca st ( 000 ) N ew Fo r e c as t 90 90 90 90 90 A c t ual S al e s 90 95 85 D i ff e r ence - 10 - 5 - 15 C um D i f f e r e nce - 10 - 15 - 30 P lan Pr oduc t ion N ew P l a n 11 0 10 0 10 0 90 90 A c t ual Pr oduc t ion 98 10 0 10 1 D i ff e r ence - 2 0 + 2 C um D i f f e r e nce - 2 - 2 - 1 סקירת מלאי (המשך) סמנכ"ל הכספים מקבל תחזית חדשה ותוכנית ייצור חדשה- ומקשר בין השתיים: המלאי בפועל: 132 ($13.2 מיליון ) ההשלכה: 152 162 172 172 172 ($17.2 מיליון )

38. צורת ההצגה של S&OP- חודשית

39. תהליך ה- S&OP החודשי • החלטות • תוכנית העבודה של החברה שלב #5 פגישת ההנהלה הבחירה בנושא s&op שלב #4 ישיבה מקדימה בנושא s&op • ההמלצות והאג'נדה עבור ישיבת ההנהלה • שלב 3- העברת גיליונות (צרכנים, אלטרנטיבות, מה היה קורה אילו...) שלב #3 תכנון האספקה • אילוצי קיבולת • שלב 2- העברת גיליונות (עם תוכנית הייצור החדשה) שלב #2 תכנון הביקוש • תחזית ההנהלה • שלב 1- העברת גיליונות (עם תחזית חדשה) שלב #1 דו"חות סיכום לחודש של עבודה • תחזיות סטטיסטיות • גיליונות עבודה של מכירות בשטח סיום החודש

40. תכנון S&OP • מחזור חודשי • מחשבות קיצוניות לגבי תחזיות • צד האספקה בנושא • קבלת החלטות • הטמעה

41. מחשבות קיצוניות לגבי תחזיות • תחזית- היא תהליך • אין להתמקד בדיוק התחזית • יש להתמקד בנטיות- ולא להיתקע על נתונים תפלים

42. הלקוחות הנוכחיים לקוחות חדשים תחרות נקודת מבט כלכלית מוצרים חדשים אסטרטגיית המחרה קידום מכירות קיום מכרזים ביקוש בתוך החברה היסטוריה 'גזרתית' (מידע) תהליך ההגעה לתחזית קלט פלט תחזיות מהוות: 1) תהליך מנומק 2) תהליך הגיוני 3) תהליך שמבוקר תמידית 4) תהליך שמייצג את סך כל הביקוש תהליך

43. דיוק התהליך מוצר א' מוצר ב' • מי מדויק יותר ? • מי יכול להיות מקובע בצורה קלה יותר ? • מי מהם יותר 'מסוכן' ?

44. תהליכי תכנון האספקה • יש לפתח תוכנית ייצור חדשה. • יש לתרגם את תוכנית הייצור החדשה על פי נושאים: • ממשפחות מוצרים- ועד למשאבים הדרושים. • ממס' היחידות לייצור- ועד לעומס העבודה הנדרש. • יש להשוות את עומס העבודה נדרש (ביקוש עבור קיבולת) עם הקיבולת המוצגת (אספקה מוכחת- מבחינת הקיבולת). • יש לבצע התאמות- כאשר נדרש וכאשר יש אפשרות. • כאשר אין אפשרות להתאמות- יש להעלות את הנושא בישיבה המקדימה לישיבת ה- S&OP.

45. הטמעת S&OP החדשות הרעות- יש צורך בשינוי משמעותי להטמעה, ומדובר בתהליך של לפחות בין 8-12 חודשים. החדשות הטובות- אין צורך ביותר מדי עובדים להטמעה (עשרות בודדות), התוצאות הראשוניות מגיעות תוך 2-3 חודשים בלבד, ומדובר על עלות לא גבוהה יחסית.

46. שלבי הטמעת S&OP שלב א': אנשים שלב ב': מידע שלב ג': מחשוב האתגר האמיתי בהטמעת S&OP לא טמון בהבנת ה- S&OP. ההבנה היא שלב קל. החלק הקשה, הוא השינוי ההתנהגותי- שינוי הדרך בה אנו מבצעים את העבודה שלנו, מבחינת- משמעת, אחריותיות, פתרון קונפליקטים ועוד.

47. נקודות מפתח ב- S&OP • יש לאזן בין הביקוש לאספקה. • לנסות ולהגיע להרמוניזציה בין היחידות והתשלום שמוצא על כל יחידה, על מנת להגיע לסט אחד של ייצור. • התמקדות בנפח הייצור, בעיקר לטווח הבינוני והרחוק. • ביצוע סנכרון בכל חודש. • שימוש דו-פונקציונאלי. • קבלת החלטות טובה יותר. • קבלת אפשרות 'להציץ' אל תוך העתיד. • קבלת החלטות על ידי ההנהלה הבכירה לגבי דרך התנהלות העסק.

48. ניתוח מסדי נתונים

49. קישורי מפתח ב- S&OP

50. ניתוח מכירות