企业战略管理 Corporate Strategic Management

1. 企业战略管理Corporate Strategic Management

2. 导 论 为什么要学战略管理？ 战略的内涵及相关问题 2014/11/10 2

3. 一、为什么要学战略管理？ 21世纪企业管理者头疼的问题 天花板越来越低 市场竞争激烈 产品价格逐年下降约5－10% 地板欲越来越高 物资、人力、原材料、工资劳动成本逐年上涨约5－20% 生存空间越来越小 价格不易提高 成本不易降低 唯有努力增加生产力及提升竞争力才能生存 1、管理者要求 2014/11/10 3

4. 哈耶克关于成功企业的模型 正确的战略是企业 成功的首要因素！ 选择正确的发展方向、道路和策略 战略 组织绩效 优化资源配置 促进合作关系 提高组织效率 有形资产 无形资产 组织能力 组织 资源 2、理论证明 2014/11/10 4

5. 课程目标 掌握战略管理一般理论、知识、方法和技巧； 培养战略性思维，开发战略思维能力； 提高战略分析、决策、行动的实际能力； 运用战略管理理论提升自己的核心能力。 2014/11/10 5

6. 二、战略的内涵及相关问题 战略的含义 战略的基本问题及本质 战略的形成过程 战略的构成要素 战略的层次及其主题 战略与效能和效率之间的关系 2014/11/10 6

7. 1、什么是战略？ 战略是应用于大规模战争的整体计划和战斗运作的军事指挥艺术。 美国历史大词典 战略是关于企业基本长期目标，以及实现目标的行动方案和资源配置的决策。 Professor Alfred Chandler,MIT 2014/11/10 7

8. Henry Mintzberg ——战略的5P定义 战略是一种计划（Plan） 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； 战略是一种计策（Ploy） 阻碍竞争对手的策略； 战略是一种模式（Pattern） 即长期行动的一致性； 战略是一种定位（Position） 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； 战略是一种观念（Perspective） 即组织内部的毗邻方式和整体形象。 2014/11/10 8

9. 一般观点 战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。 联想集团认为，企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪儿投。 摩托罗拉（中国）公司认为，其战略重点是赋予无线通信、宽带和互联网更强的能力，为个人、团队、汽车及家庭4大市场提供嵌入式芯片、系统和端到端的网络解决方案。 2014/11/10 9

10. 2、战略的基本问题及本质 企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。 对于企业存在理由这一核心问题的回答，可以分解成以下三个基本问题： ◆ 企业的业务是什么？ ◆ 企业的业务应该是什么？ ◆ 为什么？ 2014/11/10 10

11. 在回答战略基本问题过程中，企业战略决策者所依据的主要就是自己对于企业外部环境（包括行业及其环境）、使命目标、内部实力（即企业的资源和能力）的综合认识与判断。这种认识与判断带有个人主观认知的色彩，从理论上看只是一种假设。在回答战略基本问题过程中，企业战略决策者所依据的主要就是自己对于企业外部环境（包括行业及其环境）、使命目标、内部实力（即企业的资源和能力）的综合认识与判断。这种认识与判断带有个人主观认知的色彩，从理论上看只是一种假设。 战略的本质就是由企业外部环境、使命目标、内部实力这三个核心假设构成的。 2014/11/10 11

12. 战略的本质是： 外部环境：符合实际 使命目标：上下共识 内部实力：动态发展 说明： 体现在这三个核心假设背后的实际上是企业战略决策者对于企业运行指导思想的认识，它影响与决定了战略决策者的战略选择与行为。企业战略决策者需随时关注三个核心假设所涉及的主客观环境的动态变化，适时调整运行指导思想以实现企业外部环境、使命目标、内部实力的有机匹配。 2014/11/10 12

13. 3、战略形成过程 (Intended strategy) 预谋的战略 (Deliberate strategy) 深思熟虑的战略 (Realized strategy) 实现的战略 未实现的战略 (Unrealized strategy) 突现的战略 (Emergent strategy) 2014/11/10 13

14. 4、战略构成要素 定义：经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。 确定方式： 从产品和市场的角度——根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围； 从产品的角度——按照自己产品系列的特点来确定经营范围； 从技术的角度——根据自己产品系列内含的技术来确定经营范围； 从市场营销的角度——根据自己市场来确定经营范围：企业的使命和企业的顾客。 （1） 经营范围 2014/11/10 14

15. （2） 资源配置 定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。 （3） 竞争优势 定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。 来源： •企业在产品和市场上的地位； •企业对特殊资源的正确运用。 2014/11/10 15

16. 定义：协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。“1＋1>2”定义：协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。“1＋1>2” 类型： 投资协同作用； 作业协同作用； 销售协同作用； 管理协同作用。 （4） 协同作用 探讨企业战略构成要素的意义： ●认识构成要素对企业效能和效率的影响。效能——企业实际产出达到期望 产出的程度；效率——企业实际产出与实际投入的比率。 ●要使管理人员认识到这四个构成要素存在于企业各个层次的战略之中。 2014/11/10 16

17. 5、战略的层次及其主题 2014/11/10 17

18. 公司层战略的主要问题：CEO的思维 Corporate strategy 1、公司的使命是什么？ 2、公司的业务领域是什么？  进入领域  退出领域 3、如何为各种业务获取资金和分配资源？ 4、各业务之间的关系是什么？ 5、如何处理所有者、管理者和其他利益相关者的关系？ Abbreviation: Chief Executive Officer 2014/11/10 18

19. 公司战略的特点 从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为； 从参与战略形成的主员看，公司战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员； 从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业的组织形态有着密切的关系。 2014/11/10 19

20. 业务层战略的主题：分公司总经理的关注 Business unit strategy 1、业务目标是什么？ 2、如何进行业务竞争？  市场分析  价值构成  主要竞争目标、财务目标和营业目标  关键成功度量 3、如何管理业务范围内的职能关系？ 2014/11/10 20

21. 公司战略与业务战略的区别 2014/11/10 21

22. 作用不同。公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；业务战略着眼于企业局部性的战略问题，只能在一定程度上影响公司战略的实现。作用不同。公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对整个企业的长期发展产生深远的影响；业务战略着眼于企业局部性的战略问题，只能在一定程度上影响公司战略的实现。 主体不同。公司战略的形成的主要参与者是企业的高层管理者，而业务战略形成的参与者是具体各事业部或子公司的经理。 2014/11/10 22

23. 职能层战略：企业高级行政主管的任务 Functional strategy 1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？ Abbreviation: Chief Operating Officer Chief Information Officer Chief Knowledge Officer Chief Financial Officer Chief Marketing Officer 2014/11/10 23

24. 职能战略与公司战略的区别 期限不同； 具体性不同； 职权与参与不同。 2014/11/10 24

25. 战略不同层次的基本特征 2014/11/10 25

26. 5、战略与效能和效率的关系 管理工作中最重要的是做正确的事情（改进效能），而不是正确地做事情（改进效率）。即企业制定战略时，要考虑哪些方案更符合企业目前所处的环境，更有利于企业的发展。 在管理实践中，企业要正确处理战略与效能和效率的关系，进行战略性的调整，还需要根据企业的具体情况而定。 从企业不同层次的战略的作用来看，公司战略和业务战略注重改进效能的问题，即做正确的事情；而职能战略则是考虑改进效率的问题，即正确地做事情。 2014/11/10 26

27. 第一章 企业的使命与目标 愿景（远景）与使命表述； 愿景的概念、要素与作用； 使命的概念、界定、范围与表述； 企业目标的概念、体系与制定。 2014/11/10 27

28. 愿景与使命表述Vision & Mission Statements ☆组织使命回答：“我们的业务是什么？” “组织为何而存在？”的问题，即考虑如何 将经营的重点放在企业已有业务与活动上， 满足所服务的客户需求上。 ☆组织愿景回答：“我们想成为什么？”的 问题，即考虑企业未来的发展道路。 2014/11/10 28

29. 企业愿景的概念 企业愿景是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。 沃尔玛的愿景：“让平凡人也有机会可以买到与有钱人相同的东西”。 麦当劳的愿景：“麦当劳不是餐饮业，而是娱乐业”。 诺基亚的愿景：“将互联网放在每个人的口袋里”。 迪斯尼的愿景：“带给人们欢笑”。 2014/11/10 29

30. 企业愿景的要素 界定企业的当前业务，即回答我们是谁的问题； 确定企业的发展方向，即要回答我们向何处去的问题； 界定实现发展规划的具体步骤，即要考虑我们如何到达那里的问题； 确定衡量效益的标准，即回答我们如何衡量效益的问题； 界定企业愿景的特殊性，即不同的公司对愿景有不同的表述，不具有普遍性。 2014/11/10 30

31. 企业愿景的作用 使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识； 降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险； 低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略； 激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。 2014/11/10 31

32. 企业使命的概念 企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 SONY公司：“我们的使命，就是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。SONY将继续勇敢地面对未来的挑战，并将永远保持自己求新、创异的企业特色。” 2014/11/10 32

33. 企业使命的界定 ☆顾客的需求，即企业需要满足顾客什 么方面的需求； ☆顾客群，即企业需要满足的对象是谁； ☆满足顾客的需求的方式，即企业采用 什么样的技术和活动来满足顾客的需 求。 2014/11/10 33

34. 企业使命表述应注意的问题 注意的问题： 企业定位； 企业理念，或企业信念； 公众形象； 利益群体。 做好以下工作： 判定要求者； 了解要求的内容； 协调各种要求； 协调企业使命形成要素之间的关系。 2014/11/10 34

35. 企业目标的概念及其构成 企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。 从战略管理的角度看，企业目的是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性。企业目标是在企业目的的总框架中，为企业提供具体的发展方向，规定完成时间。 企业的目标由四个部分组成：(1)目的，这是企业期望实现的标志；(2)衡量实现目的的指标；(3)企业应该实现的指标；(4)企业实现指标的时间表。 2014/11/10 35

36. 企业目标体系（1/2） 战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。如提高市场份额、更短的产品市场化周期、更高的产品质量、更低的总成本、更卓越的顾客服务、更广的地理覆盖面、技术和产品创新的领导者等。 收入增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高投资回报率、提高现金流量、增加经济附加值（EVA）和市场附加值（MVA）、提高收入的多元化程度、在经济萧条时期稳定公司的收益等。 （1） 战略目标 战略意图是指企业在将自身的战略行动与能力集中在实现 战略目标时所表现出来的长期性的理念。 （2） 财务目标 经济附加值（EVA）是指公司加权平均资本成本之上的利 润。市场附加值（MVA）是指公司总价值升值后，减去股 东实际投入公司的总资本量所得的价值量。 2014/11/10 36

37. 企业目标体系（2/2） ●长期目标是指企业以提高自己长期业务地位作为目标 的活动，计划期一般为5年。 ●建立长期目标一般考虑以下六个方面：获利能力；生 产能力；竞争地位；技术领先；职工发展；公共责任。 ●年度目标是指实施企业长期目标的年度作业目标，可 以说明目标进展的速度和实现的效益水平。 ●企业主要从两个方面考察其年度目标：与长期目标的联系； 企业年度目标与总体目标的协调。 （3） 长期目标 （4） 年度目标 2014/11/10 37

38. ☆制定的方法： ●自上而下的方法； ●自下而上的方法。 ☆衡量标准： ●适合性； ●可衡量性； ●合意性； ●易懂性； ●激励性； ●灵活性。 目标体系的制定 2014/11/10 38

39. 第二章 行业与竞争分析 为什么要进行外部环境分析 企业的宏观环境分析 行业经济特性与成功关键因素 经验曲线、规模经济与范围经济 行业竞争力分析行业内战略群体分析 2014/11/10 39

40. ☆在距今大约两亿年前，恐龙占据着地球生物的主导地位， ☆在距今大约两亿年前，恐龙占据着地球生物的主导地位， 称霸地球达1.5亿年之久。这一历史时期称为恐龙时代。 ☆许多年以来，恐龙灭绝的确切原因一直没能搞清楚。各个 领域的科学家从各自不同的角度给出了一个又一个颇具特 色的解释。其中最具代表性的有三种解释： ●白垩纪气候突变说； ●天外陨星碰撞说； ●大型小行星毁灭地球说。 为什么要进行外部分析：从恐龙灭绝之谜谈起 2014/11/10 40

41. 恐龙灭绝的启示 恐龙的灭绝主要在于恐龙没有适应环境变化的能力，也就是说，恐龙没有意识到环境变化的威胁，或者意识到环境变化但没有能力适应这种环境变化，最终导致群体灭亡。 企业今天面临的环境，与恐龙曾经经历的景象非常相似。在不知不觉的平静之中，也有可能突然发生剧烈的变化，例如一场革命性的技术革新、政府更迭或者一次偶然事件导致的消费者习性的根本改变。如果企业不能适应环境的变化，那么将随环境的变化被时代淘汰。 无论大企业还是小企业，都需要对环境变化具有较高的敏感性，时刻关注环境变化，以识别环境变化给企业带来的机会与威胁。这正是我们为什么要进行环境分析的目的。 2014/11/10 41

42. 1、宏观环境分析—PESTN 政治法律环境 Political 指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统， 以及其运行状态。如国内国际政治格局与国际关 系，政府产业政策与管制，法律体系，社会安定等 经济环境 Economical 国内国际大市场，国际化组织政策，国民 经济发展，财政、货币、税收政策等 社会文化环境 Social 指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰 和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、 人口规模与地理分布等因素的形成和变动。 科技环境 Technical 技术发展趋势，及其对社会和市场的影响， 如当今互联网技术，生物技术的影响等 自然环境 Natural 企业所处的生态环境和相关自然资源方面 的发展变化趋势，及其对企业生产的影响 2014/11/10 42

43. 2、行业环境分析—行业含义及其分类 行业的含义： 行业或产业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。 行业的分类： 中国国家技术监督局以1988年的《国际标准行业分类》（ISIC）为参照，将行业按门类、大类、中类和小类分类，分别对应于一到四位数代码的分类方法，并于1995年开始实施《国民经济行业分类与代码，GB/T4754-94》新标准。按照我国的分类体系，在中类，洗衣机、电冰箱、空调器同属于日用电器制造业。但在小类他们属于不同的行业。 2014/11/10 43

44. 中国国民经济行业分类代码方法（举例） 2014/11/10 44

45. 行业结构与企业绩效的关系（S-C-P模型） 行业结构 竞争者的数目 产品差异化 进入障碍 成本结构 纵向一体化 集团化程度 企业行为 定价行为 产品方针 研究与开发 工厂投资 合法战术 绩效 企业层次 （高、正常、低） 社会层次 （生产和分配效 率，就业） 结构—行为—绩效模型 Structure—Conduct—Performance 行业结构引导企业的行为（战略），并由此决定企业的绩效 2014/11/10 45

46. 行业的关键经济特性与战略的相关性 2014/11/10 46

47. 行业成功关键因素分析 定义： 成功关键因素是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。 成功关键因素可以是一种价格优势，一种资本结构或消费者组合，一种垂直一体化的行业结构。 2014/11/10 47

48. 1、识别行业或企业的成功关键因素 2、确定成功关键因素的权数 3、确定各成功关键因素的评价值 4、将各关键要素的评价值与相应权 数相乘并加总 行业成功关键因素分析的步骤 2014/11/10 48

49. 3、经验曲线、规模经济与范围经济 定义：经验曲线是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。经验曲线优势是成本分析的关键。 原因：劳动的效率；工艺的改进；产品的改善。 经验曲线 定义：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。 与经验曲线的区别：1、导致成本下降的原因不同；2、促使成本下降的方式不同。 规模经济 定义：范围经济是指随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。 从经济学上看，一般用相对总成本来定义范围经济。 范围经济 2014/11/10 49

50. 范围经济的优势 公司范围 ♦共享的设备、后勤 与采购力量 ♦ 共同的技术 ♦ 共享的经营资源 ♦共同的顾客 ♦共同的渠道 ♦ 品牌价值 业务单位的 ♦ 竞争优势 ♦ 低成本 ♦高质量 范围经济的战略风险： 范围经济的依赖于以前独立的单位之间的资源共享和一定程度的协调活动，并会导致 组织结构与体制的深刻变化，从而要求更加科学的管理，避免增加成本。  如果公司的竞争战略长期保持不变，则公司开发出的并与实施的战略相适应的资源就 会逐渐导致惯性，阻碍变革，不再给公司带来核心能力。 2014/11/10 50