แนวทางและเทคนิคการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และ เทคนิคการจัดการความรู้ในองค์กร

1. แนวทางและเทคนิคการแลกเปลี่ยนเรียนรู้และ เทคนิคการจัดการความรู้ในองค์กร สำหรับผู้บริหาร จังหวัดเลย ๒๔ สิงหาคม ๒๕๔๘ ทีมงานศูนย์บริการวิชาการ มหาวิทยาลัยขอนแก่น

2. กำหนดการ • การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในองค์กร ( Learning Organization) • การจัดการความรู้ ( Knowledge Management • เล่าประสบการณ์ ( Story Telling and Dialogue) • Community of Practice ( CoP ) • Blog • Passion Plan ( ไฟปราถนา ) • After Action Review

3. พระราชกฤษฎีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 หมวด 3 มาตรา 11 “ส่วนราชการมีหน้าที่พัฒนาความรู้ในส่วนราชการ เพื่อให้มีลักษณะเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอ โดยต้องรับรู้ข้อมูลข่าวสารและสามารถประมวลผลความรู้ในด้านต่างๆ เพื่อนำมาประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติราชการได้อย่างถูกต้องรวดเร็วและเหมาะสมกับสถานการณ์ รวมทั้งต้องส่งเสริมและพัฒนาความรู้ความสามารถสร้างวิสัยทัศน์และปรับเปลี่ยนทัศนคติของข้าราชการในสังกัดให้เป็นบุคลากรที่มีประสิทธิภาพและมีการเรียนรู้ร่วมกัน ทั้งนี้ เพื่อประโยชน์ในการปฏิบัติราชการของส่วนราชการให้สอดคล้องกับการบริหารราชการให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตามพระราชกฤษฎีกานี้”

4. I AM READY การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ ค่านิยม วัฒนธรรม เพื่อเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ และ การจัดการความรู้

5. ประสิทธิผล (Effectiveness) เป็นคนละเรื่องกับ ประสิทธิภาพ (Efficiency) ประเด็นการประเมินผล การปฏิบัติราชการ 65 % 15 % 10 % 10 % มิติที่ 1 มิติที่ 2 มิติที่ 4 มิติที่ 3 ประสิทธิผล ตามยุทธศาสตร์ การพัฒนาองค์กร คุณภาพ การให้บริการ ประสิทธิภาพ การปฏิบัติราชการ • การจัดการสารสนเทศ (Information Management) 5% • การบริหารความรู้ (Knowledge Management) 5% • การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) 5%

6. วิธีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ตามแนวทาง KMศ.นพ.วิจารณ์ พานิช28 เม.ย.48

7. กระบวนการนำ KM เข้าใช้ในการพัฒนาคน และงาน

8. การจัดการความรู้เป็นวิธีการใช้ ศักยภาพของความเป็นมนุษย์ และ ศักยภาพของความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์ ที่เราไม่เคยรู้จักมาก่อน เพื่อบรรลุผล

9. พลังที่ซ่อนเร้น • คือเป้าหมายของการจัดการความรู้ การจัดการความรู้ช่วยเอาพลังแฝง หรือพลังซ่อนเร้นออกมาใช้ประโยชน์ ใช้สร้างความสำเร็จร่วมกันของหมู่คณะ

10. วงการ KM จึงต้องหาเครื่องมือนำเสนอ ความรู้ดิบ ที่เป็นความรู้ที่ผูกพันกับการปฏิบัติ หรือมาจากการปฏิบัติ และพบว่าหนึ่งในเครื่องมือนั้นคือ เรื่องเล่าเร้าพลัง (storytelling) คือใช้วิธีการเล่าเรื่องเป็นเครื่องมือส่งผ่าน ข้อมูลดิบ หรือความ รู้ดิบ ออกมาสู่ผู้ฟัง หรือผู้เข้าร่วมประชุม

11. เป็นการเอาความรู้ที่ผูกพันอยู่กับการปฏิบัติ (action) มาเสนอ

12. การเริ่มทำ KM ในหน่วยงาน

13. 1. อย่ามัวอ่านหนังสือหรือตามฟังการบรรยายเรื่อง KM ให้ลงมือทำเลย

14. 2. เริ่มโดย workshop ถือเป็นการเรียนรู้ ทำความรู้จัก KM และ เป็นการเริ่มกิจกรรม KM ไปพร้อม ๆ กัน

15. 3. อย่าคิดวางแผน หรือเตรียมใช้เครื่องมือหรู ๆ ตามในตำรา เพราะจะเสียเงินมาก และโอกาสล้มเหลวจะเกิน 80% เครื่องมือที่ดีที่สุดในขั้นแรกคือ storytelling ซึ่งไม่ต้องเสียเงินเลย ฝึกนิดหน่อยก็ทำเป็น

16. 4. เริ่มจาก Intellectual Capital ขององค์กรเอง เอามาฝึกแลกเปลี่ยนเรียนรู้ด้วย storytelling และการ “สกัด” ความรู้ออกมาบันทึกเป็น “ขุมความรู้” (Knowledge Assets)

17. ตัวอย่าง เรื่องเล่า “เร้าพลัง”โรงเรียนชาวนา

18. โรงเรียนชาวนา

19. ความรู้ ๓ กลุ่ม • ความรู้เกี่ยวกับการควบคุมแมลงในแปลงนาโดยไม่ต้องใช้สารเคมีฆ่าแมลง • ความรู้เกี่ยวกับการปรับปรุงดินโดยไม่ต้องใช้ปุ๋ยเคมี • ความรู้เกี่ยวกับการปรับปรุงและพัฒนาพันธุ์ข้าวขึ้นใช้เอง

20. หลักการสำคัญที่สุดคือชาวนาสร้างชุดความรู้ของตนเองสำหรับใช้ในการทำนาของตน ไม่ใช้ความรู้ที่คนอื่นเอามายัดเยียดให้

21. เรียนรู้จากการปฏิบัติจริง เรียนรู้ในชีวิตจริงของตน และ แลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างนักเรียนโรงเรียนชาวนาด้วยกัน

22. นักเรียนโรงเรียนชาวนา นำผลการทดลองปฏิบัติของตนมาเปรียบเทียบกัน จุดสำคัญคือนักเรียนแต่ละคนมีอิสระที่จะเลือกวิธีการของตน ไม่ใช่ทำตามสูตรสำเร็จที่มีคนกำหนดให้ โรงเรียนชาวนาจึงเป็นแหล่งเรียนรู้ที่นักเรียนมีอิสระในการเรียนรู้จากการทดลองปฏิบัติของตน และนำผลมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับเพื่อนนักเรียน

23. “Dialogue”ผศ.ดร.พัชรี รอง ผอ.ศูนย์บริการวิชาการ

24. ฝึกการ Dialogue • ทำไมถึงมาทำงานราชการที่จังหวัดเลย • จับประเด็นนำเสนอ ความเห็นส่วนใหญ่ของกลุ่ม

25. วงสนทนาที่เรียกว่า “Dialogue” อาจจะเข้าใจผิดคิดว่าเป็นการ “ฝึกพูด” แต่จริงๆ เป็นการ “ ฝึกฟัง ”“ ฝึกคิด ”

26. เป็นการ ฝึกฟัง ก็เพราะว่ามันเป็นกระบวนการที่สอนให้เราฟังอย่างตั้งใจ ฟังโดยใช้ความรู้สึก เป็นการฟังอย่างลึกซึ้ง (Deep Listening) ส่วนการ ฝึกคิด ก็เป็นการทำไปตามหลัก“โยนิโสมนสิการ” คือ ฝึกให้มีการใคร่ครวญ ไตร่ตรอง ลองฟังเสียงที่อยู่ในใจของเราเอง (Inner Voice)

27. Dialogue เป็นการ “Create” Solution ไม่ใช่การ “Find” Solution การ Find เป็นการ “หาคำตอบ” ที่มีอยู่แล้ว เป็นคำตอบของ “อดีต” เป็น “ของเก่า” แต่การ Create เป็นการ “สร้างใหม่” (อาจจะเป็นต่อยอดจาก “ของเก่า” ก็น่าจะได้) ได้คำตอบที่เป็น“ของสด” มีความเป็น “ปัจจุบัน”

28. ส่วนกลางลำตัว ส่วนที่เป็น “หัวใจ” ให้ความสำคัญกับการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ช่วยเหลือ เกื้อกูลซึ่งกันและกัน (Share & Learn) Knowledge Sharing Knowledge Vision Knowledge Assets ส่วนหาง สร้างคลังความรู้ เชื่อมโยงเครือข่าย ประยุกต์ใช้ ICT “สะบัดหาง” สร้างพลังจาก CoPs ส่วนหัว ส่วนตา มองว่ากำลังจะไปทางไหน ต้องตอบได้ว่า “ทำ KM ไปเพื่ออะไร” แนวทางหนึ่ง ที่จะช่วยให้ “ไม่ไปผิดทาง” • KM Model “ปลาทู” • Knowledge Vision (KV) • Knowledge Sharing (KS) • Knowledge Assets (KA) KV KS KA

29. เข้ากลุ่ม ลปรร ๖ กลุ่ม จุดดีของการรับราชการ • ตั้ง คุณอำนวย คนใหม่ • ตั้งคุณลิขิต คนใหม่ • คุณกิจ เล่าประสบการณ์ ทุกท่านตั้งใจฟัง • กลุ่มสรุป จุดที่สำคัญที่สุด เพื่อนำเสนอ หนึ่งประเด็น หนึ่งนาที นำเสนอ ๑๔.๑๐น.

30. Communitiesof Practice Communities of Practice พูนลาภ อุทัยเลิศอรุณ WeLEARN Co., Ltd. Tel: 0-2294-4440 Fax: 0-2682-0023 poonlarp@welearngroup.com

31. การปรับปรุงคุณภาพ KM Identify problems บ่งชี้ปัญหา Analyze root causes วิเคราะห์รากเหง้า ของปัญหา Standardize solutions ทำให้เป็นมาตรฐาน Solve problems คิดหาวิธีแก้ปัญหา

32. คลื่น KM ลูกที่หนึ่ง เทคโนโลยี จัดเก็บ เรียนรู้ ผู้ไม่รู้ ผู้รู้ ฐานข้อมูล เปิดดู โมเดลจัดการความรู้ยุคแรก จัดเก็บ-เปิดดู-เรียนรู้

33. คลื่น KM ลูกที่สอง สร้างวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ เทคโนโลยี หวงความรู้ จัดเก็บ เรียนรู้ ไม่ใฝ่รู้ ผู้ไม่รู้ ผู้รู้ ฐานข้อมูล เปิดดู ขี้เกียจ

34. ทีมงานไม่สนใจ KM เพราะ • เรื่องที่แลกเปลี่ยนไม่น่าสนใจสำหรับเขา • คนที่มาถามไม่สนิท (รัก) กับเขา • ไม่ได้ให้คุณค่าอะไรกับเขาเลย

35. คลื่น KM ลูกที่สาม • ความรู้จัดการโดยผู้ที่ใช้ความรู้ • ความรู้เป็นพลวัต (เคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา) • ความรู้พัฒนาในระดับปัจเจกบุคคลและระดับสังคม • ความรู้มีทั้ง Explicit และ Tacit

36. อะไรคือชุมชนแนวปฏิบัติ?อะไรคือชุมชนแนวปฏิบัติ? • กลุ่มคนที่รวมตัวกันเพื่อ • …แรงปรารถนาร่วมกันในเรื่องๆ หนึ่ง • เข้าใจเป็นอย่างดีว่าอะไรเป็นประเด็นที่ต้องพูดคุยกัน • มีวิธีการคิดและเข้าถึงปัญหาคล้ายๆ กัน • …ปฏิสัมพันธ์และสร้างความสัมพันธ์ • ช่วยเหลือซึ่งกันและกันในการแก้ไขปัญหาและตอบคำถาม • เชื่อมโยงกันข้ามทีมและหน่วยธุรกิจ (หรือองค์กร) • …แลกเปลี่ยนและพัฒนาความรู้ร่วมกัน • แลกเปลี่ยนข้อมูล เคล็ดลับ และแนวปฏิบัติที่เป็นเลิศ • สร้างเครื่องมือและฐานข้อมูลความรู้ โดเมน ชุมชน แนวปฏิบัติ

37. กระบวนการเรียนรู้ของนักปฏิบัติกระบวนการเรียนรู้ของนักปฏิบัติ ประยุกต์ใช้ องค์ความรู้ การเรียนรู้ CoP หน่วยงาน ต้นสังกัด ของสมาชิก นำความรู้ใหม่ ป้อนกลับ

38. CoPเกี่ยวข้องกับKM อย่างไร? เครื่องมือ กระบวนการ โครงสร้าง Technology KM CoPs

39. CoPช่วยพัฒนาไปสู่LO บ่งชี้ ยกระดับ สร้าง CoP ใช้ แลกเปลี่ยน องค์กรแห่ง การเรียนรู้ CoP7 CoP4 CoP5 CoP3 CoP2 CoP8 CoP6 CoP10 CoP1 CoP9

40. ประโยชน์ของCoP • สำหรับองค์กร • ช่วยขับเคลื่อนให้องค์กรบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ • แก้ไขปัญหาต่างๆ ได้รวดเร็วขึ้น • แพร่กระจายแนวปฏิบัติที่ดีเยี่ยม • เพิ่มโอกาสในการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ ในองค์กร • พัฒนาองค์ความรู้ที่มีพลวัตขององค์กร • สำหรับพนักงาน • ได้รับความช่วยเหลือจากเพื่อนในชุมชน • ได้ร่วมมือกับเพื่อนในชุมชนพัฒนาความรู้ใหม่ๆ ที่สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการทำงานได้ • ได้รู้จักเพื่อนใหม่ที่มีหลายสิ่งหลายอย่างคล้ายๆ กับคุณ รวมทั้งอาจกำลังเผชิญปัญหาที่คล้ายคลึงกับคุณอยู่ • ได้เรียนรู้และพัฒนาตนเองอย่างไม่มีที่สิ้นสุด

41. CoPมีหลายรูปแบบ • เล็ก หรือ ใหญ่ • มีอายุยืนยาว หรือ มีอายุสั้น • อยู่รวมกัน หรือ กระจายตัว • เป็นเนื้อเดียวกัน หรือ เป็นส่วนผสมที่หลากหลาย • เกิดขึ้นเอง หรือ จงใจให้เกิด • ไม่มีใครรู้จัก หรือ ได้รับการแต่งตั้งอย่างเป็นทางการ • ภายในขอบเขต หรือ ข้ามขอบเขต

42. ขอบเขตของ CoPไม่ชัดเจน! ภายในหน่วยธุรกิจเดียวกัน ข้ามหน่วยธุรกิจ ข้ามองค์กร

43. CoPกับโครงสร้างที่คล้ายกันCoPกับโครงสร้างที่คล้ายกัน • ทีม • ได้รับการแต่งตั้ง , รวมตัวกันในระยะเวลาที่จำกัด , เป้าหมายมักกำหนดโดยฝ่ายบริหาร • กลุ่ม QC • เน้นที่ปัญหา ไม่ใช่ความรู้ , รวมตัวกันในหน่วยงาน

44. โครงสร้างการทำงานแห่งอนาคตโครงสร้างการทำงานแห่งอนาคต พัฒนาไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้โดยไม่ต้องเปลี่ยนโครงสร้าง แบ่งตามแผนก แบ่งตามทีมงาน แบ่งตามผลิตภัณฑ์ / บริการ ผสมผสานโครงสร้าง หลายรูปแบบ

45. หลักห้าประการในการดูแลหลักห้าประการในการดูแล ชุมชนแนวปฏิบัติ

46. หลักห้าประการในการดูแลCoPหลักห้าประการในการดูแลCoP 1. ออกแบบเพื่อให้เกิดวิวัฒนาการ 2. เชื้อเชิญสมาชิกให้เข้าร่วมด้วยระดับที่ต่างกัน 3. พัฒนาพื้นที่สาธารณะและพื้นที่ส่วนตัว 4. มุ่งเน้นที่คุณค่า 5. ผสมผสานความคุ้นเคยและความตื่นเต้น เพื่อสร้างจังหวะให้กับชุมชน

47. วงจรชีวิตของ CoP ระดับพลัง การดูแล การรวมตัว การปฏิรูป การเติบใหญ่ การมีศักยภาพ ระยะเวลา ความตึงเครียด ในช่วงการพัฒนา ความรู้สึกเป็นเจ้าของ / การเปิดเผย ค้นหา / จินตนาการ บ่มตัว / มอบคุณค่าในทันที มุ่งเน้น / ขยาย ปล่อยวาง / คงไว้

48. CoP ด้านคุณภาพ ที่ ซิตี้แบงก์ วงจรชีวิต จำนวนสมาชิก และ จำนวนโครงการ 6,000 # จำนวนสมาชิก # จำนวนโครงการ 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 1996 1997 1998 1999 2000 Sources: APQC’s 5th Knowledge Management Conference 2001

49. หลักห้าประการในการดูแลCoPหลักห้าประการในการดูแลCoP 1. ออกแบบเพื่อให้เกิดวิวัฒนาการ 2. เชื้อเชิญสมาชิกให้เข้าร่วมด้วยระดับที่ต่างกัน 3. พัฒนาพื้นที่สาธารณะและพื้นที่ส่วนตัว 4. มุ่งเน้นที่คุณค่า 5. ผสมผสานความคุ้นเคยและความตื่นเต้น เพื่อสร้างจังหวะให้กับชุมชน

50. สมาชิกภาพในCoP คนนอก ผู้เชี่ยวชาญ ผู้ประสานงาน กลุ่ม แกนหลัก กลุ่มประจำ กลุ่มเปลือกนอก