第二章

第二章 战略性人力资源管理系统设计

主要内容 • 第一节战略性人力资源管理系统设计的基础和依据 • 第二节战略性人力资源管理系统的组成要素 • 第三节人力资源管理的机制 • 第四节人力资源管理系统的业务运行

人力资源价值链管理 人力资源管理机制以关键业绩指标为核心的绩效管理体系以职位和以能力为基础的薪酬体系基于战略的人力资源规划职位说明书与素质模型基于职业生涯规划的培训开发系统人力资源的获取与再配置人本价值理论使命、愿景与战略组织体系人性假设素质模型职位分析与评价战略性人力资源管理系统

第一节 战略性人力资源管理系统设计的基础和依据

一、企业的使命、愿景与战略 • 企业的可持续成长与发展，必须依赖于两方面的依据。一是企业可持续发展的理念依据，即企业的使命与愿景；二是企业可持续发展的客观依据，即企业的市场与客户。 • 所谓使命，就是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。 • 所谓愿景，最早由美国著名的管理学家和组织行为专家彼得·圣吉在其著名的《第五项修炼中提出》。所谓愿景，就是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业。

知名企业的经营理念：使命和愿景 • NEC公司：NEC公司通过C&C，加深世界各国人民的相互理解，为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量。 • 三星集团：以人才和技术为基础，提供最优的产品与服务，贡献人类社会。 • 索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐。 • 麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功。 • 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。 • 3M公司：创造性的解决那些悬而未决的问题。 • 惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献。 • 深圳华为技术有限公司：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。

知名企业的经营理念：使命和愿景 • 联想集团的使命： • 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； • 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量； • 为股东：回报股东长远利益； • 为社会：服务社会文明进步。 • 联想集团的愿景： • 高科技的联想、服务的联想、国际化的联想

企业的使命、愿景与战略 • 企业的战略则是将这样的使命和愿景进行落实的关键步骤。 • 公司层战略：主要描述一个公司的总体方向，主要包括一家公司如何来建立自己的业务组合、产品组合和总体增长战略，比如一家公司决定同时从事家电、IT和通讯终端设备等几个领域来保持企业的快速成长。 • 事业层战略：主要发生在某个具体的战略事业单位（比如事业部或者子公司），具体是指该战略事业单位采用什么样的策略来获取自己的竞争优势，保持本战略事业单位的成长与发展，以及如何来支持公司层面的总体战略。比如：某家公司决定在其彩电事业领域采取低成本战略吸引低端消费者来获取自己的竞争优势。 • 职能层战略：主要在某一职能领域中采用，比如企业的人力资源战略、财务战略、研发战略、营销战略等，它们通过最大化公司的资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。

二、组织系统的研究 • 任何企业在确定了其使命、愿景和战略的基础上，必须使其在组织和管理上得以有效的落实与传递。因此组织设计就成了企业目标系统与人力资源管理系统进行衔接的桥梁。 • 组织设计的原理主要包括组织模式的选择、部门设置和流程梳理。 • 组织模式的选择：确定企业要采用什么样的组织结构类型。 • 直线职能制 • 事业部制 • 集团公司制 • 项目制 • 矩阵制

总裁事业部1 事业部2 事业部3 事业部式研发生产市场与销售总裁直线职能式研发生产市场与销售几种典型的组织结构

总裁总裁事业部1 研发事业部2 生产人力资源销售财务混合式研发事业部1 矩阵式生产事业部2 市场与销售事业部3 几种典型的组织结构

几种典型的组织结构的比较

部门设置与流程梳理 • 在确定了企业采用何种组织结构类型后，就需要对企业的部门进行划分，即考虑设置哪些部门来实现企业的战略与功能。 • 流程是指完成某一项具体工作的一系列步骤或程序。企业为顾客提供的产品或服务最终都要靠流程来实现。企业的流程包括业务流程和管理流程。业务流程包括企业的研发、生产、销售和客户服务流程；管理流程包括人力资源管理流程、财务流程。

职责履行、业绩实现 战略达成职位组织任职者行为物质报酬、社会认同、自我实现三、职位系统研究 • “职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。 • 职位与组织的交换模型：（见下图）。 • 对这种“交换”过程的解析是人力资源管理系统建立的现实“土壤”； • “交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实现人力资源管理系统运行有效性的根本动因； • 如何最大限度的激活双方的这种“交换”活动，实现组织和任职者的共赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点和归宿。

上级从组织结构看职位职位流程的上游环节流程的下游环节下级从流程角度看职位职位与组织结构和业务流程的关系

工作环境： 工作负荷、工作条件、工作关系等投入过程产出 • 职位对任职者知识、技能与能力的要求？ • 完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？ • 通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？ • 在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？ • 组织期望该职位取得什么样的成果？ • 该职位的成果如何与其他职位相区别？职位本身是一个投入产出系统

职位分析与职位评价 • 职位分析是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析以组织中的职位以及任职者为研究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力资源管理各职能模块的纽带，从而为整个人力资源管理体系的建设提供了理性基础。 • 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定个体职位相对价值的过程。职位评价的意义在于解决了组织对职位关注的另一个方面——职位价值的问题，即组织如何看待职位的问题，它为组织的“报酬系统”提供基础信息。

四、人性的基本假设（1） • 1、X理论与Y理论 ——美国管理学家道格拉斯·麦克戈雷格 • 根据X理论，管理者持有以下四种假设： • 员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作； • 由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚，迫使其达成目标； • 员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导； • 大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且员工不具备进取心。 • 根据Y理论，管理者持有与X理论相反的四个假设： • 员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情； • 员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制； • 一般的人都能学会接受甚至主动承担责任； • 人们普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。讨论：唐僧西天取经，（同一个人对不同工作、不同阶段表现不同）

人性的基本假设（2） • 2、超Y理论： • 人性假设： • 1、人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感。 • 2、胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要——如权力、自立、地位、物质、待遇、成就、归属感——的相互作用如何。 • 3、当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机极可能得到实现 • 4、即使胜任感达到了目的，它仍继续起激励作用，一俟达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。

人性的基本假设（2）续 • 根据超Y理论，在管理上往往主张： • 1、设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人员来担任。 • 2、先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排 • 3、合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。 • 4、各种管理理论，不论是传统的或是参与式的，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。

市场经济、竞争 处罚淘汰宣传教育合法利己敬业精神职业道德损人利己无私奉献人性的基本假设（3） • 3、人性的正态分布模型 ——何凡兴

五、人的内在能力结构与特征 • 关于人的内在能力结构与特征，最早是心理学的研究领域，后来管理学家和组织行为专家为了能够更为有效的把握和预测人在具体的工作情景中，是何种个人特征驱动其获得成功，于是开始着手研究人的能力结构与特征。在这些研究中，目前最为著名的当属对于个人“素质模型”的研究。 • 素质模型：指在特定的工作情景之中，驱动个体取得卓越工作绩效的一系列特征组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。 • 麦克利兰（1970年帮助美国政府甄选外交官 • （1）传统的性向测验和知识测验 • （2）行为事件访谈法，试图研究影响工作绩效的因素，即哪些因素能够预测某一外交官能在未来工作中取得较大成功。 • （3）1973年发表论文《测量素质而非智力》美国心理学杂志

六、人力资本价值理论 • 人力资本的价值性：人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识、学习力与创造力等各种因素通过个体的积极整合，可以对企业形成并深化竞争优势或核心能力发挥作用，尤其是核心员工的知识与技能对于组织形成核心竞争力更是做出了至关重要的贡献。 • 人力资本的开发：有针对性地从内部开发和培育核心技能将使企业与员工个人双赢成为可能。

第二节 战略性人力资源管理系统的组成要素

五大战略性人力资源管理系统 • 基于战略的人力资源规划系统 • 人力资源的获取与再配置 • 基于职业生涯规划的培训开发体系 • 以关键业绩指标为核心的绩效管理体系 • 以职位和能力为基础的薪酬体系

第三节 人力资源管理的四大机制

五大人力资源管理系统与人力资源的四大职能之间的关系

约束机制 牵引机制控制力拉力竞争淘汰机制激励机制压力推动力人力资源管理的四大机制

牵引机制——拉力 • 通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。 • 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织对员工的行为期望和绩效期望。 • 牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： • 企业的文化与价值观体系(创新或以客户为中心） • 职位说明书与任职资格标准 • KPI指标体系 • 培训开发体系

激励机制——推力 • 激励的本质是指员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 • 激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。 • 激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： • 薪酬激励体系 • 职业生涯管理与升迁异动制度 • 分权与授权系统

约束机制——控制力 • 所谓约束机制，是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求。它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。 • 约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： • 以KPI指标为核心的绩效考核体系 • 以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 • 员工基本行为规范

竞争与淘汰机制——压力 • 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。 • 企业的竞争与淘汰机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： • 竞聘上岗制度 • 末位淘汰制度

价值创造 价值评价价值分配 • 基于人才价值本位的价值评价机制与工具 • 以素质模型为核心的潜能评价系统 • 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 • 以KPI指标为核心的绩效考核系统 • 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 • 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统 • 创造要素的价值定位 • 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 • 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则 • 依据战略要求对价值贡献排序 • 分配机制与形式 • 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 • 分权的机制与分权手册 • 分享报酬体系的建立 • 两金工程（“金手铐”、“金饭碗”） • 报酬的内在结构与差异 • 确定富有竞争力的报酬水平 • 核心是组织权力和经济利益分享四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合人力资源价值链管理，使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制能够相互整合，使四大人力资源管理机制能够形成为一个有机的整体。

第四节 人力资源管理系统的业务运行

人力资源管理系统的业务运行机制与各模块的相互关系人力资源管理系统的业务运行机制与各模块的相互关系

人力资源管理系统的各模块 • 一、职位分析与职位评价 • 二、素质模型 • 三、人力资源规划 • 四、培训开发系统 • 五、绩效管理系统 • 六、薪酬管理系统

第二章

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