管理审计

管理审计 主讲人：包强

管理审计的重点 管理审计的技术方法管理审计的内容管理审计程序与其他审计程序的差异管理审计的程序管理审计的对象主讲内容 1 2 3 4 5 6 Zion Consulting Confidential

管理审计的概念 • 作为现代审计一种新的审计类别，是审计人员对被审计单位经济管理行为进行监督、检查及评价并深入剖析的一种活动。 • 对企业而言，经营讲的是市场，管理讲的是效率。所以管理审计又称为效率审计。什么是管理审计

管理审计的对象 1 管理过程审计管理部门审计

管理审计的对象 一、管理过程审计性质：一种经济效益审计对象：以计划、组织、决策和控制等管理职能为对象目标：它通过对各种管理职能的健全性和有效性的评估，以考查管理水平的高低，管理素质的优劣以及管理活动的经济性、效率性，并针对管理中所存在的问题，提出改进的建议和意见。

管理审计的对象 二、管理部门审计对象：企业的物资管理部门、财务部门等管理部门目标：通过对企业各管理部门应承担的经济责任及其履行状况以及管理人员素质的审计，促进企业提高经济效益

管理审计的对象 企业内部审计部门开展管理审计后，从过去的纠错防弊、扮演“警察”角色为主向高层次的“参谋、耳目、助手”方向发展；从真实性、合规性审计为主向注重效益审计方向发展；从以财务报表为中心的财务收支审计向以内部控制为中心的财务基础审计的方向发展；从事后审计向事前、事中审计方向发展。

管理审计的内容 管理审计的内容 2 一、战略管理审计二、管理控制审计三、业务审计

管理审计的内容 • 战备管理本身是一种管理活动，是对战略制定、战略决策和实施过程的管理，贯穿企业管理的全过程。因而对战略管理进行审计也是管理审计的一部分，其目的是通过对战略管理过程的审计，提高战略管理水平，实现企业战略目标，进而实现组织的目标。 • 战略管理在我国企业中应用并不广泛，随着我国加入WTO，企业面临的环境更加动荡，竞争更加激烈，如何加强战略管理成为企业的迫切需求和当务之急。但是，如果在引进战略管理的同时进行战略管理审计，对于加强企业的内控，提高企业的管理水平，可能起到更好的推进作用。一、战略管理审计

管理审计的内容 （一）、如何对战略管理进行审计战略管理是一个系统的动态过程，尽管内审是一种再控制、再管理活动，但它不能够进行直接的管理活动。战略管理的一系列活动，包括战略制定、战略决策和战略实施，是各相关部门的职能，不是内审的职能。审计要在战略管理中发挥作用，就要找准切入点，在战略分析、战略选择和战略实施阶段发挥作用。

管理审计的内容 • 战略制定审计审查企业战略制定的主要内容有：1、审查企业是否对组织所处的环境进行分析，是否对外部环境、内部环境进行分析，是否运用科学分析方法，是否收集足够的资料，对相关信息是否进行综合、概括、系统化。2、审查企业是否分析所拥有的资源。资源的收集是否完整，各部分数据是否形成一个有机的整体，数据来源是否真实可靠等等。3、审查是否分析了组织文化。对组织文化是否进行了科学地概括，组织文化与战略之间是否建立了联系。

管理审计的内容 • 审查企业战略选择的主要内容：1、审查有无明确的组织目标；2、审查是否归纳出多套战略方案；3、审查是否运用科学方法和技术做出战略扶策；4、审查是否拥有战略决策的标准、准则。

管理审计的内容 • 对战略实施的审计1、审查是否建立资源规划和资源配置方案；2、审查是否建立与战略相适应的组织结构；3、审查是否建立有效的领导方式和控制体系并使之与战略相适应。

管理审计的内容 • 战略管理审计并不仅仅只是对战略制定部门的审计，它是一个庞大的工程，涉及到企业的各个层面、各个部门。为此，战略管理审计应在充分运用其它管理审计成果的基础上进行，以提高准确性、降低成本、达到审计的目的。 • 战略管理过程可以作为一个整体对其进行审计，当然，根据需要也可以把它分为几个阶段独立进行审计，比如针对战略制定过程的审计，针对战略实施的审计等等。

管理审计的内容 • 管理控制审计是指根据预定的审计目标和既定的环境条件，按照一定的依据审查、监督被审计单位的经济运行状态，并调整偏差，排除干扰，使被审计单位的经济活动运行在预定范围内且朝着期望的方向发展，以达到提高经济效益的目的。 • 管理控制审计评价重点是中层管理者所关心的计划执行情况和管理效益问题二、管理控制审计

管理审计的内容 • （一）管理控制审计的内容 • 审计控制可以拆分为“审计”和“控制”两部分。内部控制与内部审计之间存在着一种相互依赖、相互促进的内在联系。 • 审计控制不仅是针对会计和财务的，而是对业务活动的一个控制或对业务控制的一个再控制。它不是仅仅要对结果进行评价，而是要对结果和结果产生的机制进行影响或控制，使之更加符合组织的目标。因此，在方式上，它不能是事后的，而应当是事前的。与检查评价式的审计不同，预防控制式的审计在发现问题(或潜在问题)之后，不是满足于问题的揭示，而是要将其消除在解决机制之中。这种职能的转化，以及带来的工作方式的转化，对于内部审计来讲是革命性的。审计控制无论对于合规性还是效益性目标的实现，无疑都有着很大的推动力。

管理审计的内容 • (二）管理控制审计的特点 • 审计控制是通过审计活动对运用组织资源的业务活动的一种控制或者是业务控制的一种再控制，旨在使之符合组织的目标。其特点可以概括如下： • 1、审计控制的目标是合规性和效益性，通过审计控制使组织中纳入审计控制范围的业务活动提高合规性和效益性水平。 • 2、审计控制的内容是组织的业务活动，而不仅仅是财务活动；指这些活动利用组织的资源，而不仅仅是资金、资产。

管理审计的内容 • 3、审计控制的方式是过程式的，包括事前事中事后；而不是仅仅是结果式的、事后的。 • 4、审计控制的范围不仅仅是业务活动的结果，更主要的是结果产生的机制。 • 5、审计控制的性质是一种重点控制，而不是全面控制。纳入审计控制范围的是组织的重大项目、大额资金、重要资产、资源。审计控制遵循重要性原则。

管理审计的内容 • （三）管理控制审计的作用 • 第一，审计控制的范围是业务活动，而业务活动的改进是产生效益的源泉。 • 审计控制不局限于财务活动，而是利用组织资金、资产、资源的业务活动。而提高效益、创造效益正和业务流程改进、业务控制优化紧密相关。只有在对组织业务及其控制深入研究与把握的基础上，才有可能发现效益提高之源，为找到创造效益之路打下基础。

管理审计的内容 • 第二，审计控制的方式是过程式的，只有这样才能发挥预防控制的作用，切实提高效益。 • 与“结果式审计”只是检查和评价不同，“过程式审计”在检查和评价之外，更好地体现了审计的预防控制职能，并通过控制职能的履行，促进了效益的提高或直接创造了效益。其道理在于，在过程审计中，把原来结果审计中的审计依据变成了审计对象。

管理审计的内容 • “过程式审计”可以在过程中发现业务活动中存在的潜在风险，做到规范管理、防范于未然；可以通过对管理过程的控制来实现效益。 “过程式审计”能够解决“结果式审计”所不能解决的问题。“过程式审计”更有利于效益审计目标的实现。 “过程式审计”融入了“事前审计”、“事中审计”的成分，变事后检查为事前控制，变“事后没办法”为“事前有办法”，才有效益之产生。在过程式效益审计中，必须坚持由业务管理方（被审计方）先提出意见或方案，审计方再进行审计。不能因为是效益审计就共同商量或先行提出意见，那更象是咨询而不是审计。

管理审计的内容 • 第三，审计控制更加关心机制的解决，而机制解决才是提高效益的根本之策。 • 审计控制要使得组织业务活动提高合规性和效益性水平，而这种提高往往是通过建立机制而不是个案解决的。而且这种机制往往不是通过组织部门内部控制机制所能够解决的。一般而言，如果通过部门内部控制机制就能够达到组织合规性和效益性目标，就无须通过审计控制这一方式。审计控制的实施，从机制上解决了提高效益的根本之策，能够更好地实现效益审计目标。

管理审计的内容 • （四）管理控制审计的风险 • 审计控制风险是指被审计单位的业务和相应的会计处理发生重大错弊不能被内部控制防止和纠正的可能性。 • 风险存在原因 • 1、审计客体尚未健全内控制度所导致的一种审计风险。根据有关管理规定，单位应建立而未建立经济管理和财务管理内控制度所形成的审计风险。 • 2、因审计客体尚未严格执行内控制度所带来的一种审计风险。单位虽然根据有关规定建立健全了许多内控制度，但是存在部分内控制度执行不力，一些内控制度形同虚设。

管理审计的内容 • 风险的特点 • 审计控制风险水平与被审计单位的控制水平有关。被审计单位建立内部控制的主要目的之一就是要防止错误和舞弊。如果被审计单位的内部控制制度存在重要的缺陷或者不能有效地工作，那么错误和舞弊就会进入被审计单位的财务报表系统，由此产生了控制风险。如何建立恰当的内部控制制度，如何保证内部控制制度有效地工作，这是被审计单位管理层的一个重要任务。注册会计师对于内部控制制度除了提出适当的改进意见外无能为力。因此，控制风险只与被审计单位的内部控制制度对错误和舞弊的防止和察觉能力有关。

管理审计的内容 • 审计控制风险与注册会计师的工作无关。同固有风险一样，控制风险的实际水平，注册会计师也无法改变。注册会计师无法降低控制风险，但注册会计师可以根据被审计单位相关部分的内部控制的健全性和有效性的情况，设定一个控制风险的计划估计水平。控制风险是审计过程中一个独立的风险。控制风险独立存在于审计过程中。这种风险与固有风险的大小无关。它是被审计单位内部控制制度或程序的效果（有效性）的函数。有效的内部控制将降低控制风险，而无效的内部控制将增加控制风险。由于内部控制制度不能完全保证防止或发现所有的重大错报。控制风险必然会影响最终的审计风险

管理审计的内容 • 风险的影响因素 • 注册会计师为了完成审计的目标，必须对控制风险水平做出正确的判断，因此，必须了解影响控制水平的因素。一般而言，内部控制制度的健全性、内部控制的有效性以及内部控制本身的局限性等，对控制风险都有影响。在审计过程中，需要经过对内部控制的了解、分析、评价和测试来确定控制风险的水平。

管理审计的内容 • 控制风险对审计风险的影响 • 控制风险是审计风险的一个重要组成部分，正是因为控制风险的存在才导致了审计风险的存在。可见，控制风险与审计风险成正比例关系。在其他因素不变的情况下，控制风险越高，则审计风险越高；反之，控制风险越低，审计风险越低。

管理审计的内容 • 三、业务审计 • 业务审计评价重点是作业层执行人员关心任务是否完成和工作效率问题。

案例分析 • XX钢铁集团公司新建生产线投资项目审计案例 • XX钢铁集团公司（以下简称A公司）是一家有着40年历时的大型国有企业，2002年初，为了应对日益激烈的市场竞争和我国加入世界贸易组织后新的市场环境，A公司决定以下属企业XX轧钢厂（一下建成B厂）作为投资方，在其基础上新建一条成品钢生产线，该生产线采用当时在世界上比较先进的工艺，新产品主要是针对目前国内比较紧缺的汽车钢板市场。 • 。

案例分析 • 2003年底，该生产线的基建、设备安装基本完成。A公司决定从2004年年初开始由公司审计部开始对新生产线项目投资情况进行审计，审查该项目的立项、实施和完成目标的情况，具体包括立项程序、签订和旅行合同的情况、项目实施中出现的问题、项目取得的成就、财务和产量业绩等。2004年1月10日，A公司审计部组成的10人审计组，开始该项审计工作，到2004年8月10日审计工作结束，该项目历时9个月，属于审计部开展时间最长的项目。之后，审计部对该项目又进行了跟踪审计

案例分析 A公司建筑装饰工程竣工决算审计案例 • A公司是一家从事金融业务的大型国有企业，（为了把企业建设成为国际竞争力的现代金融企业，）2002年3月，A公司投资20亿在未来将成为国际金融中心的XX市金融区建设一座办公大厦。2004年10月，大厦建成后公司委托国内著名的XX造价咨询公司的基建工程进行了决算审计。之后，（2005年2月），A公司通过招标将大厦内装饰工程承包给了B公司，2005年7月，装饰工程结束，A公司委派公司审计部对该项工程做竣工决算审计。 • 2005年7月，A公司审计部成立8人审计组，对该工程项目的决算文件进行了审计，（历时2个月完成了该项审计任务。）

案例分析 • 审计发现的问题： • 1）B公司继续套用93年版的《全国统一建筑装饰工程定额》来计算直接费用，而不是96年最新版的。 • 2）原决算在使用定额含量标准时，有增大含量的倾向。在测定直接费单价时，又提高了许多材料以及人工的费用标准。如人工费标准35元/工日，原决算人工费为30元/工日。 • 3）花岗岩板的市场价为220元/平方米，而原决算列为280元/平方米等等（轻钢龙骨石膏板吊顶项目，龙骨部分与吊顶面部分应该分别计算单价，不能合并，因为两者在计算直接费时面积不一致）

电器安装中，电线价格偏高，应为8000元而不是18000元。电器安装中，电线价格偏高，应为8000元而不是18000元。 • 管理费用计算错误，集体施工企业管理费用率为5%，而不是15%。 • （双方签证认可的独立费包括误工费、二次搬运费、夜间施工增加费等项目。）独立费中的误工费属于点工费共计5800，除可以记取税金外，不应记取利润等各项费用，所以应在独立费中将点工费扣除。 • 审计处理建议： • 要求B公司严格按照国家和地方相关工程造价标准进行工程决算。 • 公司应该在审计确认的基础上，与B公司议定工程结算方式和金额。

管理审计的重点 3 公司战略审计价格审计经济合同审计公司治理审计内部控制审计风险管理审计管理过程审计人力资源管理审计营销审计审计

管理审计的重点 一、公司战略审计战略审计是由独立人士对各层次的战略管理活动以及战略管理的全过程所进行的分析、评价与监督。

管理审计的重点 企业战略审计研究的两个视角:管理观与治理观战略审计研究是从两个角度来进行的,一个是以提高企业战略管理效率和效果为目的的研究,另一个是以完善公司治理为目的的研究,我们将前者称为企业战略审计研究的管理观(Perspective of management),后者称为企业战略审计研究的治理观(Perspective of gover-nance)。我们认为,两种研究基于不同的研究假设,因此在战略审计的目标、主体、职能、内容与范围诸方面存在显著区别。 (一)企业战略审计研究的管理观 (二)企业战略审计研究的治理观

管理审计的重点 1.公司战略审计的主体保证审计有效性的关键在于维护审计主体的独立性和权威性。战略审计应采取有董事会主导的审计模式，这是由我国目前上市公司产权结构的特殊性所决定的。 2.公司战略审计的客体战略审计的客体是有关企业战略管理过程中的全部信息和资料，包括但不局限于公司的财务信息和资料。

管理审计的重点 3.战略审计的内容 ①关于战略制定基础和制定过程中的审计。审查公司战略的制定基础；审查公司的战略目标；审查公司战略层次的制定； ②关于战略类型的选择背景和选择过程的审计。战略类型大致可分为增长战略、利润战略、集中战略、转移战略、退出战略。 ③关于战略实施过程的审计。 ④关于战略实施结果的审计。

管理审计的重点 4.战略审计的职能战略审计的职能是分析、评价和监督。评价与监督是审计的基本职能；战略分析是战略审计的核心环节，准确的进行战略分析是进行战略评价和战略监督的前提 5.战略审计实施的影响因素首先，从完善公司治理结构方面加强独立董事独立性的制度建设。其次，董事会成员要专业化，并且要明确各自的职责

管理审计的重点 6.战略审计评价指标体系的构建 ①设置财务评价指标体系 ②设置顾客评价指标体系 ③设置内部经营过程评价指标体系 ④设置学习和成长方面评价指标体系 ⑤设置内部控制体系分析指标 ⑥设置业务运作体系分析指标 ⑦设置信息系统评价指标

管理审计的重点 7.战略审计需注意的问题 ①战略审计委员会应该保持低调，幕后操作，以免影响管理层的权威和领导。外部董事对战略的干预很少，往往都是在公司遇到严重问题时才会发生。所以，公司治理过程中需要建立一种正式机制，使董事会能积极行使其战略监督责任。 ②是对职责保持敏感，即使有完美设计的正式监督过程所施加的约束，董事会仍可能在持续的成功下麻痹大意。 ③是战略审计周期，要考虑行业特点和技术、竞争与社会环境的变化速度，以及企业既定战略规划涉及的年限。 ④是对数据库的要求，有效的战略监督过程要求董事会不仅要控制绩效标准而且要控制支持这类标准的数据库。

案例分析 普华永道的内部审计模型世界水平的内部审计职能优先考虑利益相关方的需求和价值观，并进行相应的投入。－普华永道的看法关键因素: - 明确的价值驱动 - 整合 - 交流 - 风险焦点 - 有效的内部审计技术 - 知识管理普华永道观点内部审计部门和管理层的交流程度与管理层对内部审计的认识程度存在高度的相关性。普华永道开发了内部审计的价值模型，以帮助内部审计部门寻找提高业绩表现的方法： • 将内部审计关注与公司战略政策相联系 • 确定技术提高和/或流程改进的领域 • 提高内部审计的效果和效率

管理审计的重点 二、公司治理审计（一）公司治理及其特性认定公司治理,指关于公司内外部利益相关者之间权力、责任和利益的制度安排,其实质是各利益相关者之间的相互制衡机制。这种相互制衡机制及其有效运行,在公司内部是通过所有者、董事会、监事会及管理层之间的契约直接支撑的,在公司外部是通过资本市场、产品市场及经理市场上的竞争间接实现的。

管理审计的重点 • （二）传统内部审计与公司治理 • 公司治理问题源于公司所有权和经营权分离所产生的代理问题，是为公司目标服务的。公司治理提供了一个框架，在此框架内，股东、董事和管理层可以最有效地追求公司的目标。有效的受托责任框架是良好的公司治理制度的精华，公司治理是联系企业内部和外部的桥梁，是将公司的外部受托责任转化、分解到内部受托责任的过渡。因此内部审计作为确保受托责任履行的机制，势必能够成为公司治理的有效工具，为公司治理服务。

管理审计的重点 • （三）管理审计与公司治理 • 互联网的广泛普及、高科技的运用、经济的全球化趋势给现代公司治理带来了挑战，公司治理己发展为广义的公司治理，风险成为公司治理在制定有效的战略规划、进行科学决策时必须考虑的重要因素。管理审计将延续与公司治理之间的报告关系，由于管理审计面向未来、前馈式的特性，这种报告关系己从反应式发展为能动式，服务范围和内容也有较大变化。除此之外，管理审计将审计对象从传统的内部控制、管理活动等扩大到治理程序，直接作用于公司治理，对公司治理发挥更有价值的作用。

管理审计的重点 • （四）公司治理是管理审计的对象 • 将内部审计的对象从传统的内部控制拓展到风险管理和公司治理领域是内部审计新定义的一个重大变化，这一变化对整个实务标准框架产生了重大影响。詹姆斯．罗瑟（James Roth）认为，可以从两个方面来理解这种业务范围的拓展：首先，关于内部控制的考虑更加深入，控制的目的是降低风险；其次，控制活动仅仅是内部控制的一部分，而且还不是最重要的部分。控制的“软”要素，如高层基调、管理层理念和经营风格等才是更为重要的东西。这一认识就将控制范围扩大到了公司治理领域。因此，管理审计与公司治理除了延续报告关系之外，后者还成为前者的对象。

管理审计的重点 • （1）公司治理是管理审计对象的原因分析 • （2）管理审计对公司治理的作用

管理审计的重点 • （五）公司治理结构中管理审计的变革 • （1）管理审计在公司治理结构中所处的地位 • 一是董事会领导的组织模式 • 二是监事会领导的组织模式 • 三是总经理领导的组织模式 • 四是隶属于职能部门的形式（2）扩大管理审计的职能作用（3）管理审计的工作重点的变化（4）管理审计评价标准的建立

管理审计的重点 • （六）基于公司治理的管理审计评价标准 • （1）管理责任评价的可能性 • 管理审计评价对象是管理责任，包括管理结果和管理过程。管理结果是管理主体达到的最终结果，对它建立一定的标准进行评价，一般是没有异议的。问题是能否建立一个标准来对管理过程进行评价。 • （2）管理审计的“合理管理标准”是对财务审计GAAP的借鉴

管理审计的重点 • （3）基于公司治理的管理审计评价标准 • 管理审计评价标准的建立要遵守以下两条原则： • 第一，从整个审计理论结构体系中来考虑审计评价标准体系，这样便于审计评价标准与其他审计要素的配合和衔接。 • 第二，要以评价对象的层次为经，以评价对象的内容为纬。根据本文以前内容的分析，基于公司治理的管理审计评价标准应分别以治理过程和治理结果建立。

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