領導

1. 領導 中央大學、資訊管理系 范錚強 2002.05

2. 領導者與領導工作的內涵 • 領導的特性面 • 領導的行為面 • 領導的權變面

3. 管理者與領導者的異同 • 領導是管理的一部分 • 所有的管理者都應該是領導者 • 並非所有的領導者都一定具備管理的能力 • 管理的工作是包含著領導的工作，但領導的工作並不必然包含著管理的工作 • 管理者一定要扮演領導者的角色，但領導者卻不一定承擔管理者的職務

4. 領導的特徵理論 • 試圖找出領導者與非領導者在特徵上有何不同 • 主要領導者特性大致上可分為三大類 • 身體（例如，年紀、外表、精力、身高） • 社會背景（例如，學歷、家世、關係） • 人格特性（例如，積極性、毅力、自信、社交性）

5. 特徵理論常用的六項特徵 • 1. 驅力 • 2. 領導慾 • 3. 誠實與正直 • 4. 自信 • 5. 智力 • 6. 與任務相關的知識

6. 愛俄華大學的研究 • 專制型態的領導者 • 將職權集中、指示部屬工作方法、片面地制定決策，以及限制員工的參與 • 民主型態的領導者 • 讓員工參與決策、大量授權、鼓勵共同來決定工作目標與方法，並 且透過有效的回饋來發展員工的能力 • 放任型態的領導者 • 給予員工在決策上的完全自由，並且讓員工自由地來選擇他認為合適的方法，來完成其工作

7. 密西根大學的研究 • 員工中心的領導行為強調人際關係、關心部屬的個人需要，同時也體認到組織成員中所存在的個體差異 • 工作中心的領導者則特別強調工作的技術面與任務面 • 他們對部屬解釋工作的程序，且較關心任務與績效的達成 • 他們將群體成員視為一種達成目的的工具

8. 俄亥俄州立大學的研究 • 定規 (Initiating Structure) • 領導者在追求目標的過程中，企圖清楚地去界定與釐清自己和部屬角色的程度。 • 關懷 (Consideration) • 領導者希望和部屬建立一種相互信賴，以及關心部屬感覺和尊重其想法的工作關係的程度

9. 布雷克與莫頓的管理方格理論 • 「對人的關心」 • 「對生產的關心」 • 五種較為關鍵的領導風格 • 放任型 • 任務型 • 鄉村俱樂部型 • 團隊型 • 中間型

10. (1,9)鄉村俱樂部型 (9,9)團隊型 中間型(5,5) 放任型(1,1) 任務型(9,1) 管理方格理論 對人的關心 高 9 8 7 6 5 4 3 2 1 低 低 高1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 對生產的關心

11. 葛倫的LMX理論 • 對不同的追隨者要使用不同的領導風格 • 領導者與追隨者是一種相互的關係 • 每一方的行為都會影響另一方的行為 • 每一配對的領導者與追隨者的關係都有所不同 • 領導風格則隨著關係的不同也有所不同 • 理論重心 • 領導者與追隨者的關係類型上 • 而不是放在行為上

12. LMX 理論各個階段的特性

13. LMX 理論各個階段的特性

14. LMX 理論各個階段的特性

15. LMX 理論各個階段的特性

16. 領導的權變理論 • 譚寧邦與施密特的領導行為連續帶理論 • 費德勒模式 • 豪斯的路徑—目標理論 • 伏隆及亞頓的領導者—參與模型 • 賀西與布蘭查的情境領導理論

17. 譚寧邦與施密特的領導行為連續帶理論 • 領導者應該考慮三項因素 • 領導者的特性 • 部屬的特性 • 情境的特性 • 領導者就長期來看，應該逐漸往以員工為中心的領導風格調整。

18. 以員工為中心 的領導 以主管為中心 的領導 專制的 管理者的職權範圍 民主的 部屬的自由裁量範圍 管理者制定決策並宣告決策。 管理者「銷售」決策。 管理者提出點子，並歡迎質疑。 管理者提出嘗試性的決策以供進一步修改。 管理者提出問題，獲得建議，然後制定決策。 管理者界定限制條件，然後要求群體來制定決策。 管理者允許部屬在主管所界定的限制範圍內來決策。 領導行為的連續帶

19. 費德勒模式 • 領導者本身的領導風格 • 任務導向（類似前述的定規或工作中心的領導行為） • 人際關係導向（類似前述的關懷或員工中心的領導行為） • 領導者所在的情境，也就是領導者在該情境中的控制和影響程度

20. 任務導向 關係導向 有利 中度 不利 I II III IV V VI VII VIII 情境類別 好 好 好 好 差 差 差 差 領導者－部屬關係 高 高 低 低 高 高 低 低 任務結構 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 職位權力 費德勒模式

21. 豪斯的路徑—目標理論 • 有效領導者的工作在於幫助部屬達到目標 • 領導者的職責在提供部屬必要的指導與支援 • 四種領導型態 • 指導型領導型態 • 支援型領導型態 • 參與型領導型態 • 成就導向型領導型態 • 領導型態應該視兩組情境變數而定 • 任務環境的特性 • 部屬的特性

22. 任務環境的特性 部屬的特性 路徑—目標理論 領導型態 • 指導型 工作績效 • 部屬滿足 • 支援型 • 參與型 • 成就導向型

23. 伏隆及亞頓的領導者—參與模型 • 規範性 • 具體指出在不同類型的情境下，所應使用的決策型態 • 在不同類型的情境下，所應允許部屬參與決策的程度與形式 • 採用決策樹的形式

24. 是 AI CP 是 是 否 GII GC SI 否 否 是 CII 是 CP 否 否 是 GC 否 否 SI 否 是 ST GII 否 是 CO LI 是 否 GC 否 是 高 CII AII 否 CP 是 CR GC 是 否 低 是 高 CO CI 否 ST 否 CII LI 說明 QR 是 低 問題 低 AI CR 是 CP 高 GII 否 問題屬性 QR QR ST CO 品質要求 品質要求 問題結構 部屬衝突 CR CR CP SI 承諾要求 承諾要求 承諾機率 部屬資訊 LI LI GC 領導者的資訊 領導者的資訊 目標共識 時間急迫下的群體決策樹

25. 賀西與布蘭查的情境領導模式 • 認為因為追隨者可以決定接受或拒絕領導者，所以一個領導者應該根據追隨者的需要，來調整其領導風格。因此，組織的績效是透過追隨者的行為，來選擇適當的領導風格而達成。

26. 賀西與布蘭查的情境領導模式 • 追隨者情境 部屬有四種不同的準備程度 • 領導風格 四種類型：命令型、推銷型、參與型與授權型。

27. 型 型 推 與 銷 參 型 S3 S2 S4 S1 命 型 令 權 型 授 賀西與布蘭查的情境領導模式 高 關 係 行 為 低 高 任務行為 低 高 中度 低 R4 R1 R3 R2 追隨者準備程度

28. 有效 領導 有效領導的影響因素 領導者本身 的行為 追隨者 的行為 情境 因素

29. 領導的新觀點 • 魅力式領導認為追隨者會將他們所看到的領導者某些特定行為，歸因於該領導者所具有的英雄屬性或超凡的領導能力。 • 轉型式領導是透過訴求部屬的理想與道德價值，來激發出部屬超出平常的動機，以引發他們用一種全新的方式來思考組織的問題。 • 願景式領導是對組織或組織的單位的未來提出一個真實、可信及吸引人的願景，同時號召相關的技能、資源與人才來實現此一願景。