Download
1 / 38
600 likes | 1.18k Views
Portfolio Management. By Nikta Shadmehri. مقدمه. مدیریت سبد پروژه ها چیست چرا مدیریت سبد پروژه ها مهم است انواع مدیریت سبد پروژه ها مدیریت سبد پروژه ها شامل چه قسمت هاییست؟ فاز های مدیریت سبد پروژه ها فرایند مدیریت سبد پروژ ه ها تفاوت های مدیریت پروژه و مدیریت سبد پروژ ه ها
E N D
Portfolio Management By Nikta Shadmehri
مقدمه • مدیریت سبد پروژه ها چیست • چرا مدیریت سبد پروژه ها مهم است • انواع مدیریت سبد پروژه ها • مدیریت سبد پروژه ها شامل چه قسمت هاییست؟ • فاز های مدیریت سبد پروژه ها • فرایند مدیریت سبد پروژ ه ها • تفاوت های مدیریت پروژه و مدیریت سبد پروژ ه ها • چرخه عمر مدیریت سبد پروژه ها
رشد مدیریت سبد پروژ ه ها(سطوح مدیریت سبد پروژه ها) • عوامل موفقیت مدیریت سبد پروژ ه ها • عوامل عدم کارایی مدیریت سبد پروژه ها • ابزار های مدیریت سبد پروژ ه ها • مدیریت سبد پروژه ها در سازمان ها مراحل و مسئولیت ها • سبد سیستم های اطلاعاتی مراحل ایجاد ان
مدیریت سبد پروژه ها چیست؟ حداکثر ارزش افزوده با مدیریت دسته جمعی پروژه ها مديريت پورتفوليو: مديريت متمركز يك يا چند پورتفوليو است و شناسايي، اولويتبندي، تصويب، مديريت و كنترل پروژهها، طرحها و ساير امور مرتبط را به منظور دستيابي به اهداف استراتژيك تجاري در بر ميگيرد. مدیریت فرایند ها و پروژه از طریق مجموعه ای از روش ها و رویه ها که به طور استراتژیک بر ارزش افرینی برای سازمان متمرکز است (CIO, 2008)
( Portfolio سبد پروژه ( پورتفوليو (سبد پروژهها): مجموعهاي از پروژهها، برنامهها و ساير كارهايي است كه به منظور تسهيل مديريت مؤثر آنها براي دستيابي به اهداف كلان واستراتژيك گروهبندي ميشود.
چرا مدیریت سبد پروژه ها مهم است؟ • از بعد اقتصادی باعث حداکتر نمودن برگشت سرمایه می شود و بهره وری را در سازمان افزایش می دهد • با افزایش راندمان باعث باقی ماندن در موقعیت های تجاری می شود یعنی افزایش فروش و یا شراکت در بازار • مدیریت اثر بخش منابع که باعث تمرکز منابع می شود نه در یک یا چند پروژه بلکه در کل پروژه ها • باعث موازنه استراتژیک در پروژه های بلند مدت و کوتاه مدت می شود و درک صحیحی از پروژه ها ایجاد می نماید • بهترین اولویت بندی و انتخاب پروژه ها را باعث می شود • بهبود ارتباطات و همراستایی کسب وکا رو فناوری اطلاعات
انواع مدیریت سبد پروژه ها • تمرکز بر مدیریت تجاری • تمرکز بر مدیریت منابع(مدیریت عمومی) • تمرکز بر مدیریت پروژه
Strategic Indices Financial Indices Funding Category Constraint مدیریت سبد پروژه ها شامل چه قسمت هاییست اهداف شرکت و استراتژِی ها مدمدیریت سبد پروژ ه ها برنامه ها و پروژه ها
فاز ها ی مدیریت سبد پروژه ها تعیین لیست پروژه هایی که در رسیدن سازمان به اهدافش کمک می نمایند موازنه سبد پروژه ها از طریق طبقه بندی انها با شاخص های مشخص اولویت بندی تحلیل عملکرد پروژه ها و تعیین بهبود های انجام شده و پی گیری پیشرفت ها دوباره مرور کردن و دوباره برنامه ریزی کردن .
اولویت بندی • شناسایی پروژه هایی که از نظر استراتژِیک دارای بیشترین اهمیت هستند • اولویت یک :پروژه هایی که حیات و بقای سیستم بدون پیاده سازی انها به خطر می افتد • اولویت دو: پروژه هایی که بدون اجرای انها نیز سیستم می تواند به کار خود ادامه دهد اما اجرای انها در اسرع وقت قویا توصیه می شود • اولویت سه: پروژه هایی که اجرای انها به نفع سازمان است اما بدون انها نیز سازمان می تواند به کا رخود به گونه قابل قبولی ادامه دهد
فرایند پیاده سازی مدیریت سبد پروژه Manage the implementation of Project Portfolio Management just like that of a project • شناسایی چشم انداز و حامیان سبد پروژه • ایجاد یک تیم یکپارچه که به بخش های کلیدی کسب و کار اشراف داشته باشند • جلسه شروع (کیک اف) • ارزیابی بلوغ سازمانی • جمع اوری اطلاعات اساسی اولیه • اماده سازی چارتر مدیریت پورتفولیو
فرایند پیاده سازی مدیریت سبد پروژه • تعیین مسئولیت ها و نقش ها • انتخاب و به کار گماری مدیر پورتفولیو • ایجاد WBSبرای مدیریت پورتفولیو • ایجاد برنامه مدیریت پورتفولیو • تحلیل و شناسایی کلیه ذی نفعان • ایجاد برنامه مدیریت ارتباطات و توزیع برنامه مدیریت پورتفولیو • برگزاری جلسه جهت گیری مدیریت پورتفولیو
تفاوت های مدیریت پروژه و مدیریت سبد پروژه ها
سطوح مدیریت سبد پروژه ها • Level 1 If a formalized project portfolio management unit exists in the enterprise, it is very modest and not very sophisticated. • Level 2 The PPM unit will develop some standard processes and practices for PPM. This unit will probably handle project prioritization processes, cross-project critical processes, and PPM practice across the entire enterprise • Level 3 The PPM unit will establish and monitor use of a complete project portfolio management methodology. Extensive training will be provided to all personnel who would be involved in this process. • .Level 4 The PPM unit will promote the use of a comprehensive, and possibly singular, portfolio management system across the enterprise. PPM will be fully integrated into business processes as part of the adoption of the management-by-projects concept. • Level 5 The PPM unit will monitor the enterprises portfolio, which will probably be running at peak efficiency, for opportunities to recommend continuous improvements in models, indices, processes, and procedures.
4 سطح بلوغ مدیریت سبد پروژه • غیر برنامه ریزی شده((Ad-hoc • غیر رسمی ، غیر منسجم و بدون مدیریت • تعیین شده((Defined • تعیین لیست پروژه ها • مدیریت شده(Managed) • پروژه ها مورد ارزیابی قرار گرفته و اولویت بندی می شوند • استفاده از معیار های مالی و استراتژیک • ارزیابی و بررسی مرتب و طبق برنامه • یکپارچه شده( (Synchronized • ارزیابی های متناوب بر اساس معییار های چند گانه استفداه از کارت متوازن امتیاز دهی یا داشبورد ها • مستند سازی دانش بدست امده از اجرای پروژه ها بعد و در حین انجام پروژه ها
Integrate Project teams Review Board Members Sponsors EPMO Functional Managers Project team members Executive Managers Portfolio manager Program managers Program managers PPM Stakeholders
عوامل موفقیت مدیریت سبد پروژ ه ها • توانایی سازمانی در نظارت و استاندارد بودن رویه ها • مدیریت های ارشد سازمان از اهمیت مدیریت سبد پروژه ها مطلع باشند • تمایل و رضایتمندی در لایه های مدیریت سازمان • وجود سیستم ارتباطی سریع و برخط در کل محیط سازمان
عوامل عدم کارایی مدیریت سبد پروژه ها • مقاومت تیم های پروژه در گزارش دهی صحیح و منظم • عدم رضایت مدیران پروژه ها در ارجاع اولویت بندی در بین کل پروژ ه ها • مشکل تخصیص منابع کلیدی با توجه به جغرافیا و توزیع نیروی انسانی
ابزار های مدیریت سبد پروژ ه ها • NPV(Net present value) ارزش خالص فعلی با محدودیت در استفداه از منابع و بکارگیری صحیح از انها ر امی توان نام برد در صورتی که پروژه ها دارای بالاترین ارزش خالص فعلی مثبت باشند انتخاب می شوند • ECV(Expected Commercial Value) • ارزش تجاری مورد انتظار این روش درخت تصمیم گیری هم نامیده می شود و می توان ریسک را بدست اورد
Dashboards • داشبورد ها کلیه پروژه ها و برنامه های در حال اجرا در کنار یکدیگر نشان می دهند به طوری که میزان پیشرفت هر یک از پروژه ها قابل مشاهده و مقایسه با بقیه پروژه ها باشد • نمودار های نمایشگر ارزش افزوده و ریسک های پیش رو • منابع درگیر در هر یک از پروژه ها • هزینه های انجام شده مربوط به سبد پروژه ها
Organizational application • Global 2000 company study • Half start PPM • High program failure rate • Modest efficiency gains
What PPM Tools Must Deliver Partial List Of Portfolio Management Solution Vendors
Forrester Wave™: Project Portfolio Management Tools, Q4 ’07 December 2007 “The Forrester Wave™: Project Portfolio Management Tools, Q4 2007”
سبد سيستمهای اطلاعاتی مجموعه ای است از برنامه ها و سيستمهای کامپيوتری مورد نياز سازمان، که واحد فناوری اطلاعات تهيه نموده است.
مدل چهار مرحله ای IT/ISP مدل چهار مرحله ای برنامه ريزی فناوری اطلاعات، زير ساخت توسعه سبد سيستمهای اطلاعاتی سازمان است که به نحو مناسبی با استراتژيهای سازمانی، همسو شده و توان ايجاد مزيت رقابتی برای سازمان را دارد. • Strategic IT planning: ايجاد ارتباط بين برنامه ريزی استراتژيک سازمان و برنامه IT سازمان • Information requirements analysis: شناخت نيازهای اساسی سيستمی سازمان به منظور توسعه معماری اطلاعات استراتژيک • Resource allocation: تخصيص همزمان منابع توسعه برنامه های IT و منابع عملياتی • Project planning: طراحی برنامه اجرايي توسعه سيستمهای طراحی شده و تخصيص منابع لازم برای توسعه اين سيستمها
IT/ISP، مرحله اول • تهيه Application portfolio متناسب با نيازها و استراتژيهای سازمانی از مراحل مهم اين بخش است. • جستجو برای SIS های مناسب سازمان يکی ديگر از بخش های اين مرحله است. که خود شامل ارزيابی محيط سازمان و اهداف و استراتژيهای بلند مدت سازمان است. • همسويي برنامه ريزی فناوری اطلاعات با برنامه های سازمانی • مهمترين وظيفه IT/ISP، شناسايي سيستمهای اطلاعاتی است که به بهترين وجه ممکن با اهداف و اولويتهای سازمانی هماهنگ باشند. • تجزيه و تحليل محيط خارجی و محيط داخلیسازمان و ارتباط هر دوی آنها با فناوری اطلاعات را همسويي گويند. • همسويي بحث بسيار پيچيده ای است که همزمان با پيچيدگيهای سازمان، پيچيده تر می شود.
IT/ISP،مرحله دوم • در اين مرحله است که تجزيه و تحليلی جامع از تمامی زير ساختهای اطلاعاتی سازمان از جمله داده های موجود، فرايندها، شبکه های داخلی و خارجی سازمان و ... صورت می گيرد. • شناسايي سيستمهايي که بيشترين ارزش را برای سازمان دارند (از لحاظ درامد زايي) در اين مرحله صورت می پذيرد. • تدوين و طراحی معماری معماری اطلاعات سازمان در اين مرحله انجام می شود تجزيه و تحليل نيازهای اطلاعاتی: بررسی نيازهای اطلاعاتی هر يک از کاربران و ارتباط اين نيازها با کار آنها می باشد. هدف اين مرحله، اطمينان از اين موضوع است که سيستمهای اطلاعاتی، شبکه ها و پايگاههای داده ای مربوطه، می توانند به نحو مناسبی برای دست يابی به اهداف مرحله قبلی، يکپارچه شوند؟
IT/ISP،مرحله سوم • تخصيص منابع فرايندی بسيار مشکل، پيچيده و سياسی است. • در اين مرحله رقابت زيادی بين واحدهای مختلف سازمان برای جذب منابع محدود سازمانی انجام می شود. • يکی از بحثهای مهم و مطرح در اين زمينه استفاده از منابع خارج از سازمان است • مشاوره • ASP • و... تخصيص منابع: برنامه ريزی توسعه منابع IT از جمله سخت افزار، نرم افزار، شبکه های ارتباطی، نيروی انسانی و منابع مالی مورد نياز برای دست يابی به طرح کلان فناوری اطلاعات سازمان که در مراحل قبل طراحی شده است، در اين مرحله انجام می شود.
IT/ISP،مرحله چهارم ابزارهای مختلفی برای کنترل پروژه های فناوری اطلاعات و ارتباطات وجود دارد: • PERT & CPM • Gantt Charts برنامه ريزی پروژه: تهيه چهارچوبی جامع برای پياده سازی طرحهای تهيه شده در مراحل قبلی با زمان بندی مشخص. در اين مرحله برنامه کاری مشاوران، پيمانکاران و ساير منابع خارجی سازمان بررسی و انطباق آنها با برنامه های سازمانی مورد ارزيابی قرار می گيرد.
هم راستایی سیستم های اطلاعاتی ،تکنولوژی اطلاعات و کسب وکار • کسب وکار • سیستم های اطلاعاتی • نرم افزار های کاربردی • مدیریت سبد پروژه هایIT اغلب جهت دهنده توسعه های مربوط به زیر ساخت IT را نیز می باشد.
از دید سیستماتیک سبد اتنخابی سیستم های اطلاعاتی باید با اهداف استراتژیک و کلی سازمان همسو بوده و با توجه به زیر ساخت های موجود وقابل دستیابی سازمان باشند وکسبو کار های استراتژیک سازمان را پشتیبانی نمایند
So What? "PPM forces IT and businesspeople to talk about investments from a business perspective," reports Datz(2003) .
منابع • 1-مدرس یزدی، محمد (1384)،مدیریت سبد پروژه ها عامل افزایش بهره وری در شرکت های چند پروژه ای،دومین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه ایران،اسفند1384.www.iipmc.com • 2- فراهانی،مجید،کیامهر،مهدی(1385)،ترجمه استاندارد مدیریت پروژه،تهران،انتشارات آریانا • اشکذری،سیدجلال الدین(1384)،سیستم مدیریت سبد پروژه،مفاهیم و مبانی رویکرد،دومین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه،اسفند 1384 • http://pmihealthcare.org • Berkshire Consultancy Limited. (2006). Project portfolio management: The issues, challenges, business opportunities, and future trends.http://hosteddocs.ittoolbox.com/SR12.29.06.pdf • Datz, T. (2003). Portfolio management done right. http://www.cio.com/article/31864/Portfolio_Management_Done_Right?page=6 .
