510 likes | 634 Views
Successive strategies of the west European Operator: “France Telecom”. الاستراتيجيات المتعاقبة لأحد مشـــغلي اوروبـا الغربيـــة: ”فرانس تيلكم“. 1- فترة ما قبل عام 2000 2- الازمات المالية للفترة بين عام 2000 وعام 2001. 03 الاستراتيجيات الجديدة في عام 2002 :
E N D
Successive strategies of the west European Operator: “France Telecom” الاستراتيجيات المتعاقبة لأحد مشـــغلي اوروبـا الغربيـــة: ”فرانس تيلكم“ 1- فترة ما قبل عام 2000 2- الازمات المالية للفترة بين عام 2000 وعام 2001
03 الاستراتيجيات الجديدة في عام 2002 : • البرنامج التشغيلي المتكيف (المتحرك) Mobilization operating program • الخطة المالية الجديدة للعودة بالأمور المالية الى الطريق السوي Financial recovery plan • استراتيجية الأولويات المباشرة Immediate strategic priorities • الإدارة والهيكلة Management and Organization 04 الوضع مع نهاية عام 2003 05 الخلاصة
Different periods for FT Different strategies Different priorities • فترات مختلفة لفرانس تيليكم استراتيجيات مختلفة اولويات مختلفة • فترة الإنتاج : من 1974 – 1981 • فترة التحديث: 1982 - 1989
فتـــرة الاصــــلاح : 1990 - 1995 • فتـــرة التطـــــويــر: 1996 - 2000 • الأزمـــات الماليــــة: 2000 - 2001 • فترة الإنعاش المالي: 2000 -
فترة الانتاج : Production Period : 1974 –19811947 – 1981 1974:الإدارة العامة للاتصالات التابعة لوزارة الاتصالات وضعت خطة للحاق بالدول الغربية الأخرى وأصبحت أول مستثمر عام في فرنسا0 كانت الأولوية الأولى هي زيادة عدد الخطوط الرئيسية في الخدمة من 6 ملايين في عام 1974 الى 21 مليون في عام 1981 في تلك الفترة كانت اتجاهات الخيارات الإستراتيجية هي اتجاهات نحو التكنولوجيا بالدرجة الأولى 0
التناقضات بين الإيجابيات في المدى القصير (التكنولوجيا التشابهية ما زالت أقل كلفة في السبعينيات) والإيجابيات على المدى البعيد (الآمال والتوقعات لتكنولوجيا الرقمية)0 • الخلفية الفنية كانت هي الثقافة المسيطرة على مستوى المؤسسة، والإدارة العامة للاتصالات كانت تدار من قبل المهندسين0
فترة الانتاج : Production Period : 1974 –19811974 – 1981 • مراكز التشغيل والصيانة متخصصة ومصنفة بطريقة فنية بحته:- إرسال (Transmission) ، مقاسم (Switching) ، دارات المشتركين (Subscriber Loops) 0 • تم وضع مراكز تجارية ، ولكن الإجراءات التجارية في هذه الفترة وما يتعلق بها من قاعدة بيانات محوسبة كانت مبنية على أساس خطوط التلفون بدلا“ من أن تكون مبنية على أساس الزبائن0
كانت هذه الفترة تحت التأثير السياسي والاجتماعي القوي لوزارة الاتصالات0 • التنظيم والبناء الإقليمي كان نسخه عن التنظيم والبناء الإداري الحكومي، حتى لو كان هذا البناء غير ملائم0 • النشاطات كانت غير مركزية في المناطق التي كانت تواجه مشاكل اقتصادية لدعم التوظيف المحلي0 • هذه الفترة شهدت زيادة في عدد الموظفين (160000 موظف ، هذا الرقم بقي كما هو حتى عام 1994 وبعدها بدأ بالتناقص) 0
فترة التحديث (التجديد) Modernization Period : 1982 –19891982 – 1989 (1) • في هذه الفترة كانت الأولوية بالتركيز على تحسين جودة الخدمة The first priority is to improve the quality of service • مؤشرات الأداء الرئيسية كانت:- قائمة الانتظار (Waiting List)، الأعطال (Faults) (مقسمة بالنوع، السبب، المناطق) ، فاعلية الحركة (Traffic Efficiency) 0
خطط العمل كانت :- • الصيانة الوقائية والتحسين الهندسي • التدريب في الميدان لتصليح الأعطال بشكل أفضل • اكتشاف الأعطال المتكررة والتركيز عليها والمراقبة الفنية0 • تحليل الأعطال لاتخاذ الإجراءات الصحيحة للوصول الى الهدف • استخدام الكمبيوتر وقاعدة البيانات أثناء التحليل
استخدام الأجهزة الالكترونية للمساعدة على اكتشاف وتصليح الأعطال • استخدام معدات عالية الجودة للشبكات • وفي هذه الفترة تم استخدام مسح رضا الزبائن في كل منطقة تشغيلية وذلك لمراقبة ومعرفة وجهة نظر الزبائن 0
فترة التحديث (التجديد) Modernization Period : 1982 –19891982 – 1989 (2) • خلال هذه الفترة فإن الإدارة والتخطيط شهدت تطورا“، ولكن الأمور المحاسبية بقيت كما هي تأخذ الطابع الإداري0 • النشاطات التجارية شهدت تطورا“، ولكن الربحية لم يتم التركيز عليها وذلك نظرا“ للتعرفة العالية في وضع احتكاري لتقديم الخدمة0 • الخيارات الإستراتيجية كانت تتجه نحو التوسع في تقديم الخدمات المتوفرة نتيجة استخدام التكنولوجيا الحديثة (التكنولوجيا الرقمية، الاتصالات الضوئية): • التلفزيون من خلال الكابل • تراسل المعطيات • التلفون المتحرك (تشابهي) • ISDN في عام 1987 • Cable TV • X25 Data Transmission • Mobile Telephony • ISDN in 1987
عام 1988 شهد إنشاء فرانس تيلكم، مؤسسة عامة (كمؤسسة مستقلة، ولكنها ما زالت تحت المراقبة الإدارية) فترة الإصلاح: Reform Period : 1990 –19951990 – 1995 (1) • في عام 1990 تم وضع قانون الاتصالات(Law on Telecommunications) • في هذه الفترة تم انشاء هيئة تنظيم الاتصالات، وهذه الهيئة هي المسئولة عن وضع السياسات، وعن التنظيم (بما فيها تنظيم الترددات)
بموجب هذه السياسة الجديدة فإن على فرانس تيليكم ان تفي بالتزاماتها من خلال اتفاقية مع الوزارة0 • خلال هذه الفترة تم فتح السوق للمنافسة • خلال هذه الفترة شهدت نموا“ في الضغط من قبل المجتمع الأوروبي • أصبحت فرانس تيليكم تستخدم بريطانيا لعمل دراسة المقارنة (Benchmark) • شهدت هذه الفترة ضغوط متزايدة من قبل رجال الأعمال نحو تعرفة أفضل وخدمات أفضل
فترة الإصلاح: Reform Period : 1990 –19951990 – 1995 (2) 1991: في هــذه الفـترة بــدأ استخدام مصطلح الشركة Corporation: فرانس تيليكم عبــارة عــن شــركــة مملـــوكــة للحكـــومة (State- owned Company) تأخـــذ الطابـــــع الخاص (Private Status) وشهدت هذه الفترة نهاية المحاسبة الإدارية خلال هذه الفترة بدأ وضع جديد للموظفين: بقي الموظفين موظفي حكومة، ولكن تم انشاء نظام درجات جديد مبني على اساس موقع العمل (أي للعمل الذي يشغله الموظف) وليس على أساس الأقدمية والمستوى التعليمي عند التوظيف0 من ( )
خلال هذه الفترة شهدت التشجيع على تغيير الوظيفة والانتقال، وخصوصا للمدراء والمهندسين، ولكن غالبية الموظفين عارضوا وقاوموا هذه السياسة الجديدة • هذه الفترة تم التركيز وبشكل مكثف على موضوع الاتصال الداخلي • تم زيادة الرواتب بحوالي 15% • شهدت هذه الفترة مقاومة قوية من قبل الإتحادات، ومن قبل الموظفين المعارضين للتغيير ولكن بدون شغب • شهدت هذه الفترة تطوير مفهوم ثقافة المؤسسة
فترة الإصلاح: Reform Period : 1990 –19951990 – 1995 (3) • شهدت هذه الفترة: • انتهاج استراتيجية دفاعية داخل فرنسا: تتمثل في المحافظة على أكبر حصة ممكنة في السوق بأفضل التطبيقات التجارية الممكنة وبتعرفة أقل0 لقد كان العامل المهم للمنافسين هو تقديم خدمة بسعر أقل من فرانس تيليكم0
انتهاج استراتيجية هجومية خارج فرنسا: • الاستثمار بشكل عام في دول العالم الثالث مع مشغلين محتكرين للخدمة منتهجين استراتيجية الشراكة في نقل المعرفة (مثال على ذلك المكسيك، الأرجنتين، اندونيسيا) • الاستثمار في الدول الأوروبية القادمة من المعسكر الشرقي: لقد كان الطموح خلال هذه الفترة بأن تصبح فرانس تيليكم أحد كبار المشغلين العالميين • شهدت هذه الفترة اتحاد مع دوتش تيليكم (Deutsch Telecom) وشراكة مع جلوبال ون (Global One)
فترة التطوير: Development Period : 1996 –20001996 – 2000 • (1996) فرانس تيليكوم مستعدة للخصخصة (شركة مساهمة ولكن رأس مالها مملوك بالكامل من قبل الدولة). • (1997) جزء من رأس مال فرانس تيليكوم مفتوح جزئياً امام بورصة باريس ونيويورك. • (1998) فتح شبكة الخطوط الثابتة طويلة المدى والدولية أمام المنافسة (ONP، فتح شروط الشبكة) ، إصدار وثيقة الربط البيني بعد الموافقة عليها من قبل هيئة التنظيم، تعرفة الربط مرتبطة بالكلفة. • (2000) يتم تسعير شركة وانادوو وهي شركة الإنترنت التابعة لفرانس تيليكوم في بورصة باريس، تشتري فرانس تيليكوم شركة أورانج وشركة بريطانيا الخلوية.
الأزمة المالية في عام 2000 (The Financial Crisis in 2000 ) دين كبير يبلغ سبعين بليون دولا اميركي أكبر دين تجاري في العالم A huge debt)) بعض الاستثمارات في رؤوس اموال الشركات الأخرى كان خطراً وتم في وقت كانت القيمة السوقية لهذه الاستثمارات في أوجها وذلك قبل أن تنهار في العام التالي: • NTL ، موبايلكم، أورانج. • على النقيض من منافيسها، قامت فرانس تيليكوم بالدفع نقداً وذلك بدلاً من إصدار أسهم جديدة لحماية حصة الدولة البالغة 55% وذلك بسبب قيود قانونية من اتحادات التجارة. • لم تقم الدولة بزيادة الأسهم العادية في 2000 –2001 • انهيار مفاجئ في قيمة أسهم الشركات التابعة التى أرادت فرانس تيليكوم بيعها لدفع قيمة مكتسباتها الجديدة. من ( )
المكتسبات التى حققتها فرانس تيليكوم بالطريقة الخاطئة وبالوقت الخاطئ (وتم دفع معظمها نقدا)ً Acquisitions made by FT in the wrong way at the wrong time بليون دولار أمريكي
تطور سعر أسهم فرانس تيليكوم 2/3/00 : Plus haut à 219€ 03/00 : renforcement dans NTL (acquisition de Cablecom) 24/03/00 : acquisition de MobilCom (28,5%) 05/00 : renforcement dans NTL (contre 49% de Noos) 20/05/00 : annonce de l’acquisition d’Orange 27/01/00 : rachat de Global One 07/00 : rachat de la part de DT dans Wind 12/99 : Deuxième investissement dans NTL 19 /07/00 : introduction en bourse de Wanadoo 10/12/99 : E-plus échappe à FT 25/07/00 : investissement dans TPSA 08/07/99: premier investissement dans NTL 21/11/00 : prise de contrôle d’Equant 21 /03/02 : pertes records de 8,28 G€ en 2001 20/04/99: divorce avec Deutsche Telekom 13/02/01 : introduction en bourse d’Orange 08/05/02 : Faillite de NTL 30/11/98 : FT2 59,46€ 06//03/01 : emprunt obligataire 15 Mds€ 13/09/02 : résultats du premier semestre et démission de Michel Bon 20/10/97: introduction 02/10/02 : nomination de Thierry Breton 27,75€ 18€ au 29/11/02
تحليل للوضع في عام 2002Analysis of the situation in 2002 • أصبحت فرانس تيليكوم غير قادرة على خدمة دينها كما تم جدولته مسبقاً. • أصبحت فرانس تيليكوم متشرذمة، منظمة غير متوائمة (غير متجانسة). - البناء التجاري غير مستغل. - الفروع مستقلة ذاتياً بشكل كبير. - العديد من الشراكات غير الناجحة، فشل (BOT). - شركات تابعة بإدارات وثقافات مختلفة. حكومة فرانس تيليكوم غير متكيفة مع البيئة الحالية والتى تتطلب إعادة شحن الطاقات والمرونة، وعلى أي حال هنالك فرص متميزة لفرانس تيليكوم. - تحتل فرانس تيليكوم مواقع جيدة في بعض الأسواق الجاذبة.
تطور العائدات من شبكة الاتصالات الثابتةEvolution of revenues from the fixed network السوق الجماهيري السوق التجاري الخدمات الالكترونية أخرى المعلومات الشبكة المدارة الحركة الدخول للبيانات الاشتراكات الصوت
تطور المنافسة في أوروبا تطور أسهم السوق في حركة النقل المحلية بعيدة المدى
العائدات حسب خط الانتاجRevenues by product line
توزيع الاستثمار (الإنفاق الرأسمالي) الدخول للألياف البصرية للزبائن التجاريين والخطوط الرقمية اللامتماثلة للأعمال الصغيرة والسكنية 16% 18% Local Loop Local Networks 6% Core Network 13% ADSL Data Networks 18% IT / IS Buildings 14% Others 10% 5%
التوجه للاستثمار • الحلقة المحلية (Local Loop):زيادة الدخول للألياف البصرية للزبائن التجاريين. • الشبكات المحلية (Local Networks) : تخفيض، (نهاية إزالة بقايا الجيل الأول) • الشبكة المركزية (Core Network): تحديث (IP) ، وزيادة عرض نطاق الذبذبات. • الخطوط الرقمية اللامتماثلة (ADSL): زاد بالنسبة للأعمال الصغيرة والسكنية. • شبكات البيانات (Data Networks): زيادة الحجم. • أنظمة المعلومات، تكنولوجيا المعلومات (IT/IS): تحديث. • الأبنية (Building): انخفضت بعد إعادة هيكلة الشركة. • أخرى: انخفضت بعد إعادة تركيز الاستثمارات على الأولويات.
توزيع موظفي فرانس تيليكوم (فرنسا)Breakdown of France Telecom staff (France) خطة التقاعد المبكر في سن 55 بدلاً من 60 وذلك مقابل 70% من الراتب + مكافئة سنة واحدة Orange, Wanadoo thousands الثابتة والتوزيع
مكتسبات الإنتاجيةProductivity gains • تبسيط بناء الشبكة: تبادل محلي أقل، إزالة الجيل الأول من المقاسم الرقمية. • يتم تركيب 40000 كيلو متر من الألياف البصرية سنوياً. • استغلال المشرفين بشكل أكبر بكثير لمراقبة شبكات متكاملة أكبر. • تحديث أدوات إدارة الموارد. • أصبحت فرق العمليات الفنية الميدانية مركزية وتم إشراكها في مناطق أوسع وبأنواع مختلفة من المعدات. 294 CPE + 168 CCL 43 URR 30 URR • تم تجزئة الوحدات التجارية حسب أجزاء السوق ولكنها بقيت مركزية بالنسبة للمناطق الأكبر. 189 ACTEL 40 UIC 25 UIC
تطور اشتراكات فرانس تيليكومEvolution of France Telecom subscriptions
الربع الثالث في عام 2002، تعيين السيد تيري بريتون كرئيس تنفيذي جديد وميشيل كومبس كمدير تنفيذي جديد للماليةإعداد خطة إنقاذ ( A rescue plan is decided) • أعطى تيري بريتون نفسه في فرانس تيليكوم مدة شهرين للجمع بين الحاجة لجمع النقد مع تخفيض النفقات وبدون أن يؤدى ذلك الى شل الشركة: - طموح فرانس تيليكوم 2005. - برنامج الإدارة العليا (TOP).
طموح فرانس تيليكوم 2005تأسيس تحول شامل لفرانس تيليكوم معالجة قيود السيولة واستعادة بناء الموازنة تطبيق إدارة جديدة وهيكلة جديدة تنفيذ برنامج تحول شامل طموح ولكن بنفس الوقت منطقي إعادة التركيز على الأولويات الإستراتيجية التخلص من الموجودات (الاصول)ابتكار خدمات جديدة
الطموح - فرانس تيليكوم 2005خطة إنقاذ لخفض الدينخطة (15+15+15) 15 + 15 + 15 زيادة الأسهم العادية 15 بليون € )9 منها مملوك من قبل الدولة) إعادة تمويل الدين 15 بليون € زيادة التدفق المالي من خلال تحسين العمليات 15 بليون €
برنامج TOP: عدد المشاريع الإجمالي 150Program TOP : 150 projects in total • يقوم كل قسم عمليات بإدارة عدد من المشاريع المحددة له: حلول المشاريع الكبيرة، الخطوط الثابتة والتوزيع في فرنسا، الشبكات والمشغلين، الدولي، أور انج، وانادوو. • هنالك أيضاً مشاريع عبر الشركات تقوم بالمهمات المختلفة للمجموعة وهي عبارة عن برامج تضم المشتريات، الاستثمارات، المصروفات العامة، متطلبات رأس المال العامل، انظمة المعلومات، الأبحاث والتنمية، نفقات الاتصال، التزويد، العقارات وإعادة تنظيم وظائف الدعم (مالي و قانوني وموارد بشرية واتصال).
برنامج Top: من الأعلى الى الميدان Program TOP : from the top to the field وحدة تحكم مركزية تابعة للمدير التنفيذي للمالية تقوم بدعم أقسام العمليات لمساعدتهم على تحقيق أهدافهم وضمان ترابط برنامج Top بشكل عام وتقوم الوحدة أيضاً بإعداد التقارير وتحذير اللجنة التنفيذية من أي تأخير وتقوم عند الضرورة باقتراح الإجراءات التصحيحية أو اقتراح إطلاق مشاريع جديدة. - بالإضافة الى العاملين على مشروع Top بشكل مباشر تم تحريك جميع موظفي فرانس تيليكوم للمشاركة في برنامج Top .
دور الإدارة التنفيذية كان للإدارة التنفيذية لفرانس تيليكوم دوراً رئيسياً في تحريك الفرق التابعة لها. لتأكيد مسؤوليتها نحو نجاح البرنامج، قررت اللجنة التنفيذية بأن تبنى الجزء المتغير في رواتب المدراء على نتائج برنامج (Top). بالإضافة الى ذلك، ولزيادة نشاط ونبض العمل في فرانس تيليكوم تم العمل على إعادة تحديد النتائج المستهدفة وميزانيات الأقسام والوظائف بما في ذلك الجزء المتغير في رواتب مدرائها كل ستة شهور.
تطبيق برنامج (Top). تم إطلاق المشاريع مع نهاية كانون الثاني 2003 وتم تعيين المدراء وتحديد خطط العمل لعام 2003. تم إعطاء الأولوية خلال مرحلة الإطلاق للنشاطات التى ستعطى نتائج سريعة على سبيل المثال (تخفيض المصروفات العامه، تقليل التعامل مع المستشارين الخارجيين والموظفين المؤقتين، تطبيق سياسة بدل تنقلات جديدة وتخفيض نفقات الاتصالات). بعد ذلك دخلت المشاريع مرحلة الانتشار ونتج عنها (إعادة هيكلة العمليات، محاولة منتظمة للمشاركة في الموارد وتطبيق التعاون الذي يسعى الى تطوير أداء المجموعة على المدى البعيد).
التوفيرات (Savings) تحسين إجراءات الشراء والتفاوض بخصوص البضائع: تخفيض خدمات المزودين بنسبة 60%. تخفيض نمط الحياة المتمثل بــــ (السفر، الاستشارات، العمل المؤقت..........). إعادة هندسة إجراءات العمليات. توجيه الأنشطة داخلياً بعدما كانت سابقاً خارجية. استغلال أفضل للموارد وسيطرة أكثر فعالية على الموارد. تم تركيز الاستثمارات على القطاعات النامية مثل ADSL. تخفيض النفقات المتعلقة بالمقاسم والتراسل. تخفيض في متطلبات رأس المال العامل.
صافي الدين / EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and amortization)العوائد قبل الفوائد والضرائب ة وانخفاض القيمة والاستهلاك • انخفاض الدين في تطور. • تحسن نسبة صافي الدين (EBITDA) بمقدار 0.3 نقطة. • بعد الاستثمارات المتميزة في عام 2002 أصبح تخفيض الدين أولوية أساسية للمجموعة.
يشكل شراء وانادوو جزء حاسم من توجه فرانس تيليكوم نحو المركزيةThe buyout of Wanadoo forms a crucial component of Ft's drive for centralization • يشكل قرار فرانس تيليكوم بتأمين سيطرة كاملة على وانادوو جزءاً من إستراتيجية الشركة والمتمثلة في عكس التطرف الزائد في اللامركزية المنتهجه من قبل إدارة الشركة السابقة. • دفعت اللامركزية فرانس تيليكوم الى طرح 13.7% من أسهم قسم أورانج اللاسلكي في السوق في شباط 2001 و 29.4% من اسهم وانادوو في تموز2000. • تم استعمال العائدات الناتجة من طرح أسهم الشركتين المالية في تمويل المكتسبات0 • بالإضافة الى استعادة السيطرة الكاملة على اورانج وونادوو، تمكنت فرانس تيليكوم ومن خلال إعادة جوهرتي التاج الى السفينة الأم من الاستفادة من تمويل تلك الوحدتين وذلك بهدف تحقيق تقدم سريع في تخفيض الدين وخطط التوازن المالي والتى عرفت بشكل عام بفرانس تيليكوم 2005.
تسعى فرانس تيليكوم الى الاستفادة الكاملة من تمويل وانادووFrance Telecom is keento tap fully into Wanadoo's finances • تملك وانادوو بالكامل 100% سيعطى فرانس تيليكوم الطريق الى الحصول على نقد تلك الوحدة والبالغ 2 بليون. • السيطرة على وانادوو سيمكن فرانس تيليكوم من الاندفاع للأمام برغبتها في جمع الخطوط الثابتة مع عروض الانترنت في سوقها الفرنسي الرئيسي. • تقدمت (Lliad) وهي شركة الاتصالات الفرنسية البديلة على فرانس تيليكوم وذلك بعرض مجموعة خدمات للمشتركين تشمل الصوت والانترنت وخدمات التلفاز. • تستطيع فرانس تيليكوم من خلال عرضها للخدمات المتكاملة ابطال التقدم الذي أحرزته شركة (Lliad) المنافسة وبالفعل فأن تقديم خدمات جديدة مثل التلفاز على الانترنت يمكن الشركة من استعادة تقدمها في الأبتكار ويمكنها أيضاً من ضخ حياة جديدة في قسم الخطوط الثابتة الوطنية الراكدة.
الارقام التشغيلية الرئيسية : الخطوط الثابتة، التوزيع، كبار الزبائن، المشغلين والشبكات • منافع كبيرة من برنامج (Top). تحسن هامش REAA بمعدل 4% وذلك من 31% الى 35% . مساهمة ايجابية من كبار الزبائن والمشغلين. • OPEX (النفقات التشغيلية) : تخفيض عدد الأشخاص الحاليين: - 7516 • CAPEX (النفقات الرأسمالية) : انخفاض النفقات التشغيلية للشبكة بنسبة 35% ويعزى ذلك الى: الاستغلال الامثل للشبكة، إنجاز مشروع تحديث المقاسم، انخفاض اسعار المعدات. • زيادة النفقات الرأسمالية لـ ADSL الى 22%
من العائدات الى الدخل التشغيلي زيادة بنسبة 45.5 % في الدخل التشغيلي
موجز عن موازنة و صافي دين 2003استعادة التوازن المالي خلال 12 شهراً