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経営戦略 モジュール３. 戦略と経営資源 １．バリュー・チェーン（価値連鎖） ２．経営資源の基本コンセプト ３． VRIO のフレームワーク ４ . 活動と資源の統合モデル. ソニーの SW. 強み：ブルーレイ技術，テレビの世界販売力 弱み：顧客ニーズの把握，生産コストの高さ 分析の対象： 経営資源 と 活動 強み：競争優位をもたらす 活動・経営資源 弱み：競争優位に劣るか、その確保を困 難にする 活動・経営資源. 講義のポイント. 内部分析の対象. 強み・弱みの源泉. 強み・弱みの実体. 環境. 経営資源.
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経営戦略 モジュール３ 戦略と経営資源 １．バリュー・チェーン（価値連鎖） ２．経営資源の基本コンセプト ３．VRIOのフレームワーク ４.活動と資源の統合モデル
ソニーのSW • 強み：ブルーレイ技術，テレビの世界販売力 • 弱み：顧客ニーズの把握，生産コストの高さ • 分析の対象：経営資源と活動 • 強み：競争優位をもたらす活動・経営資源 • 弱み：競争優位に劣るか、その確保を困 難にする活動・経営資源
講義のポイント 内部分析の対象 強み・弱みの源泉 強み・弱みの実体 環境 経営資源 活動 企業 VRIO バリュー・ チェーン Value Chain 強み：競争優位をもたらす活動・経営資源 弱み：競争優位に劣るか、その確保を困 難にする活動・経営資源 一つの事業（事業単位）の 活動・経営資源を焦点とする。
１．バリュー･チェーン（価値連鎖） バリュー･チェーンとは ＜垂直的に連鎖した価値をうみだす活動の総体 即ち，価値創造プロセスを，原材料の加工から最終消費者への販売とサービス提供にいたるまでの一連の活動としてとらえるビジネス・プロセスモデル＞ 事業の各活動における強み・弱みを分析するツール
ポーターのバリューチェーン 日々の製品の流れに直接関わらない活動 マージン 支援活動 マージン 「モノの流れに直接関わる活動 マージン 主活動
主 活 動 ◇購買物流：製品の原材料を外部から受けとり、貯蔵し、 配分する活動 ◇製造：原材料を最終製品に変換させる活動 ◇出荷物流：製品を集荷し、保管し、買い手に届けるまで の活動 ◇販売・マーケティング：買い手が製品を購入できる手段 の提供、および購入を訴求する活動 ◇サービス：製品の価値を高めたり維持する活動 ◇調達：各活動に必要なものを購入する活動 ◇技術開発：製品や工程の改善に関わる活動 ◇人事労務管理：各活動を担当する社員の募集、採用、 訓練、教育、給与の支払いに関わる活動 ◇全般管理：各活動を全般的に支援する活動 支 援 活 動
バリュー･チェーンの分析内容 ①付加価値分析 付加価値とは ＜売上高から他企業による価値創出部分を差し引いたもの＞ 売上高 ＜顧客価値の総和＞ 企業（事業）がうみだす付加価値 顧客がコスト以上に払う部分 活動に使 う資源の 購入コスト 活動コスト マージン 企業（事業）活動がうみだす価値 他社による価値創出部分
各活動が生み出す価値の総和 開発 活動コスト マージン 生産 各活動により 異なる活動コスト とマージン 販売 ☆実際の付加価値分析では、他社との比較も必要
②チェーン分析 企業の事業活動 製造 出荷物流 販売 マーケティング 調整活動や情報交換活動
チェーン活動 • 各活動の情報やモノの流れがうまくいっていない場合、個々の優れた活動は（いくら付加価値が高くても）最終的に顧客に製品・サービスを届ける時に価値を減らしてしまうこともありえる。 ⇒各活動の調整コストが極端に高い場合 • 連携がうまく機能するようにチェックシステム • 生産部門のスタッフが開発に参加することによって、開発から販売までの時間の短縮をはかる（コンカレント開発）
③外部関係分析 ◇バリュー・システムとは ＜最終消費に至るまでの複数企業による価値創出フロー＞ ◇バリューシステムに関わる活動 ＜外部主体との関係性構築＞ 供給者 自社 卸売り 小売 消費者 供給者 自社 顧客
一般に、価値活動は、1企業によって完結されるというよりも、一般に、価値活動は、1企業によって完結されるというよりも、 複数の企業が連携して、最終消費者にいたる価値連鎖プロセスが想定される。（価値創造の共同体）
戦略的資源と競争優位性 ＜競争優位性：competitive advantage＞ • 複数の強みの組み合わせ • 他社と異なる方法で価値を創造しようと、バリューチェーンの様々な段階でコアコンピタンスや優位性を活用する方法を模索する⇒この活動をささえるのは経営資源 ◆サウスウェスト航空は15分のターンアラウンドを達成することによって、年間の設備投資を1億7500万ドル削減し、航空機１機の1日あたりの稼働時間を延ばすことで差別化を図ることに成功した。
２．経営資源の基本コンセプト ◆経営資源とは 企業が活動に利用するインプット（投入物） ↓ ヒト、モノ、カネ； 物理的な定義 活動に不可欠 移転可能 ☆資源の保有量の差でしか競争力を説明しない
有形資源 ｖｓ 無形資源 ◇有形資源（資産） ◇無形資源（資産） ・明確化や評価が容易 ・明確化や評価が困難 ・外部から入手が容易 ・外部から入手が困難 ・独自性が低い ・独自性が高い 見えざる資産 ＜無形資源に対する戦略的重要性の高まり ⇒情報、人的資本（最も価値ある戦略的資源）＞
企業能力 能力とは ＜実行力＞ ＜ ＞ 行動可能性を高める資源の組み合わせ 活 動 能 力＝ケイパビリティ（動態的） 資源（静態的）
３．VRIOのフレームワーク 競争優位の観点から経営資源を捉える分析ツール 優れた資源の有する背後の＜性質＞は何か V：価値（ｖａｌｕｅ） Ｒ：希少性（Ｒａｒｉｔｙ） Ｉ：模倣困難性（Ｉｍｉｔａｂｉｌｉｔｙ） Ｏ：組織（Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）
競争優位の資源に対する問い ①．価値に関する問い 企業がコントロールしている経営資源は、外部環境における脅威や機会に適応することを可能にするか。（価値を生みだすか。） ⇒（例）シャープの液晶技術 ②．希少性に対する問い その経営資源をコントロールしているのは、ごく少数の競合他社に限られるか。⇒半導体業界（80年代のＤＲＡＭ）、しかし90年代に入ると？ ③．模倣困難性に関する問い 競合他社がその経営資源を獲得・開発しようとするときコスト不利益に直面するか。 ④．組織に対する問い 経営資源を活用できように組織が整備されているか。
◆価値 ＜活動コストを超えて、顧客価値を生み出すものなのか、どうか＞ シャープの液晶技術 ◆希少性 ＜このような経営資源はごく少数の競争企業しか持っていない＞ 80年代のＤＲＡＭ事業（ＮＥＣなどごく少数の企業のみが保有）⇒90年代もはや希少でなくなる
◆模倣不能な経営資源の特徴 ◇独自の歴史的条件から獲得された資源・能力 過去の歴史的経験を再現することの困難性 ◇因果の不明瞭な資源・能力 ・暗黙性：資源・能力の形式化が困難 ・複雑性：資源・能力が多数の構成要素からなる。 ◇社会的な複雑性を持つ資源・能力 資源・能力が人的相互作用から自然発生的に生じる
◆資源を活用する組織 ＜資源・能力の差が有効な組織タイプを規定する＞ 資源・能力 → 組織 → 資源・能力 →業績 適合度 の活用度 ・意思決定プロセス ・組織構造 ・人的資源管理 ・組織風土 ・組織文化
VRIO分析の要約 価値 希少性 模倣コスト 資源の活用度 競争力 業績 No － － No競争劣位 平均以下 YesNo － 同質的 平均 競争力 YesYesNo一時的 平均以上 競争優位 YesYesYesYes持続的 平均以上 競争優位
４．経営資源の分析方法＝活動と資源の統合モデル（事業レベル）４．経営資源の分析方法＝活動と資源の統合モデル（事業レベル） ①必要な活動の明確化 ↓ ②活動連鎖の構成 ↓ ③資源・能力の特定化 ↓ ④各資源・能力のVRIO分析 価値連鎖のフレームにもとづいて、 それぞれの価値活動を並べる ・各活動における資源・能力の明確化 ・活動間の連鎖に関わる資源・能力 ・外部との関係に関わる資源・能力 価値、希少性、模倣不可能性、 活用度の分析
M４事前課題（ケース編） YKKのケースを読んで、各活動を支える経営資源（資源・能力）を列挙しなさい。 提出期限；５月２４日（火）０９：００ 提出先；E-learning 注意１．回答様式は各人の判断にお任せします。 注意２．バリューチェーンと経営資源の関係を意識してケースを読むようにしてください。（事業間の共有に関わる能力はあまり意識しないようにしてください。）
M４事前課題（講義編） テキストの基本戦略のパターンpp.１２１～１２９（競争上の地位と戦略パターンの前まで）、および成長と多角化の戦略pp.６４～６６（キャノンに見る多角化戦略の前まで）を読んでおくこと。 読解のポイント 事業レベルの戦略には、どのようなものがあるのかを考えながら読むこと。
