解析杜邦公司的安全管理模式

1. 解析杜邦公司的安全管理模式 解析杜邦公司的安全管理模式

2. 杜邦公司背景 杜邦公司背景: 埃留特雷.伊雷内.杜邦（人们习惯将之称为E.I.杜邦）是法国人，在1802年从法国移民到美国，建立了杜邦公司，开始以生产黑火药为主，到1880年为止，黑火药一直是其主要产品。 火药时刻会爆炸使得生产火药成为一个特别危险的行业，在19世纪初，当时保险业还没有形成，许多失误和偶尔的灾难都可能导致一个企业的失败，火灾和水灾在几个小时之内可以将一个人一生的财富毁于一旦。

3. 最大的事故是在1818年发生的，当时杜邦已有100多名员最大的事故是在1818年发生的，当时杜邦已有100多名员 • 工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业面 • 临破产。但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的，正好美国当时开发西部，需要大量炸药。政府主动出面贷款给他，要他把企业做下去。

4. E.I.杜邦体会到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存 在，但仅仅是设备和厂房上的注意是不够的，必须有制度 的设计和意识上的强化。 在接受了美国政府贷款支持情况下，他同时做出了三 个决策： 杜邦安全宪法

5. 第一是建立管理层对安全负责的制度，即安全生产必须 由生产管理人直接负责，从总经理到厂长、部门经理到组长 对安全负责，而不是由安全部门负责。 第二是建立公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企 业拿出一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓 冲。 第三是实现对员工的关心。公司决定，凡是在事故中受 到伤害的员工的家属，公司会抚养起来，小孩抚养到工作为 止，如果他们愿意到杜邦工作，杜邦将优先考虑。

6. “安全宪法”到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，“安全宪法”到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度， • 安全管理从定性管理发展到定量管理。 • 到20世纪40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止 • 的”理念，因为在这之前的100年发展中，很多人认为事故总 • 是要发生的，所有一切的努力只是推迟它的发生，避免它的 • 发生。 • 到了20世纪50年代，把这个安全理念延伸到工作外的日 • 常生活里，工作外的安全事故也计算在安全数据统计制度中

7. 随着安全管理的不断深入，公司感觉到在8小时内对员工进行安全教育，随着安全管理的不断深入，公司感觉到在8小时内对员工进行安全教育， 不足以满足对员工安全意识的需要，所以推出工作外安全方案。 公司认识到员工在8小时外受伤对安全的影响，与在8小时内受伤对安全的 影响实质上没有区别，假如公司一个老总、业务人员、销售人员拿到一个 大的订单，无论是8小时以内，还是8小时以外，他发生安全事故，对公司 造成的损失都是一样的。 杜邦从这个角度，提出了8小时以外预案，对员工的教育就变成了7天24小 时的要求。当然，国外对8小时以外有各种隐私。杜邦想方设法让员工积 极参与，进行各种安全教育，旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用 气如何注意安全等等。 在整个200年的发展中，杜邦安全管理有了十大基本原则。

8. 1）1895～1900年引入了更多的安全管理规定。例如，所有机器的转动部分都必须有安全防护设施；楼梯和空中走道都必须安装扶栏；操作化学品时必须使用各种个人防护用品。这些安全管理规定以文件形式向所有杜邦公司工作人员（包括管理者）传达。1）1895～1900年引入了更多的安全管理规定。例如，所有机器的转动部分都必须有安全防护设施；楼梯和空中走道都必须安装扶栏；操作化学品时必须使用各种个人防护用品。这些安全管理规定以文件形式向所有杜邦公司工作人员（包括管理者）传达。 2）1907年向所有工作人员颁发了一册“急救手册”。 3）1911年成立了专门队伍研究引进各种各样的安全设施和起草安全管理规定；在各生产部门成立了“事故预防委员会”；设立了杜邦历史上第一个“安全经理”职位。 4）从1912年开始收集安全数据，分析安全管理缺失，在公司层面上采取相应的管理措施。

9. 随着业务范围的扩大，杜邦管理者也意识到建立起良好的企业安全文化随着业务范围的扩大，杜邦管理者也意识到建立起良好的企业安全文化 的重要性，而这种文化的建立最初是通过以下活动实现的。 1）管理者的安全承诺和安全管理的“有感领导”。所有安全管理规定总是由上而下从最高管理者开始实施，管理者必须在工作人员中树立遵守安全管理规定的榜样，同时必须在实施安全规定的过程中提供资源保障。 2）采用直线管理，明确各业务部门对安全管理规定的执行和管理职责。虽然杜邦有“安全经理”，但他只是公司内部安全管理事务的“顾问”，即引入好的安全管理规定，而执行安全管理规定以及检查管理规定执行程度的职责则要由各业务部门来承担。 3）建立全员安全管理模式。与现场操作相关的安全管理程序的制订必须从下而上，并有操作工人参与；对安全管理措施提出改进意见的员工要进行奖励，哪怕这种建议在现实中比较难以采纳。

10. 在实践的过程中，杜邦提出了十大安全管理理念:在实践的过程中，杜邦提出了十大安全管理理念: 1)所有安全事故是可以防止的; 2)各级管理层对各自的安全直接负责; 3)所有安全操作隐患是可以控制的; 4)安全是被雇佣的一个条件; 5)员工必须接受严格的安全培训; 6)各级主管必须进行安全检查; 7)发现的安全隐患必须及时更正; 8)工作外的安全和工作中的安全同样重要; 9)良好的安全就是一门好的生意; 10)员工的直接参与是关键。 杜邦公司十大安全管理理念

11. 1. 安全管理从上到下的“有感领导” 　 杜邦安全文化的实质是由全员参与安全管理，这种企业安全文化的基础是各级管理层的大力支持并且以自身的行动向所有员工展示管理者对安全的重视。2005年9月23日，我们在美国杜邦公司总部SHE中心与杜邦高级安全管理人员进行会面时得知一消息，杜邦集团公司CEO（Chad Holliday）得知在巴西的一员工在工作中因事故于9月22日上午在医院去世的消息后，立即中止参加在奥兰多举行的“世界工作场所安全管理峰会”（杜邦是该大会的主要赞助商），本来安排他在23日的大会发言也由一位副总裁代为宣读，立即返回惠明顿杜邦公司总部，了解事故情况，并在23日向全球的杜邦公司员工发出E-mail进行通报。

12. 所有杜邦公司的员工事故都必须向CEO报告，对于像造成人员死亡这样的重大事故，CEO会亲自跟踪事故的调查情况。每个季度CEO在向所有员工通报全公司的经营业绩时，第一项总是安全统计数据。此外，管理层参加的安全管理会议都是专门召开的，并不与其他生产经营会议安排在一起。

13. 2.安全管理的直线责任制 杜邦安全管理措施的落实采用直线管理责任制，每一个业务部门的经理对所管辖的区域和人员的安全负有责任，而不是由安全部门去监督各部门安全管理措施的落实情况。 例如在休斯敦La Porte杜邦厂区，有四个生产不同产品的工厂，厂区的总经理对这四个工厂的安全业绩负责，各工厂的厂长对各自的工厂安全业绩负责，各工厂的每一个业务部门，如生产部或办公室的主管必须确保他们管辖区域内（生产车间或办公室）所有人员的安全，包括本部门的工作人员、外来的承包商或者参观者。厂区的SHE经理是厂区总经理在安全管理方面的总顾问，负责分析厂区的安全管理数据，引入新的安全管理方法和标准，并就安全管理的宏观方面提出建议，但这些方法的实施和建议的采纳是通过总经理来执行的。

14. 3.全员参与安全管理 　 通过200多年的发展，杜邦已经形成了全员参与的安全管理文化。在杜邦新加坡工厂，每个安全管理分委员会都有一般员工参加，这使得一线的操作工人在安全管理方面有充分的发言权。我们也看了新加坡工厂一年的培训计划，发现该厂人事部门必须对新进的员工进行一般的安全规定培训，而比较专业的安全技能培训则由安全部门和相应的生产部门提供。 　 杜邦的所有工厂都有全员参与的定期安全检查。杜邦新加坡工厂中心控制室的布告栏中有一份全年的安全检查计划表，上面规定了不同职位的人员进行安全检查的频率以及检查小组成员的组成，在经理检查时，都会安排一般员工一起检查，这样做的目的有两个：一是员工与经理一起进行安全检查可以让员工感觉到管理层在安全管理方面的“有感领导”；二是在检查过程中双方可以互补——经理对大局了解多，而操作工人对现场熟悉。与经理一起进行安全检查的操作工人不是固定的，这样可以让更多的操作工人与经理一起从事安全管理活动。

15. 4.安全是企业核心价值的体现 　 安全是杜邦公司的四大企业核心价值之一，这次参观也使我们对这种核心价值的体现深有感触。在休斯敦的La Porte厂区，总经理亲口告诉我们，他非常倚重他的SHE经理，他说他的提升在很大程度上取决于他的SHE经理的工作，同时他也强调，在提拔人的时候，SHE经理的提升机会与别的关键部门的经理一样多，或者更多。 　 在杜邦公司，所有的团队奖励、个人提升、各工厂在杜邦集团公司内部的地位与形象基本上由该部门的安全业绩决定。在杜邦内部会公布所有工厂的安全业绩，并进行排名，但不对生产业绩或盈利能力进行排名。所以，从事安全管理的人员都会受到从上到下的尊重。

16. 5.安全管理组织及其职责 杜邦安全管理组织结构是采用直线安全管理方式，从管理架构上充分体现了公司所强调的“谁主管、谁负责”的原则。杜邦公司的专职安全人员大多是从各个领域提拔出来的具有实际生产经验和管理经验的优秀管理人员，负责宏观安全管理的组织、策划、评估和技术支持等工作。在与杜邦公司各个层面的安全管理人员现场交流过程中，我们还深切体会到他们在杜邦公司这个重视安全的企业里所表现出的工作热情，充满自尊、自信与自豪。

18. 杜邦安全管理 杜邦安全环保管理系统简介

19. 杜邦公司谨向所有员工、客户、股东及社会大众承诺：杜邦一定会在尊重与爱护环境之前提下进行公司营运；在执行引领公司迈向成功的政策时，极力为员工、客户、股东及社会大众创造最高利益，所有作为绝不损及后代子孙之利益。杜邦公司谨向所有员工、客户、股东及社会大众承诺：杜邦一定会在尊重与爱护环境之前提下进行公司营运；在执行引领公司迈向成功的政策时，极力为员工、客户、股东及社会大众创造最高利益，所有作为绝不损及后代子孙之利益。 基于科技的不断进步与安全、卫生、环保的新知不断出炉，杜邦将持续提升我们在安全、卫生、环保的作为。我们分布于全世界的营运单位也将执行此安全、卫生、环保的承诺，同时展示出持续又显著的进步。杜邦全力支持"责任照顾"及"环保伙伴"两大方案之推动，来达成此承诺。 企业文化及管理阶层的承诺

20. 卓越营运最高的准则 零伤害、零疾病、零事故的目标 零废弃物、零排放的目标 能源节约、资源保护及动物保育 持续改善制程、操作及产品 开诚布公、导引政策 管理者及员工之承诺、责任

21. 杜邦深信「预防重于治疗」，为确保各项系统操作及人员运作均达到安全健康环保的最高标准，对于各项过程设计、安全防护、人员健康以及环境保护设施，从最初的工程设计规划，即纳入过程安全管理（Process Safety Management, PSM）系统的理念。过程安全管理的主要项目可分为人员管理、设备管理及技术管理三大部分，希望透过过程安全管理达到预防与过程有关的重大意外事件的发生。兹将各项目内容以及实施方式，分述如下： 安全卫生环保管理系统

22. (1)过程技术数据（Process Technology, PT） 过程安全数据是了解过程危害的基础，也是安全管理的第一步。它包括了物质危害数据、过程设计基础及设备设计基础三个部份，可帮助辨识及了解过程上有那些危害。 实施方式： 所有数据必须是书面的，并且要随时更新。 数据的收集要超越物质安全资料的范围。 过程要依技术规范来设计。 设备要依照设计规范来设计。 涵括过程中主要及可能的化学反应。 技术管理 (Technology)

23. (2)过程危害分析（Process Hazards Analysis, PHA） 过程危害分析是以有系统的方式来辨识评估，进而控制危害的一种工具，主要包含影响分析及过程危害评估。本单元强调每一项新的设施或每一个重要项目，在其设计和施工阶段及设备启用一段时间以后，都应该作过程危害分析。过程危害分析的实施应包括生产技术员、维护技术员、生产单位主管、维护单位主管及过程工程师。 实施方式： 将过程分成小的区域，再对各区域轮流作危害分析。 作分析之前，要确认过程危害资料是最新的。 搜集其它有关资料，如意外事件调查报告、变更纪录、操作程序等。 找出最糟及最可能发生的几种模拟状况，并评估其可能后果。 以有系统的方式做危害评估。 提出建议事项并跟催。 依各区危害之高低决定重复作危害分析的频率。 技术管理 (Technology)

24. (3)技术变更管理（Management of Change, MOC-Tech.） 任何过程上的变更都可能带来新的危害，本单元是在规范过程上所使用的物质、原过程设计及设备设计基础所作的任何变更，都必须经过相关人员的审查与核准，必要时并应作过程危害分析。它包括了：临时性或永久性变更的书面申请及审查程序。变更后数据的实时更新，相关作业人员的训练与沟通。 实施方式： 过程变更请求应详细记载：目的、技术基础、变更内容、工安卫生环保、操作步骤的改变、人员训练及沟通、变更期限、试验结束等。 由变更申请人提交申请，经有关人员审查核准。 有必要应做危害分析。 紧急变更的做法。 结案报告。 技术管理 (Technology)

25. (4)作业程序与安全工作步骤（Operating Procedure and Safe Practice） 作业程序是用来规范作业人员按照一定的步骤去操作，以维运转安全。安全工作步骤是一套现行最有效的检查及许可步骤，以确保工作的安全进行。它包括了：作业程序应与实际作业相符并应定期审查与更新，遵守一定的工作步骤，以维操作纪律与工作安全。 实施方式： 将过程划分成小的区域及操作事项，再针对各项拟出操作步骤。 步骤应包含开停车、正常操作、紧急状况下的操作、操作条件的范围及偏离的后果。 定期审查并更新。 注意如何避免泄漏或人员伤害，过程的主要危害及控制方法。 一定要依书面的步骤或程序来进行工作，保持高度的操作纪律。 警报及连锁的规定。 技术管理 (Technology)

26. (1)设备质量保证（Quality Assurance, QA） 本单元主要是在强调所有的设备及零组件均需依照原设计规范制作、组装及安装。设备质量保证的内容包括了：制定品保计划，作好供货商的选择，制造、组装、运输及初次安装时的监督，验收与测试。 实施方式： 采用较高标准的设计规范。 合格的检查人员。 使用检查表来制定品保计划及实行验收检查。 设备管理 (Facility)

27. (2)启用前安全检查（Pre-Start up Safety Review, PSSR） 本单元的目的是在规范所有的新设备或修改过的设备，在启用前均应作一次全面性的检查，以确保设备能安全运转。它包括了：是否依设计施工，测试及检查是否完整，操作程序是否齐全，过程危害评估是否完成，紧急应变计划是否完备等。 实施方式： 使用检查表。 跨部门小组进行检查。 现场勘查。 建议事项的跟催及完成。 定期稽核启用前安全检查的绩效。

28. (3)机械维修质量（Mechanical Integrity, MI） 本单元是要确保设备从初次安装到使用寿命极限期间之维修保养均能符合原有之设计。它包括了：标准维护程序，材料及零组件之品管，设备之检查与测试，预防保养及可靠性分析。 实施方式： 选定设备。 采用高标准之设计规范。 设备及零件的质量保证。 建立设备的历史数据及过程的操作条件纪录，并作分析。 依规范、经验或法规制度维修标准。 人员训练及资格检定。

29. (4)设备变更管理（Management of Change, MOC-Fac.） 本单元是要确保，在过程技术原来规范内，对设备所做的“类似原件汰换”式的修改，亦经过相关人员的审查与核准。它包括了：书面申请及审查程序，任何临时性或永久性的更改，均应在变更前取得核准。变更后的资料应实时更新，并对相关作业人员加以训练与沟通。 实施方式： 可与”过程技术变更的管理”合并实施。

30. (1)训练与绩效（Training & Performance） 本单元是要确保人员受到工作相关之训练，且能在工作上充分应用所学。同时要确保处理危害或危险性物质的人员能胜任所担负之工作，不会受到酒精或药物等外在的影响。它包括了：职前训练，资格认可，复习训练及在职训练。确保人员工作时之精神状态能胜任所交付之任务。 实施方式： 订定书面训练计划。 订定技能标准。 讲师合格标准。 妥善保存训练纪录。 人员管理 (Personnel)

31. (2)意外事件调查与沟通（Incident Investigation & Communication） 调查的目的是要防止意外事件的再发生，除非能找出意外发生的真正原因并立即加以改正，意外事件都可能重复的发生。 实施方式： 定义’意外事件’。 初期报告。 调查小组找出主因。 建议事项的跟催。 找出系统上的缺失以求改进。 分享调查结果。

32. (3)安全稽核（Auditing） 本单元要根据各单元所订的标准，评核其执行绩效。就实际观察到的优缺点，给予正面的回馈并指出有待改进之处。 实施方式： 订定稽核计划。 稽核程序表及检查表。 好坏都要纪录。 设定矫正措施的完成期限及责任归属。

33. (4)承包商管理（Contractor Performance） 本单元是要确保杜邦与承包商间的工作相关信息能充分沟通，承包商应负责训练其员工。它包括了承包商的选择标准，安全规则、工作危害及紧急应变之沟通，承包商的督导稽核。 实施方式： 合约中明定安全要求及责任归属。 现场承揽管理人。 坚持规定。 统计并审查承揽人的安全纪录。

34. (5)人员异动管理（Management of Change, MOC-Pers.） 本单元是要确保操作人员有最起码的过程经验与技能去管理过程安全。任何阶层的人员异动均须符合先前建立的管理标准。遇特殊情况时，应采取必要之补救措施，以确保人员具有最起码的过程经验与技能。它包括了过程经验与技能的最低标准，人员异动之限制及补救措施。 实施方式： 订定安全管理方面知识的最低要求。 操作危险设备的最低技能要求。 限制人员的异动频率。 训练计划。 适当人员担任辅佐工作。

35. (6)紧急应变（Emergency Planning & Response） 本单元是要对可能发生之重大意外事故，预先作好计划，在意外发生时，能采取立即而有效的措施，以减轻意外对人员、环境及设备所造成之损害。 实施方式： 在危害分析中找出最可能发生的严重事故。 订定对厂内及厂外应采取的措施。 分配任务。 演习及训练。 督导考核。 抢救计划。

36. 杜邦公司如何评估安全绩效 杜邦公司如何评估安全绩效

37. 绩效评估是安全管理的一环；安全计划的实施必须透过量测、监督及评估来确认执行的绩效。绩效评估是安全管理的一环；安全计划的实施必须透过量测、监督及评估来确认执行的绩效。 杜邦全球各事业单位都采用统一的安全准则（Safety & Health Guidelines）及绩效标准，若工厂当地的法令规定较杜邦严格者，则采用工厂所在地国家的法令规定。 杜邦公司如何评估安全绩效

38. 稽核是提升安全绩效的良方，所有的安全活动都透过稽核来评估是否达到计划目标。稽核结果在绩效评估的应用上是多方面的，它除了对发现的缺失采取改正的措施以外，不同的稽核有其不同的方法来表示安全绩效。稽核是提升安全绩效的良方，所有的安全活动都透过稽核来评估是否达到计划目标。稽核结果在绩效评估的应用上是多方面的，它除了对发现的缺失采取改正的措施以外，不同的稽核有其不同的方法来表示安全绩效。 『过程安全稽核』 『作业安全观察』 杜邦公司如何评估安全绩效

39. 『过程安全稽核』是安全管理系统稽核的一种，稽核是使用杜邦设计好的稽核检核表逐条逐项以『文件审查、人员访谈、现场查核』去考评每项（共269项）检核项目执行的情况，并以『打分数』表示其执行绩效。稽核结果的报告，除了所得『分数』之外，另有『总评』、『现场观察发现的缺点』等三份报告。『分数』绩效以实得分数除以满分的分数，即以达成目标的百分比率来表示，此即为量化绩效的部分﹔『总评』报告中，会把工厂的优点及重大缺点根据公司政策、法令规定及杜邦的安全准则加以评论，用以说明其优缺点并要求改进﹔『现场观察发现的缺点』，每一缺点都有『改善建议』，改善进建议是根据法令、杜邦的工程标准及安全准则而来的，被稽核单位必须依照『改善建议』执行改善并报备。这三份报告即是工厂在过程安全管理上的绩效。『过程安全稽核』是安全管理系统稽核的一种，稽核是使用杜邦设计好的稽核检核表逐条逐项以『文件审查、人员访谈、现场查核』去考评每项（共269项）检核项目执行的情况，并以『打分数』表示其执行绩效。稽核结果的报告，除了所得『分数』之外，另有『总评』、『现场观察发现的缺点』等三份报告。『分数』绩效以实得分数除以满分的分数，即以达成目标的百分比率来表示，此即为量化绩效的部分﹔『总评』报告中，会把工厂的优点及重大缺点根据公司政策、法令规定及杜邦的安全准则加以评论，用以说明其优缺点并要求改进﹔『现场观察发现的缺点』，每一缺点都有『改善建议』，改善进建议是根据法令、杜邦的工程标准及安全准则而来的，被稽核单位必须依照『改善建议』执行改善并报备。这三份报告即是工厂在过程安全管理上的绩效。 过程安全稽核是第二方稽核(Second Party Audit)的一种，这个稽核由杜邦总部派人组成稽核小组到各厂进行稽核。第二者稽核除『过程安全』之外还有『一般安全』、『职业健康』、『防火』、『环保』、『运输』等，共六种稽核，其稽核频率是根据工厂过程的危害特性、工厂意外事故发生的频率及严重性来决定。 『过程安全稽核』

40. 『作业安全观察』是主管人员对自己部属实施『行为安全』观察与改正的一种稽核。当观察到员工的不安全行为（Unsafe Act，UA）时，主管人员要立即与员工沟通，以改正员工的不安全行为。不安全状况（Unsafe Condition，UC）是人员不安全行为的结果，主管也必须追究并找到造成不安全状况的人并与其沟通面谈，面谈的目的是为告知他的错误，并教导他正确的做法（不是为了指责他），以提升员工的安全知识与观念，这是提升安全绩效最有效的方法之一。 『作业安全观察』

41. 把安全观察的结果转换为安全绩效指数（Safety Performance Index, SPI），将此结果作成展示板，竖立在工厂大门，让员工进出工厂大门即可看到自己的安全表现，这是各厂普遍采用的激励安全绩效方法。它是把不安全行为与不安全状况（UA / UC）依其严重性加以量化，比如：轻微的1/3分，中度的1分，严重的3分，分别乘以观察到的UA / UC的数目，即得总分数再除以当月观察人数以求得不安全绩效指数。安全绩效指数是以100减去不安全绩效指数，如下式： SPI=100—（本月观察到布安全行为总分数/本月观察到总人数）X 100 『作业安全观察』

42. 安全绩效指数提供的信息是：人员（包括员工与包商人员）遵守安全规定（安全规则，标准作业程序）的频率的高低；当安全绩效指数低时，表示这个工厂的人员的行为有很高的频率是不遵守安全规定的，这个工厂的伤害或事故频率必高；反之，必低，因为根据统计资料显示90%以上的伤害事故是由于『人的不安全行为的结果』。安全绩效指数提供的信息是：人员（包括员工与包商人员）遵守安全规定（安全规则，标准作业程序）的频率的高低；当安全绩效指数低时，表示这个工厂的人员的行为有很高的频率是不遵守安全规定的，这个工厂的伤害或事故频率必高；反之，必低，因为根据统计资料显示90%以上的伤害事故是由于『人的不安全行为的结果』。 『作业安全观察』

43. 杜邦的安全培训 杜邦的安全培训

44. 杜邦有一套非常成熟的安全培训系统。公司安全杜邦有一套非常成熟的安全培训系统。公司安全 培训队伍遍布世界各地,把杜邦的安全理念、安 全系统、安全管理,形成了安全产品——全套 DuPontTM工厂安全系统,在各地推广。该系统包 括五大内容：工作场所安全、人机工效、承包商 安全、资产效率和应急响应。

45.  a)应急响应计划培训。杜邦公司开发了一套杜邦应急响方法 a)应急响应计划培训。杜邦公司开发了一套杜邦应急响方法 (DuPont Emergency Response SolutionsTM),培训学员应急响 应的能力,培训应急响应方法,以及检查现有的应急响应计划 是否合适。这是一种灵活、客户化的培训,配有装备全新仪器 的培训车,并且开发了一个桌面培训模型(“Response City”),用 于模拟研究事故情况,讨论事故情况下的合适应急响应。

46. b) STOP(Safety Training Observation Program)培训：STOP是DuPontTM工厂安全系统的一个部分,主要培训现场安全观察和现场交流的能力。

47. STOP共分5个模块：STOP for SupervisionTM、Advanced STOPTM、STOP for EmployeesTM、STOP for Each OtherTM、和 STOP for Ergonomics>TM。其中STOP for SupervisionTM是基础,其它模块都是在此基础上建立的。通过STOP培训,使高层管理者、高级安全技术员、基层管理者成为有技能的安全观察员,具有辨识风险的能力,能够提出有力的预防和整改措施。杜邦的研究发现,引起损失工作日事件的原因有96%是由于不安全行为引起的,只有4%是其他原因,只要通过STOP培训,就可以在工作区域内评估出所有不安全行为,理论上讲伤害率可以下降96%。STOP培训非常注重对实际工作中遇到的问题的讨论,通过讨论和实践达到相互交流、相互学习的目的。

48. 除此以外,杜邦还非常重视对过程/危险物质的培训,除此以外,杜邦还非常重视对过程/危险物质的培训, 主要内容包括过程危险分析；过程安全和风险管理； HSE人员的资质培训等。

49. 杜邦员工行为安全管理系统 关键要素之操作篇

50. 信息沟通 要素主旨：通过安全信息的沟通可以推动安全工作的有效管 理。沟通包括：明确要沟通的信息；传达信息和确保传达的 信息得到企业各层面和员工的理解。有效的双向沟通包括对 安全绩效和模范员工进行大力表彰；通过报纸和电视对安全 论题进行广泛宣传；企业高层的安全管理信息可畅通无阻地 传达至员工，员工对安全的要求可畅通无阻地反映至企业的 高层等。